Дмитренко Святослав Артурович. Высшего образования Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
часть информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования В отличие от методологии планирования, ориентированной на планово- отчетные периоды, проведение мониторинга реализации инвестиционных проектов осуществляется в реальном времени поэтапного осуществления инноваций, предусмотренных в стратегии развития организации. В этой связи вопросы периодичности классической квартальной и годовой отчетности при осуществлении мониторинга инвестиционных программ инноваций не актуальны, так как в этом случае возможен лишь последующий 81 анализ динамики наблюдаемых величин за определенный период времени. Поэтому при формировании информационно-аналитического обеспечения стратегического развития различают внешний и внутренний мониторинг. Внешний мониторинг должен осуществлять выявление и анализ внешних факторов, которые вносят возмущения в инвестиционные процессы, влияют на их показатели и ведут к девиации фактических значений от планируемых в инвестиционных проектах инноваций, предусмотренных стратегическим планом развития. Методы и показатели мониторинга, составляющие базу аналитического обеспечения стратегического планирования при проведении инвестиционных проектов по реализации инноваций, изложены в исследованиях по созданию общей методологии мониторинга и ее принципов [90; 119; 121; 124]. Метод проведения мониторинга инвестиционных проектов в соответствии с запланированными инновациями на предприятии может основываться на материалах Британского национального стандарта по управлению инновациями BS 7000-1: 2008 [119] и Руководства Осло [90]. В результате, аналитическое обеспечение развития организации будет включать сбалансированную систему показателей инвестиционных проектов инноваций при реализации стратегии, основные принципы формирования которых сформулированы согласно источникам [90; 119]. Однако ССП инвестиционных проектов до настоящего времени также фактически строятся на основе несовершенной фрагментарной макроструктуры информационно-аналитического обеспечения, согласно рисунку 4. Поэтому связь ССП инвестиционно-инновационных проектов с процессом стратегического планирования и соответствующими требованиями стейкхолдеров целесообразно строить на основе циклической макроструктуры информационно-аналитического обеспечения, данной на рисунке 7. Мониторинг реализации инновационных программ и проектов предполагает использование индексов, характеризующих ход запланированных процессов. К принципам формирования индексов инноваций при аналитическом обеспечении стратегии развития предприятии можно отнести: 1. Актуальность.Подразумевается, что исходные данные, которые 82 включаются в инвестиционные проекты согласно стратегическому плану – есть база по расчету индексов (показателей) инновационного проекта, отражающая текущее положение реализации проекта. 2. Универсальность.Подразумевается, что весь спектр индексов мониторинга является единым для всех структур организации и дочерних фирм, где осуществляется инновационный проект. 3. Релевантность.Подразумевается, что используемый спектр индексов мониторинга не должен быть переопределен, то есть в этот спектр не должны включаться индексы, не описывающие процессы при реализации инноваций. 4. Сопоставимость.Подразумевается, что используемый спектр индексов мониторинга должен быть получен при системных наблюдениях, образовывая динамический ряд. Стоимостные индексы для их сопоставимости мультиплицируются на индексы-дефляторы, рассчитываемые с учетом изменения цен. 5. Аддитивность.Подразумевается, что используемый спектр индексов мониторинга должен быть способен к конвертации и консолидации в обобщенные индексы инновационного проекта без дублирования. 6. Преемственность.Подразумевается, что используемый спектр исходных данных для определения индексов основывается на действующей отчетности компании, ее структурных подразделений и ее дочерних фирм. 7. Репрезентативность.Подразумевается, что используемый спектр индексов мониторинга инновационного проекта отражает ход реализации всех соответствующих бизнес-процессов в организации. 8. Прозрачность.Подразумевается, что используемый спектр индексов мониторинга инновационного проекта включается в отчетность организации, доступную для всех заинтересованных сторон. С учетом указанных принципов представим индексы мониторинга инноваций, которые должны входить в систему сбалансированных показателей аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия. Формирование таких индексов необходимо основывать на показаниях учета, 83 которые организуются согласно интегрированной отчетности (международные стандарты финансовой отчетности). Также проведение мониторинга результатов инноваций и определение индексов могут осуществляться на основе отчетности по инновациям в соответствии с документами организаций ЮНИДО и ОЭСР. Мониторинг организации, в которой реализуется