Дмитренко Святослав Артурович. Высшего образования Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
1. Аналитическое обеспечение стратегического планирования предприятия на основе PESTLE-метода позволяет стейкхолдерам обоснованно формировать стратегическое видение, миссию и стратегические цели компании [129], учитывая шесть компонент внешней среды,а также когдадается оценка результатов и корректировка стратегического видения, миссии, стратегических целей, бизнес- модели, на основе анализа бизнес-среды, методик анализа реализованных процессов, методик определения их количественных и качественных показателей. При проведении PESTLE –анализа предлагается рассмотреть влияние внешней среды в виде пары взаимодействия «внешняя среда «P,E,S,T,L,Е»-интересы стейкхолдеров» и\или «внешняя среда «P,E,S,T,L,E»– стратегический план». 2. SWOT-анализ предлагается применять при разработке аналитического обеспечения стратегии предприятия и при анализе результатов реализации стратегического плана. В качестве развития метода SWOT-анализа внутренней и внешней среды, целесообразно рассмотреть взаимодействие «среда-предприятие» в виде дополнительных попарных взаимодействий: «среда (внешняя и/или внутренняя) – интересы стейкхолдер» и\или «среда (внешняя и/или внутренняя) – этапы стратегии». 3. Анализ отраслевых методов показал необходимость их применения в качестве важных элементов инструментария аналитического обеспечения стратегического планирования фирмы (при выработке рекомендаций по созданию бизнес-модели, целесообразности инноваций и инвестиций) с учетом специфики системы взаимодействующих стейкхолдеров, характерной для отрасли. 4. Представляется целесообразным для крупных отраслевых компаний, а также государственных корпораций рекомендовать комплексное применение вышерассмотренных трех методов, что позволит эффективнее и объективнее применять результаты, полученные на основе этих методов для аналитического обеспечения стратегического планирования развития предприятий. 61 2.2.2 Анализ бизнес-процессов, их качественных и количественных показателей с учетом требований стейкхолдеров, стандарты и нотации как инструмент информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования Реализация стратегического плана может быть обеспечена лишь при помощи разработки адекватной бизнес-модели предприятия, представляющей собой упорядоченную совокупность бизнес-процессов. Успешность разработки и реализации стратегии предполагает создание эффективной бизнес-модели, предусматривающей систему взаимодействия компании со своими стейкхолдерами, включая глобального стейкхолдера (государство), неотъемлемых стейкхолдеров (например, акционеров), контрактных стейкхолдеров (управляющий аппарат компании, персонал, заказчиков и деловых партнеров) и другие заинтересованные стороны. При этом выбор предприятием методологии бизнес-анализа, как инструмента информационно-аналитического обеспечения, является важнейшим аспектом создания эффективной системы взаимодействия со стейкхолдерами. Одним из элементов современного инструментария информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования на основе изучения интересов стейкхолдеров при построении стратегии и бизнес- моделиявляется методика «полного» анализа бизнес-процессов. Эта методика рассматривает фирму в виде комплексной системы, включающей взаимосвязанные подсистемы. Методикой «полного» анализа бизнес-процессов охватываются любые, имеющиеся в распоряжении компании объекты, ресурсы, процессы, порядок их реализации, индексы и показатели оценки эффективности стратегии и работы предприятия в интересах стейкхолдеров. Данная методика характеризуется в основном способностью охватить информационные и материальные потоки и их пересечения между компаниями в холдинге или между подразделениями на предприятии. Характерный временной интервал проведения «полного» анализа с получением информационно-аналитических данных для обоснования действий по получению положительных результатов в реализации стратегического плана в соответствии с усредненными данными о применении 62 данной методики составляет от шести до двенадцати месяцев. При проведении «полного» анализа глобальный стейкхолдер, контекстуальные и контрактные стейкхолдеры в лице высшего руководства предприятия не должны жестко ограничивать по времени исполнителей (бизнес-аналитиков), так как точность получения информационно-аналитических данных является главным и востребованным результатом для заинтересованных сторон по учету их интересов на бесконфликтной основе с соответствующим успехом всей реализации стратегического плана. Эта методика применяется в основном крупными предприятиями, в том числе корпорациями и холдингами, в обязанность которых входит гарантированное своевременное и достоверное информационно- аналитическое обеспечение глобального и неотъемлемых стейкхолдеров, а также формирование современной интегрированной отчетности, отражающей для всех заинтересованных сторон не только финансово-экономическое, но и социальное, экологическое и инвестиционное состояние дел, которое призвано удовлетворять их требования. Подчеркнем условность временных рамок проведения «полного» анализа в 6 – 12 месяцев. Современная практика применения методики показывает, что для адекватного и достоверного информационно-аналитического обеспечения стейкхолдеров по реализации стратегии на российском предприятии численностью от трех до пяти тысяч сотрудников требуется работа около 10 бизнес-аналитиков в течение от двух до трех лет. Зачастую высший менеджмент российских крупных компаний недооценивает значение «полного» анализа, не желая производить столь длительную и дорогую работу. Однако, чем детальнее