Дмитренко Святослав Артурович. Высшего образования Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
» и формируя необходимый информационно- аналитический инструментарий, как совокупность методологий, методов, методик, поставленных в соответствие с этапами стратегического планирования с целями устойчивого развития этой фирмы. информационно-аналитическое обеспечение (ИАО) Стейкхолдеры (СХ) Стратегическое планирование (СП) 50 ответственный уровень стратегии элементы стратегии менджмент компании корпоративная стратегия установка инвест приоритетов в пользу перспективных подразделений повышение производительности всех подразделений менеджмент подразделения бизнес стратегия Разработка конкурентной стратегии направления деятельности Разработка конкурентной стратегии распределение ресурсов Руководитель функциональная стратегия Разработка конкурентной путей Функционального достижение целей подразделения подразделения Руководитель операционная стратегия Оперативные задачи, планирование,отчетность среднего звена Персонал Операции Проведение операций Источник:составлено автором. Рисунок 8 – Модернизация структурно-логической схемы согласно Приложению В, Рисунок В.3 по предложенной макроструктуре трех колец Макроструктура на рисунке 7 позволяет модернизировать предложенную в [40; 52] схему, данную на рисунке В.3 приложения В, путем учета особенностей самой системы ИАО на этапах планирования, что представлено на рисунке 8. Система информационно-аналитического обеспечения 51 2.2 Современный инструментарий информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования 2.2.1 Методы анализа внешней и внутренней среды компании при обосновании стратегических плановых решений с учетом интересов стейкхолдеров Для решения вопроса о рекомендуемом спектре методов и прикладных методик, которые целесообразны и могут быть востребованы стейкхолдерами при формировании системы информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования крупнейших компаний (особенно высокотехнологичных), проведем анализ этих методов и методик для определения конкретной значимости и целесообразности применения каждого из них в данном контексте. При решении задач анализа внешнего окружения фирмы (макросреды), как известно, чаще применяется метод PESTLE-анализа [16]. Политическая область внешнего окружения фирмы (Political) отражает основные тенденции в социально-экономической политике правительства, оказывающие влияние на бизнес.К факторам политической области общего внешнего окружения относятся: - позиция правительства по отношению к различным отраслям экономик; - характеристика правительства, находящегося у власти; - лоббистские усилия различных парламентских групп (союзов и отраслевых ассоциаций); - позиции политический партий на выборах; - законодательные акты и иные документы, регламентирующие деятельность фирм определенной отрасли; - организационно-правовые формы фирм, которые действуют на территории государства; законодательные ограничения видов деятельности (обязательная сертификация для осуществления деятельности, ограничения по охране окружающей среды, необходимое лицензирование). Экономическая область (Economical), как часть области внешнего окружения, включает в себя факторы, определяющие условия экономической деятельности фирмы и внутри страны, и во внешнеэкономических отношениях с иностранными партнерами. К факторам общего внешнего окружения 52 экономической области относятся: - уровень валового национального продукта; - уровень валового внутреннего продукта; - объем национального дохода; - дефицит государственного бюджета; -котировка валюты государства; - величина уровня инфляции/величина уровня безработицы; - ставки налогов; - ставка рефинансирования Банка России; - ставка импортных/экспортных пошлин; - расходы федерального (местного) бюджета на поддержку фирм отдельных отраслей экономики (на поддержку сельского хозяйства, авиастроения, пищевой промышленности и т.д.). К социально-культурной области внешнего окружения (Social) относят факторы, которые характеризуют население страны, его традиции и восприятие им экономических процессов в стране. Факторами социальной области общего внешнего окружения являются: - жизненный уровень населения страны, его общекультурный и образовательный уровни; - уровень заработной платы; - стиль жизни и мобильность населения; - возрастная и социальная структура населения; - обычаи и ценности, религиозные предпочтения; - географическая концентрация населения и т. п. К научно-технической области (Technological) относят совокупность факторов, которые отражают прогрессивные тенденции развития науки и техники в стране и мире, политику государства в отношении наукоемких отраслей экономики. Факторами общего внешнего окружения научно-технической области являются:- государственные инновационные программы, проекты; - появление новых продуктов или услуг;- появление новых подходов к производству продуктов или услуг;- государственные приоритеты развития науки