инновационный проект – это способ контролирования индексов при реализации инновационного проекта путем формирования базы аналитического обеспечения стратегического планирования развития, контроля текущего состояния проведения бизнес- процессов в соответствии с ожидаемыми показателями проводимых инноваций, удовлетворяющих требованиям, сформулированным стейкхолерами. Причем, мониторинг должен быть многопараметрическим и комплексным, и характеризовать бизнес-процессы и программу инновации в целом за текущий период времени. Согласно международной практике статистические индексы в области инноваций и науки определяются рекомендациями по анализу собранных данных об инновационном развитии, представленными в Руководстве Осло и в Британском национальном стандарте: инновации и активность в инновационной деятельности компаний и корпораций представляется оценками по группе выработанных индексов [90; 119]. Индексы, определяющие новизну инновационных программ. Уровень инновационной программы на предприятии, определяется новизной процессов и проектов по реализации стратегии развития организации. Определение новизны реализуется на базе подхода, изложенного в Британском стандарте BS 7000-1:2008 по управлению инновациями и Руководстве Осло. В них основной уклон делается на фиксирование источников новизны, определяющих весь возможный спектр новшеств. В соответствии с этими документами спектр новизны представляется так. Максимальная степень новизны сопряжена с высоким риском и определяется уровнем «не делалось ранее никогда» (never done before) или «не представлялось ранее никогда» (never been seen). Очевидно, указанные уровни обладают весьма высоким потенциальным влиянием (great potential impact) и отдачей (returns). К средней степени новизны 84 относят новизну на рынке и новизну на предприятии. Она имеет невысокий риск и связана с внедрением известных новых технологий, ранее не применяемых на данном рынке и предприятии, но требующих разработки особых приемов внедрения на конкретном предприятии. Риск связан в основном с отсутствием опыта по применению новых технологий. К низшей степени новизны относят новизну на уровне департамента, подразделения, отдела и индивидуума. В этом случае риск минимальный, так как не применяются новейшие технологические процессы и разработки на основе новых знаний и приемов. Перечень индексов новизны инноваций показан в приложении Е.1. Теперь представим затратные индексы,определяемые при мониторинге инноваций, которые осуществляются в ходе реализации стратегических планов согласно [119]. Данные индексы, согласно Британскому стандарту, предлагается рассчитывать по данным мониторинга цепочки ценностей Портера [35]. В главе 4 «The value chain» этого стандарта определено, что «Potential innovations should be sought throughout the value chain…» («Потенциальные инновации следует искать по всей цепочке создания стоимости…»). Этим принципом следует руководствоваться и при обосновании инновационных программ стратегического развития предприятий, и при анализе их реализации. В методологии руководства Осло предлагается обеспечить сбор количественных индексов по издержкам на инновации за счет применения рекомендуемой классификации типов деятельности для реализуемых проектов. При этом в разделе 3.2 (пункт 360) руководства Осло подчеркивается, что стейкхолдеры, которые инициировали мониторинг, имеют право потребовать сбор количественных показателей по всем типам инноваций предприятия. В случае временных ограничений и проблем с измерением издержек на инновационную деятельность, стейкхолдеры могут истребовать сбор какого-либо ограниченного числа количественных индексов, характерных для конкретного вида инновации. В результате можно сказать, что в соответствии с Руководством Осло мониторинг инновационных программ при разработке и реализации стратегических планов предлагается проводить, учитывая интересы стейкхолдеров. Согласно Руководству, в соответствии с 85 типами деятельности при проведении инноваций предприятия все капитальные издержки по инновациям включаются в состав внутренних инвестиций: закупка новых технологий, передовых машин, оборудования и иных капитальных объектов, в том числе вложения в проведение организационных инноваций и инноваций в сфере маркетинга. Остальные же типы издержек относятся к текущим издержкам. Текущие издержки на инновационную деятельность включают в себя издержки на оплату труда, материалы и иные некапитальные издержки, связанные с оплатой поставок для реализации инновационной деятельности.Подчеркнем, что по пункту 345 Руководства различают: 1) субъективный подход, который характеризуется тем, что учитываются все полные издержки компании в результате инновационной деятельности за отчетный период без их увязки с реально реализуемыми проектами; 2) объективный подход, который характеризуется тем, что учитываются полные издержки на определенные инновации, реализованные в текущем периоде, когда затраты были произведены. Субъективный подход предполагает оценку как всех издержек на потенциальные и реально осуществляемые инновационные проекты, так и издержек, связанных с завершением инновационных проектов. Поэтому, чтобы получать достоверную информацию о полных издержках на инновации, Руководством Осло рекомендуется именно субъективный подход при осуществлении мониторинга бизнес-процессов инновационной программы стратегического плана развития предприятия. Российские исследователи [22; 49–51] предложили некоторое обобщенное представление методов Руководства Осло и BS 7000-1:2008 (Британский стандарт), которое учитывает особенности российских предприятий, что представлено в таблице Е.2 приложения Е. Таким образом, формирование инструментария аналитического обеспечения мониторинга выполнения стратегического планирования компании должно базироваться на основных положениях Руководства Осло и BS 7000- 1:2008 согласно таблице Е.3, с учетом специфики российских компаний, с 86 концентрацией на те показатели, которые отвечают интересам ключевых стейкхолдеров, в частности глобального стейкхолдера. 2.3 Метод потоков интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия Очевидно, что рекомендуемая макроструктура информационно- аналитического обеспечения на рисунке 7 является интегрированной, так как требует, чтобы для каждой компании был бы определен и весь спектр современного инструментария (методологий, методов, методик) качественного и количественного анализа, и весь перечень основных стейкхолдеров, чьи требования определяют формирование и исполнение стратегического плана на разных его этапах и использование необходимого аналитического инструментария. Поэтому, представляется целесообразным выделить следующие основные этапы стратегического планирования развития предприятия, требующие аналитического обеспечения: 1) формирование стратегического видения будущего компании и глобальных долгосрочных целей – перспектив развития, будущего образа компании, новых предлагаемых товаров, технологий, целевых аудиторий, товарных рынков с учетом их географии; 2) формирование миссии компании – постановка цели функционирования предприятия в настоящее время в данном бизнесе (товары, услуги, технологии): трансформация стратегического видения в практическую плоскость с позиций удовлетворения требований ключевых стейкхолдеров этого предприятия; 3) разработка стратегических целей по реализации видения и миссии; 4) разработка стратегии; 5) реализация стратегии; 6) мониторинг выполнения стратегического плана и оценка его результатов, принятие решений по УР (корректировка, по необходимости, видения, миссии, целей, бизнес-модели). 87 Таким образом, для каждого из этих шести этапов требуется специфическое информационно-аналитическое обеспечение, которое представляет собой совокупность методов и методик регистрации, обобщения и анализа информации для принятия решений, необходимых для успешного функционирования компании с соблюдением интересов ее стейкхолдеров. Поэтому каждому этапу стратегического планирования необходимо поставить в соответствие рекомендуемые и отобранные к применению методы и методики информационно- аналитического обеспечения, позволяющие обосновать и реализовать видение, миссию, стратегические цели, стратегический план, бизнес-модель предприятия, отражающие потребности его заинтересованных сторон. Отметим, что в ряде случаев, например, в новой компании, особенно с государственным участием, для реализации этих этапов, необходимы априорные знания характеристик бизнес-модели и важнейших для стейкхолдеров показателей. Обычно аналитики прибегают в этом случае к опыту и анализу уже существующих компаний на рассматриваемом рынке. Однако в случае компаний с решающим участием государственных структур их стратегическое видение и миссия определяются именно глобальным стейкхолдером, исходя из его политико-экономических и социальных приоритетов. Из изложенного следует, что с учетом этих же приоритетов должны осуществляться разработка и реализация стратегии такой компании, требующие составления ее бизнес-модели компании, моделирования бизнес-процессов и проведения их анализа. Для каждого этапа необходимо определить необходимое информационно- аналитическое обеспечение. Согласно перечисленным этапам, процесс стратегического планирования представлен на рисунке 11. Соответственно, систему взаимодействующих стейкхолдеров можно охарактеризовать в виде рисунка 12. Структура системы методов и показателей информационно-аналитического обеспечения при стратегическом планировании дана на рисунке 13. 