и технологий;- мировой уровень исследований и разработок в определенной отрасли знаний;- появление нового оборудования (механизмов, устройств); - создание нового сырья, комплектующих изделий, материалов; - появление новых квалификаций персонала для производства новых продуктов или услуг. К правовой области (Legal) относятся последние изменения в законодательном регулировании экономических отношений внутри страны и в международной сфере, ответственность и обязанности фирм, взаимодействие 53 фирм с обществом (вопросы трудоустройства, повышения квалификации рабочих), ограничения на виды деятельности и т. п. В данной области основным стейкхолдером выступает государство и удовлетворение его требований должно стоять в приоритете у фирмы. К экологической области Е (Environmental) следует отнести изменения в окружающей среде, изменения водных, воздушных и земельных ресурсов, которые существенным образом влияют на предприятие. От компании требуется совершенствование средств по производству товаров и средств производства и существенно снижающие вредные выбросы и отходы. Это вынуждает глобального стейкхолдера, неотъемлемых и контекстуальных стейкхолдеров формировать такое информационно-аналитическое обеспечения стратегического планирования компании, которое бы позволило решать задачи устойчивого развития своего бизнеса в существующих и будущих требованиях, которые общество предъявляет для сбережения природы. Нередко PESTLE-анализ проводится в усеченном варианте как PEST (или STEP), не включающим правовую компоненту L и компоненту окружающей среды E (Environmental), приложение Г.1. SWOT-анализ. SWOT-анализ является комплексным методом, анализирует и внешнюю, и внутреннюю среду предприятия. Он в меньшей степени, чем PESTLE-анализ уделяет внимание социальным и политическим характеристикам внешней среды. Поэтому, применение только одного из методов на начальном этапе стратегического планирования, как представляется, не будет достаточным. SWOT-анализ представляет собой методику выработки альтернативных стратегических решений путем учета взаимного воздействия сильных и слабых позиций предприятия, а также взаимного влияния возможностей и угроз для предприятия со стороны внешней среды. Название данного метода анализа [30] происходит из начальных букв слов: - сильные стороны предприятия S-strengths; слабые стороны предприятия W-weaknesses; O(opportunities) – возможности внешней среды фирмы; T(threats) – угрозы внешней среды фирмы. Данный метод позволяет обобщать итоговые данные анализа ближнего и дальнего окружения и 54 внутренней среды предприятия, определяя при этом самые важные угрозы и благоприятные возможности, сильные и слабые позиции предприятия с оценкой их взаимного влияния, разрабатывая в итоге новые или модернизируя прежние стратегические решения – приложение Г.2. В некоторых случаях выполняется комплексный SWOT-анализ, который нарушает правила попарного сравнения. Комплексный SWOT-анализ учитывает все возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны фирмы в совокупности и позволяет провести экспресс-разработку стратегии фирмы. Эти методы, безусловно, являются элементами аналитического обеспечения стратегического планирования. Однако, они недостаточно учитывают отраслевую специфику, в которой может находиться предприятие. Поэтому при формировании информационно-аналитического обеспечения обоснования стратегического плана предприятия при изучении внешней и внутренней среды компаний со специфическими технологиями (таких как АО «Российская электроника») целесообразно применение «Отраслевых методов» [13]. Поэтому необходим анализ отраслевых методов и основных результатов их применения в качестве инструментария информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования организации с учетом особенностей конкретной отрасли [11; 12]: 1) Метод анализа отраслевого окружения. Основная мысль метода заключается в том, что отрасль представляет собой совокупность предприятий, которые выпускают однородную продукцию и непосредственно конкурируют между собой. Особенности данного подхода: А) В состав отрасли включаются предприятия, которые выпускают однородный продукт или оказывают однородные услуги. Главные признаки выделения однородных продуктов, относимых к одной отрасли: удовлетворение схожей корневой потребности рынка; сходные технологии изготовления продукта (могут быть лишь небольшие отличия); схожие технологии потребления – похожий технологический принцип, положенный в основу эксплуатации и использования изделия. Если, хотя бы по одному признаку товары, работы и 55 услуги отличаются друг от друга, то их относят к различным отраслям (видам бизнеса). Также если товары, работы или услуги удовлетворяют одну и ту же корневую потребность рынка, но при этом технологии изготовления или потребления продукта не совпадают, то такие товары, работы или услуги считаются заменителями друг друга. Б) В состав отрасли включаются конкурирующие между собой фирмы. В) В состав отрасли включаются поставщики и потребители всех базовых фирм – это означает, что если организация не является поставщиком анализируемой фирмы, но снабжает ресурсами конкурента, то она должна быть включена в состав отрасли.