88 Наконец, представим стратегическую карту метода потоков интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования на рисунке 14. Подчеркнем, что именно с помощью карты отражаются меры и взаимосвязи хозяйственных процессов, которые необходимо реализовывать, чтобы достичь стратегических целей организации. Отражая эти взаимосвязи на карте, ключевым стейкхолдерам возможно более обоснованно принимать решения по созданию устойчивости и конкурентного преимущества, как условия стабильного продолжительного развития предприятия. Определяя взаимосвязи бизнес-процессов по стратегической карте, становится очевидным не только группа стейкхолдеров, ответственных за процесс, но и привлекаемый ими аналитический инструментарий на каждом этапе стратегического планирования. В результате ключевые стейкхолдеры , и глобальный стейкхолдер в частности, имеют более объемную и конкретную аналитическую информацию как о ответственных исполнителях, контрактных стейкхолдерах, вовлеченных в реализацию стратегических целей и соответствующих бизнес-процессов, так и о том инструментарии аналитических показателей, по которым осуществляется оценка деятельности этих стейкхолдеров. Кроме того, составление и формирование карты аналитического обеспечения стратегического планирования развития предприятия позволяет глобальному и ключевым стейкхолдерам эффективнее осуществлять мониторинг реализации стратегических целей, поскольку реализация и составление карты, с помощью компьютерных и информационных технологий, позлит делать контроль и мониторинг в режиме реального времени, для чего необходимо создавать информационную сеть по предприятиям крупных корпораций или отрасли. Стрелки на рисунке 14 указывают потоки информационно-аналитического обеспечения, формирующие кольца макроструктуры, которые ранее показаны на рисунке 7. 89 Источник: разработано автором. Рисунок 11- Макроцепь процесса стратегического планирования Источник: разработано автором. Рисунок 12- Система взаимодействующих стейкхолдеров организации Сбалансированная система показателей Источник: разработано автором. Источник: разработано автором. Рисунок 13- Структура системы методов и показателей информационно аналитического обеспечения при стратегическом планировании Стратег ическое видение предпр иятия Мис сия пред прия тия Стратеги- ческое планир- ование УР, пути реализаци и целейУР Реализа ция стратег ическог о плана УР Мониторинг, Оценка результатов реализации плана и принятие решений по УР. Стратегиче ские цели по реализации видения и миссии Цели Эконом. Социал .Эколог. Глобальный стейкхолдер и другие неотъемлемые стейкхолдеры Неотъемлемые и конрактные стейкхолдеры в топ-менедж- менте компании контрактные (внутренние) и контекстуальные стейкхолдеры (внутренние) Контрак- тные стейк- холдеры (внешние) Показатели анализа внешней среды для формирования стратегического видения и миссии Показатели анализа внешней и внутрен- ней сред формирова ния стратегических целей предприятия Рекомендации школ стратегкого планиро- вания , бизнеспроце- ссов (БП), стратеги- ческие карты Показатели: интегрированной отчетности, ISO 9004,GRI, ЦСЦ, AA100, GAP, бизнес-процессов, рисков BS70001:2008 ,МИРК, затрат на аналитическое обеспечение. Система информационно-аналитического обеспечения методологии, методы, методики, щколы :методы IIB BABOK, PESTLE, SWOT, школы стратегического планирования, риски, стратегические карты, GAP-анализы, ЦСЦ-метод Портера, методика «полного» и «ускоренного» анализа бизнес-процессов и методы типа BPMS,ARIS,IDEF0, стандарты отчетности ISO 9004 , GRI,AA100 , методики инноваций: руководство Осло и в BS 7000-1:2008; методология мониторинга интеллектуальных (МИРК) и человеческих ресурсов, анализ затрат на аналитическое обеспечение в системе взаимодействующих стейкхолдеров. Контекс- туальные стейкхол- деры (внешние) 90 На рисунке 14 синие стрелки образуют кольцо 1, оранжевые стрелки – кольцо 2, красные стрелки – кольцо 3. Стейкхолдеры, выделенные двойным контуром, определяют контур предприятия. Сбалансированная система показателей Источник: разработано автором. Рисунок 14- Метод потоков интегрированного информационно- на баз Источник: разработано автором. Рисунок 14 – Метод потоков интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования на базе макроструктуры трех колец (стратегическая карта метода) Из изложенного следует, что разработка и реализация качественной стратегии требует составления бизнес-модели компании, моделирования бизнес- процессов и проведения их анализа. При этом, для каждого этапа необходимо определить соответствующие аналитические «инструменты» и необходимое информационное обеспечение. Согласно перечисленным этапам, процесс стратегического планирования дан на рисунке 11. Соответственно, систему Стратеги- ческое видение пред- приятия Миссия предпри- ятия Стратегические Цели: Экономические Социальные Экологические Стратеги- ческое пла- нирование УР, пути рализации целей Реализа ция стра- тегичес- кого плана УР Мониторинг, оценка результатов реа- лизации плана и принятие решений поУР Система информационно-аналитического обеспечения методологии, методы, методики, щколы : методы IIB BABOK, PESTLE, SWOT, школы стратегического планирования, риски, стратегические карты, GAP- анализ, ЦСЦ-метод Портера, методика «полного» и «ускоренного» анализа бизнес-процессов и методы типа BPMS, ARIS,IDEF0,стандарты отчетности МСФО, ISO 9004, GRI,AA100 , методики инноваций: руководство Осло и в BS 7000-1:2008; методология мониторинга интеллектуальных (МИРК) и человеческих ресурсов, анализ затрат на аналитическое обеспечение в системе взаимодействующих стейкхолдеров Показатели анализа внешней среды для формирования стратегического видения и миссии Показатели Анализа внешней и внутренней сред формиро- вания стратегических целей предприятия Рекомендации школ стратегкого планирова- ния ,бизнеспроц-в (БП), стратегические карты Показатели: интегрированной отчетности, ISO 9004 ,GRI,ЦСЦ, AA100,GAP,бизнес-процессов,МИРК, рисков, BS70001:2008, затрат на аналитическое обеспечение Контра ктные стейкх олдеры (внещн ие) Глобальный стейкхолдер и другие неотъемлемые стейкхолдеры Неотъемлемые и контрактные стейкхолдеры в топ-менеджменте контрактные (внут- ренние) и контексту - альные Контекстуа- льные стейк холры (внешние) 91 взаимодействующих стейкхолдеров можно охарактеризовать в виде рисунка 12. А именно первый блок (первый блок слева) внешних контрактных стейкхолдеров отражает совокупность заказчиков продукции предприятия, его поставщиков и деловых партнеров, чьи требования во многом определяют его операционную и инновационную стратегию. Второй блок «Глобальный стейкхолдер и другие неотъемлемые стейкхолдеры», включает собственников компании в лице государства и иных участников ее бизнеса, решающим образом воздействующих на ее стратегию. Третий блок «Неотъемлемые и контрактные стейкхолдеры в топ- менеджменте фирмы» объединяет подотчетных собственникам руководителей и специалистов, ответственных за формирование системы взаимодействия со всеми другими заинтересованными сторонами, анализ их требований, построение на их основе планов стратегического развития и их выполнение. Четвертый блок «контрактные (внутренние) и контекстуальные (внутренние) стейкхолдеры» характеризует исполнительный персонал компании, задействованный в процессах реализации стратегии и ее мониторинга. К пятому блоку отнесем внешних контекстуальных стейкхолдеров, таких как МАГАТЭ для компаний ядерной энергетики, экологические организации, профессиональные саморегулируемые организации, союзы и ассоциации (в радиоэлектронной промышленности – «Союз Машиностроителей РФ»), активно воздействующие на деятельность отечественной индустрии. Структура системы методов и показателей информационно-аналитического обеспечения при стратегическом планировании дана на рисунке 13. Наконец, представим стратегическую карту метода потоков интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования рисунок 14. Стрелки на рисунке 14 указывают потоки информационно- аналитического обеспечения, формирующие кольца макроструктуры, которые показаны на рисунке 7. В целях характеристики предлагаемого метода целесообразно дать следующие определения. 92 Единичный поток информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования – это компонента системы информационно- аналитического обеспечения (конкретные методики и сбалансированная система показателей), которая направлена на определенный этап процесса стратегического планирования, на его формирование, а также его реализацию, и которая востребована, воспринята к исполнению и применяема определенными категориями стейкхолдеров. Интегрированный поток информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования – это взаимосвязанная совокупность всех единичных потоков, направленных и обеспечивающих формирование системы сбалансированных показателей для реализации устойчивого развития организации. Таким образом, дав определение потоку, как компоненте информационно- аналитического обеспечения, востребованной заинтересованными сторонами, можно зафиксировать ответы на вопросы – кто (стейкхолдеры), куда (процесс планирования) и зачем (в целях стратегии устойчивого развития компании) направляет эти потоки. Тем самым определяются особенность и отличие от других методов [40; 42], предлагаемого метода, выделяющего и объединяющего как единичные потоки информационно-аналитического обеспечения, так и его интегрированный поток. Поэтому, определив возможные характеристики единичного потока, можно дать соответствующие характеристики интегральному потоку информационно- аналитического обеспечения. 