Данный метод особенно эффективен для предприятий конкретных отраслей промышленности, поскольку построение стратегического планирования и его информационно-аналитическое обеспечение ориентируются на те показатели экономического и социального развития компании, которые достигнуты передовыми предприятиями отрасли. Например, в электронной промышленности лидером является компания SAMSUNG и большинство развивающихся предприятий в этой отрасли строят свою стратегию и ее аналитическое обеспечение, ориентируясь на величины показателей именно этой организации. 2) Метод анализа доминантных отраслевых характеристик. Доминантные отраслевые характеристики – это совокупность показателей, дающих общее представление об отрасли, эти показатели свидетельствуют о ее привлекательности для вновь входящих и уже работающих организаций. В соответствии с данными доминантных отраслевых характеристик, которые обычно представляются в виде таблицы [33], делается предварительный вывод об отраслевой привлекательности и об ограничениях работы в отрасли. Если выявляется, что отраслевая принадлежность организации по каким-то параметрам не привлекательна, то определяются способы изменения отраслевой специализации, рассчитываются дополнительные расходы, которые связаны с работой в низко привлекательной отрасли [33]. Очевидно, что в этом случае требуется и новое обоснование стратегии и соответствующего информационно- 56 аналитического обеспечения с учетом требований стейкхолдеров. Проведение анализа доминантных характеристик позволяет быстроразвивающимся компаниям ориентироваться на динамику роста показателей ведущих компаний отрасли. Так, АО «Российская электроника» при построении своей стратегии ориентируется на показатели компании SAMSUNG. 3) Метод анализа модели конкурентных сил в отрасли. Еще одним важным инструментом информационно-аналитического обеспечения для построения стратегического плана компании в высокотехнологичной отрасли является метод анализа модели конкурентных сил в отрасли [23].В этом случае модель включает в себя пять факторов (модель пяти сил Портера), которые влияют на конкуренцию между отраслевыми предприятиями. К этим факторам относятся: вновь входящие в отрасль компании экономическая сила поставщиков, конкурентный статус товаров-заменителей, экономическая сила потребителей и интенсивность непосредственной конкуренции. Такой инструмент особенно важен, если учесть тот факт, что даже в условиях западных санкций для российских предприятий вопрос конкуренции не сходит с повестки дня, поскольку видение и миссия ведущих технологических компаний определяют возможность их вхождения в элиту мировых производителей. Это требует решения важнейшего вопроса для крупных корпораций: создавать новую или совершенствовать свою уже существующую компанию в определенном секторе отрасли. Или, например, купить компанию конкурента в этом сегменте либо продать свою слабо рентабельную фирму холдинга. Такой подход особенно актуален для государственных компаний и госкорпораций с учетом задач и целей, которые поставлены их глобальным стейкхолдером о вхождении в состав топ- компаний мира. Подобные проблемы особенно актуальны сейчас, например, в радиоэлектронной отрасли РФ, где в силу отставания ряда государственных компаний в некоторых секторах отрасли по сравнению с частными предприятиями, покупка госкорпорациями частных компаний с высокой рентабельностью весьма актуальна. Это подтверждает целесообразность применения данного метода, как инструмента аналитического обеспечения 57 стратегического планирования при купле-продаже предприятий крупными акционерными компаниями и госкорпорациями. 4) Инструментарий аналитического обеспечения стратегического планирования при анализе внутренней среды организации должен включать методики, учитывающие специфику, характерную для высокотехнологичных организаций. Некоторые исследователи [98] предлагают формировать аналитическое обеспечение планирования только в зависимости от структуры организации. По мнению авторов внутренняя среда фирмы складывается из шести блоков: 1) блок управления маркетингом; 2) блок НИОКР и инноваций; 3) блок управления операциями; 4) финансовый блок; 5) блок организации управления; 6) блок управления персоналом. Очевидно, что рассматриваемая в [98] структура коммерческой компании не является универсальной сама по себе. В первую очередь, это связано с тем, что аналитическое обеспечение анализа внутренней среды организации, очевидно, формируется на основе требований неотъемлемых стейкхолдеров в зависимости от стратегии и структуры предприятия. Это соответствует новой макроструктуре, представленной на рисунке 7. Отметим, что важнейшая задача анализа внутренней среды – выявление сильных и слабых сторон фирмы. Сильная сторона: характеристика внутренней среды фирмы, которая позволяет добиться конкурентного преимущества на рынке (например, увеличить долю рынка по отдельным видам услуг либо повысить рентабельность продаж). Слабая сторона – характеристика внутренней среды, которая не позволяет добиться конкурентного преимущества на рынке и воспользоваться возможностями внешней среды, что приводит к получению убытков. Среди вариантов проведения анализа внутренней среды как метода информационно- аналитического обеспечения, следует отметить анализ инновационного потенциала, который направлен на выявление уровня внедрения новых продуктов и услуг в деятельность фирмы. Под инновационным потенциалом фирмы следует понимать весь объем располагаемых способностей (возможностей) и ресурсов, которые могут быть применены для реализации на 58 практике конкурентного преимущества фирмы. Только те ресурсы образуют стратегический потенциал, которые могут быть подвержены изменениям при воплощении целей стратегического планирования, обеспечивая тем самым конкурентные преимущества на рынке. Анализ инновационного потенциала включает в себя характеристику инновационной деятельности фирмы: степень совершенства системы инициации нововведений и проектной базы инноваций, количество осуществляемых исследовательских работ, число внедренных исследований, общее число направлений исследовательских работ. Для обследования инновационного потенциала фирмы используется метод технологического аудита. Анализ внутренней среды фирмы позволяет выявить оптимальные направления мер по извлечению реальной прибыли от реализуемых исследовательских работ, применения современного инновационного оборудования и преимуществ научно-технических кадров. Таким образом, анализ внутренней среды служит важнейшим источником информационно- аналитического обеспечения интересов стейкхолдеров при реализации инноваций плана стратегического развития организации, укрепляя обоснованность и целесообразность принимаемых стратегических решений. Метод технологического аудита –метод информационно-аналитического обеспечения, который позволяет оценить и идентифицировать области, где накоплен опыт и технологии, для определения путей их перспективного применения. Содержание этого метода сосредоточено на аудите: 1) технологии производства или характеристик его продукта; 2) реализуемых категорий технологий (технологии, присущие для данной компании, технологии не характерные для данной компании и являющиеся внешними технологиями, базовые технологии для данной компании); 3) идентификации главных технологий отраслей, где работает компания; 4) издержек и прибылей, приходящихся на главные технологии; 5) вновь возникающие новые технологии, не принятые на вооружение предприятием; 6) основные параметры главных технологий, отражающие их время жизни (жизненный цикл): позиция ключевых 59 технологий, которая отражает их жизненный цикл: технология, находящаяся на стадии формирования, жизнестойкая технология, быстропрогрессирующая технология, устойчиво-зрелая технология, теряющая свои позиции технология; 7) отставания или опережения в технологиях и технологических знаниях между данным предприятием и его конкурентами; 8) фазы проекта, на которые высшее руководство тратит большую часть своего времени (технико-экономическое обоснование, проектирование, исследование). Таким образом, определение характеристик метода технологического аудита, для крупной компании и корпорации позволяет сформировать аналитическое обеспечение, позволяющее дать рекомендации по целесообразности реализации инноваций и соответствующих объемов инвестиций в рамках стратегического планирования с учетом экономических интересов важнейших стейкхолдеров. Применение такого метода особенно важно, например, в современный период для радиоэлектронной промышленности, в которой ожидаются существенные инвестиции на период 2014 – 2025 гг. в размере 191 млрд рублей [137–139]. Анализ результатов использования отраслевых методов аналитического обеспечения стратегического планирования для крупных технологических компаний дан в таблице 1. Таблица 1 – Анализ результатов использования отраслевых методов аналитического обеспечения стратегического планирования для крупных технологических компаний: Метод/ результаты Метод анализа отраслевого окружения Метод анализа доминантных отраслевых характеристик Метод анализа модели конкурентных сил в отрасли. Метод технологического аудита Результаты использо- вания от- раслевых методов Рекомендации по целесо- образности ориентации на показатели развития пере- довых предприятий отрасли с целью выстраивания стратегии и бизнес-модели Рекомендации по целесообразности изменения специ- ализации компании в низко рентабельном сегменте отрасли Рекомендации по целесообразности купли- продажи компаний высокотехнологической отрасли Рекомендации по целесообразности реализации инно- ваций и соответствующих объемов инвестиций Источник: разработано автором. Отметим, что проведенный анализ показывает: |