2.4 Методика расчета стоимостных и временных показателей потоков аналитического обеспечения планирования предприятия Важной характеристикой любого (i-го) единичного потока информационно- аналитического обеспечения может служить величина времени (Т ед ), формула (1). Эту величину представляется возможным определить как сумму: времени, затраченного на формирование запроса (Т з ) на информационно-аналитическое 93 обеспечение (например, формирование запроса на анализ внешней среды), времени на реализацию инструментальных процедур аналитического обеспечения (Т ф ), времени на анализ результатов реализации инструментальных процедур информационного обеспечения и выработку решений на конкретном этапе процесса стратегического планирования (Т р ): (Т ед ) i = (Т з ) i + (Т ф ) i + (Т р ) i . (1) Из приведенной формулы (1) следует, что единичный поток может характеризовать определенный этап процесса стратегического планирования с циклической структурой, представленной на рисунке 7 с соответствующей характеристикой (Т ед ) i . Соответственно, временная характеристика интегрального потока информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования запишется согласно формуле (2): Т инт = ∑(Т ед ) i . (2) Отметим, что понимание направленности и возможной цикличности потоков информационно-аналитического обеспечения процесса каждого этапа планирования (тогда указанные времена (Т ед ) i будут периодами) можно определить именно на основе представленного метода рисунки 11 – 14 и макроструктуры рисунок 7. Определенные временные характеристики могут служить дополнительными показателями для контроля выполнения плана устойчивого развития в установленные сроки. Не менее важной характеристикой единичных потоков информационно- аналитического обеспечения стратегического планирования являются затраты на их формирование и функционирование. Поэтому целесообразно ввести показатель финансовых затрат потока (С ед ) i , который следует понимать как сумму связанных с ним финансовых затрат в соответствии с временем, затраченным на 94 образование этого потока, формула (3): (С ед ) i = (С з ) i + (С ф ) i + (С р ) i . (3) Соответственно, финансовый показатель затрат интегрального потока информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования запишется по формуле (4): С инт = ∑(С ед ) i . (4) Показатель удельной величины затрат единичного потока, формула (5), будет характеризовать и качественный уровень применяемых методик информационно-аналитического обеспечения, и финансовые возможности, и квалификацию участвующих в его формировании стейкхолдеров: (D ед ) i = (С ед /Т ед ) i = (С з /Т з ) i + (С ф /Т ф ) i + (С р /Т р ) i . (5) Характеристика удельной совокупной величины затрат интегрального потока информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования может быть представлена по формуле (6): D инт = ∑(D ед ) i . (6) Еще один поток, требующий оценки – единичный поток взаимодействия между категориями заинтересованных сторон в системе взаимодействующих стейкхолдеров рисунки 11, 14 в процессе стратегического планирования устойчивого развития. Запишем показатель затраченного времени в системе взаимодействия стейкхолдеров формулой (7): (Т st ) ∑ = ∑ i,j,k,n…. (Т st ) i,j,k,n… (7) 95 Например, в случае четырех категорий стейкхолдеров имеем формулу (8): (Т st ) ∑ = Т 1,2 +Т 1,3 +Т 1,4 +Т 2,3 +Т 2,4 +Т 3,4 +Т 1,2,3 +Т 1,2,4 +Т 1,3,4 +Т 2,3,4 +Т 1,2,3.4 . (8) По нижним индексам можно определить как условный номер, соответствующий определенному стейкхолдеру, так и количество взаимодействующих стейкхолдеров. Например, Т 1,2,3 - время взаимодействия трех стейкхолдеров с номерами № 1, № 2, № 3. Тогда затраты, формула (9), на взаимодействие между стейкхолдерами между собой (С st ) ∑ равны: (С st ) ∑ = ∑ i,j,k,n…. (С st ) i,j,k,n… (9) Логично тогда рассматривать удельную величину затрат по формуле (10): (С st /Т st ) ∑ = ∑ i,j,k,n…. (С st /Т st ) i,j,k,n… (10) Записи (8) – (10) являются формальными, так как взаимодействия между некоторыми стейкхолдерами могут отсутствовать ввиду особенностей организационной структуры предприятия, а значит, некоторые слагаемые могут быть равны нулю. Решить этот вопрос можно только представлением системы взаимодействия между стейкхолдерами предприятия в виде потоков информации, направляемых для решения от одних заинтересованных сторон к другим. Возможное табличное представление методики предложено в таблице 3. Как видно, представить из таблицы систему информационно-аналитического обеспечения без учета структуры системы взаимодействующих между собой стейкхолдеров, рисунок 12, весьма затруднительно, ибо неясно – как осуществляется взаимодействие между заинтересованными сторонами, хотя перечень стейкхолдеров и обозначен в таблице. Поэтому сложно оценить время на это взаимодействие и связанные с ним финансовые затраты. В 96 опубликованных работах [40; 42; 52; 84] не говорится о показателях, характеризующих сам процесс затрат на информационно-аналитическое обеспечение при стратегическом планирования. Но показатели, которые можно использовать для характеристики информационно-аналитического обеспечения, известны в литературе [53–60]. Однако в этих работах анализируются показатели, не затрагивающие затраты в системе взаимодействующих стейкхолдеров при реализации процесса стратегического планирования устойчивого развития. В то же время, представив методику в виде потоков информации на стратегической карте, в отличие от табличных и иных возможных средств, удается учесть полный спектр финансовых и временных затрат предприятия при организации информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования устойчивого развития. Подчеркнем, что если рассмотреть любой из шести приведенных в таблице 3 этапов стратегического планирования устойчивого развития (любая строка таблицы) и представить их с помощью связей - потоков, то образуется замкнутая структура рисунок 14. Поэтому, чтобы на основе аналитической таблицы оценить показатели затрат, например, по формулам (1) – (10), необходимо преобразовать эту таблицу в стратегическую карту, на которой будут показаны связи, определяющие потоки информационно-аналитического обеспечения устойчивого развития. Отметим, что, тем не менее, табличное представление имеет смысл, хотя бы с методической точки зрения, поскольку позволяет наглядно сравнить табличный вариант представления методики с подходом, который определяется методом потоков. 97 Таблица 3 – Табличное представление метода потоков интегрированного информационно- аналитического обеспечения стратегического планирования на базе макроструктуры трех колец Источник: разработано автором. Номер этапа Этапы стратегического планирования развития предприятия. Цель применения метода потоков интегрирован- ного информационно- аналитического обеспечения для стратегического плана. Методики применяемые в методе потоков интегриро- ванного информационно аналитического обеспечения. Результирующие показа- тели,индексы, (качественные/ количественные). Заинтересованные стороны (стейкхолдеры). 1,2 Формирование стратегического видения, миссии предприятия. Анализ внешней среды (ВС) предприятия. Ана- лиз и формирование системы взаимодейст- вующих стейкхолдеров. PESTLE-анализ с учетом интересов стейкхолдеров, оценка рисков ВС. Теория стейкхолдеров. Количественные и качественные показатели на основе требований стейкхолдеров. Балльные оценки. Глобальный и неотъемлемые стейкхолдеры. 3 Разработка стратегических целей: экономических, социальных, экологических, инвестиционны х. Составление бизнес- модели, бизнес- процессов по устойчивому развитию фирмы. Определение перспективных бизнес- проблем на основе сопоставления реального положения компании с требованиями стейкхолдеров. Осуществляется по принципам теорий стейкхолдеров и устойчивого развития: Фримена, Йенсена, Рикарта, Бариленко. Методы IIBA BABOK. Сравнительный и обоб- щенный анализ страте- гических целей конку- рентов, конкурентных технологий, инноваций. Целевые показатели решения выявленных бизнес-проблем. Глобальный неотъемлемые, конрактные (внешние) стейкхолдеры. 4 Разработка стратегического плана. Анализ внешней (ВС) и внутренней среды (ВН С), Рекомендации школ стратегического плани- рования, бизнес-модель и бизнес-процессов, стратегические карты. SWOT- анализ, методы стратегического анализа и экспертного прогнозирования, составление карт бизнес- процессов, оценка рисков ВНС, ВС, методы IIB BABOK. Сравнительный прогноз качественных и коли- чественных, финан- совых, промышленных, социальных экологичес- ких индексов, интел- лектуальных, человече- ских ресурсов. Неотъемлемые и контрактные стейкхолдеры (внешние). 5 Реализация стратегического плана. Текущий анализ внешней среды (ВС) и бизнес процессов (БП). PEST-анализ, методика «полного» анализа бизнес- процессов с учетом интересов стейкхолдеров. Методы: GRI, AA100, ОСЛО, BS700-1:2008, МИРК. методы IIBА BABOK. Периодический и текущий анализ и контроль качественных и количест-венных, финансовых, промышленных, социальных, экологи- ческих индексов, интеллектуальных, человеческих ресурсов. Неотъемлемые и контрактные стейкхолдеры. 6 Оценка резуль- татов выполнения плана и принятие решений по УР (корректировка, по необходимости, видения, миссии, целей, бизнес-модели). Анализ внутренней и внешней бизнес-среды актуализированных требований стейкхолдеров и реализованных бизнес- процессо, определения их количественных и качественных показателей УР, мониторинг интеллек- туальных ресурсов. SWOT и GAP-анализы, методика «ускоренного» анализа бизнес-процессов с учетом интересов стейкхол- деров; применение ЦСЦ- метода Портера. Методы: ОСЛО, BS 700-1:2008, МИРК методы IIBA BABOK анализ затрат на аналитическое обеспечение в системе стейкхолдеров. Анализ окончательных качественных и коли- чественных, финансовых, промышленных, социальных, эко- логических индексов, интеллектуальных, человеческих ресурсов. Глобальный, неотъемлемые и контрактные стейкхолдеры. 98 ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ 1. Проведен анализ работ по информационно-аналитическому обеспечению стратегического планирования, который показывает, что представленные в литературе методики аналитического обеспечения стратегического планирования строятся по схеме «анализ внутренней и внешней сред ↔ стратегия» или как последовательность этапов стратегии, как структурно-логические схемы, либо в виде схемы «контрактный стейкхолдер – стратегия». При этом не определяется единая логическая связь между фиксированным аналитическим обеспечением (методика, индексы), последовательными этапами планирования и конкретными категориями стейкхолдеров. Такие подходы не полностью отражают современные требования к обеспечению устойчивого развития современных корпораций по выполнению экономических, социальных и экологических потребностей заинтересованных сторон бизнеса, принципы формирования достоверной интегрированной отчетности. Особое значение имеют эти недостатки для крупных корпораций с наличием глобального стейкхолдера (С. 45–48). 2. Дано определение и представлена новая макроструктура интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия, соответствующая требованиям устойчивого развития компании и интересам стейкхолдеров рисунок 7 (С. 42; С. 49). Она органично объединяет существующие в литературе три варианта макроструктур информационного обеспечения, в итоге образуя единую макроструктуру, состоящую из трех замкнутых колец. Доказано, что даже при использовании весьма полного списка зарекомендовавших себя на практике инструментов аналитического обеспечения, а также представленных в научной литературе вариантов макроструктуры информационно-аналитического обеспечения, не представляется возможным в процессе стратегического планирования достаточно четко учитывать интересы всех стейкхолдеров, особенно интересы государства, как глобального стейкхолдера. Предложенная же макроструктура позволяет более обоснованно строить стратегические планы на основе принципов устойчивого 99 развития и четко выполнять требования современного вида отчетности ведущих предприятий – интегрированной отчетности, поскольку на каждом этапе стратегического планирования делает неотделимым их информационно- аналитическое обеспечение от требований стейкхолдеров. К тому же, предложенная новая макроструктура дает возможность глобальному стейкхолдеру и неотъемлемым стейкхолдерам крупных ресурсных компаний и госкорпораций аналитически обосновать эффективные шаги при стратегическом планировании устойчивого развития. Также на основе новой макроструктуры рисунок 7 предложена методика модернизации ранее рекомендованной в литературе структурно-логической схемы информационного обеспечения стратегии развития услуг телекоммуникационной компании рисунок 8 (С. 50). 3. Исследован аналитический инструментарий, представляющий спектр современных методологий, методов, методик и показателей с целью определения их взаимосвязи с требованиями определенных стейкхолдеров на конкретных этапах стратегического планирования. Особое внимание уделено аналитическому инструментарию в области бизнес-аналитики и инноваций, рекомендуемых Международным институтом бизнес-анализа (IIBA BABOK), Руководством ОСЛО, Британским стандартом BS 7000-1:2008 и системой МИРК (Мониторинг интеллектуальных ресурсов компании) (С. 74–79). 4. Показано, что, несмотря на вполне достаточный список рекомендаций по выбору методик информационно-аналитического обеспечения устойчивого развития, ни одна из них не обеспечивает связь между аналитическими показателями с соответствующими требованиями конкретных категорий заинтересованных сторон (в частности, государства), а также с соответствующими конкретными этапами циклического процесса стратегического планирования рисунок 7, рисунок 8 (С. 48–49). 5. В целях повышения эффективности аналитического обеспечения стратегического планирования при выполнении государственного оборонного заказа предложена модификация классификации видов анализа бизнес-процессов путем введения качественного и количественного анализа специфического 100 бизнес-процесса выполнения ГОЗ, рисунок 9 (С. 71). 6. Разработана методика расчета системы стоимостных и временных, абсолютных и удельных показателей потоков аналитического обеспечения стратегического планирования развития предприятия. В результате рекомендованы новые дополнительные показатели для определения полного спектра финансовых и временных затрат на информационно-аналитическое обеспечение стратегического планирования (С. 92–95). 7. Разработан метод потоков информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования устойчивого развития организации, который основан на новой макроструктуре и стейкхолдерском подходе, органично объединяя представленные в научной литературе возможные схемы информационно-аналитического обеспечения (С. 88–90). 8. Предложена методика интегрированного аналитического обеспечения, которая формирует цикличный процесс информационно-аналитического обеспечения на каждом этапе стратегического планирования устойчивого развития, а также удовлетворяет требования к составлению корпоративной интегрированной отчетности. При этом цикличность (макроструктура трех колец) характерна как для всего процесса аналитического обеспечения стратегического планирования, так и для каждого из этапов этого процесса. Предлагаемая методика позволяет обосновывать адекватные решения по стратегическому планированию и оценивать их выполнение с учетом затрат и требований заинтересованных сторон организации, а также разрабатывать стратегические карты аналитического обеспечения (С. 37; С. 38; С. 40; С. 51; С. 88–97). |