будет проработана и осуществлена методика «полного» анализа бизнес- процессов, тем больше возможностей для компании обдумать варианты разрешения возможных споров между заинтересованными лицами. Нужно также учесть тот факт, что в ходе полного анализа при выполнении требований неотъемлемых стейкхолдеров и глобального стейкхолдера, предприятие не должно причинять вреда своей финансовой и экономической устойчивости, срывая план стратегического устойчивого развития. При применении данной методики востребованные стейкхолдерами информационно-аналитические 63 материалы, в конечном итоге должны привести к построению такой стратегии и системы управления предприятием, которые ориентированы на выполнение бизнес-процессов, сглаживающих возникающие противоречия между стейкхолдерами и гарантирующих реализацию стратегического плана. Эта методика редко находит свое применение на практике в чистом виде, но принципиальный порядок ее реализации представлен подробно в приложении Д.1. Таким образом, методику полного анализа бизнес процессов, проводимого с учетом показателей, интересующих стейкхолдеров, целесообразно применять как инструмент информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования в целях оценки реализованных бизнес-процессов, их количественных и качественных показателей для обоснования корректировок стратегического видения, общих целей стратегии и бизнес-модели компании [11; 16; 26; 27; 66; 68; 133; 134]. Однако потребности аналитического обеспечения реализации стратегических планов обусловливают необходимость применения и методики «ускоренного» анализа бизнес-процессов с учетом интересов стейкхолдеров. Эта методика получила название ускоренной ввиду следующих причин: а) необходимость быстрого получения информации о результатах анализа конкретных бизнес-процессов (от двух до трех месяцев), востребованных стейкхолдерами при реализации стратегического плана, ввиду недостижения ожидаемых результатов или для получения предварительных данных по инновационным проектам; б) необходимость анализа бизнес-процессов при отсутствии концепции последующего долговременного применения моделей процессов. Особенность этой методики в том, что в соответствии с требованием стейкхолдеров будут подлежать анализу не все, а лишь интересующие стейкхолдеров процессы, имеющие место на предприятии в целом или в отдельных подразделениях. Из-за сжатых сроков следует ограниченность и некоторая поверхностность результатов анализа этой методики. Именно поэтому данная методика, позволяющая описывать ограниченное число отобранных процессов за «малый» период времени, названа «ускоренной». Главная причина 64 ограниченности информационно-аналитических результатов данной методики выражается именно в ограниченности во времени и в самой попытке получить достоверную информацию за этот период времени. В российской практике на работу бизнес-аналитиков по «ускоренной» методике отводится около 3 – 8 месяцев в зависимости от масштабов и сложности организации. При этом практически не учитываются объемы ресурсов, задействованных в процессах, которые анализируются. Так что достоверность результатов, представляемых затем как информационно-аналитическое документирование изученных процессов, требует внимательного и критического отношения. Важно также учитывать объемы процессов и лимит времени. При этом простые статистические соотношения, когда на анализ процессов с участием от трех до пяти тысяч работников требуется до 3 лет работы 8 – 10 аналитиков не срабатывают в случае применения ускоренного метода. Так, известны на практике примеры, когда для проведения «ускоренного» метода задействовали два десятка высококвалифицированных работников, но положительных результатов это не принесло. Очевидно, что эффективность работы аналитиков в большой мере связана с применением современных программных средств моделирования и анализа бизнес-процессов, например ARIS, Business Process Analysis Suite, Business Studio и др. [25–27; 66; 68]. Вывод из приведенных здесь данных следующий: сложность бизнес-процессов требует совершенно определенного времени и не всегда зависит от количества аналитиков, что существенно влияет на определение проблемных мест и адекватных мер по реорганизации самих бизнес-процессов. Таким образом, зная указанные основные недостатки и адекватно оценивания проблему «лимит времени и объем бизнес-процесса», «ускоренная» методика представляет собой важный инструмент информационно- аналитического обеспечения стратегического планирования, позволяющий в короткие сроки давать оценки показателей бизнес-процессов, востребованных ключевыми стейкхолдерами предприятия при стратегическом планировании. Бизнес-процессы, анализируемые «ускоренным» методом. Анализу подвергаются процессы, которые отражают степень реализации стратегического 65 плана, а соответственно и требования неотъемлемых стейкхолдеров [25; 65]: А) главные (основные) бизнес-процессы, образующие центры прибылей; Б) вспомогательные бизнес-процессы, образующие центры издержек; В) бизнес- процессы, составляющие основы управления организацией. А. Главные (основные) бизнес-процессы, образующие центры прибылей: в этих процессах образуется главный продукт, формируются стоимость и цена этого продукта, выходящего на рынок. В качестве основных процессов при этом выделяют: 1) анализ рынка/требований потребителя; 2) ценовое предложение/тендер; 3) проектирование продукта и процесса; 4) валидация/верификация продукта и процесса; 5) изготовление/производство; 6) поставка; 7) послепродажный сервис; 8) обращение с рекламациями. Б. Вспомогательные процессы (центры издержек): эти процессы не связаны с созданием основного продукта. Вспомогательные процессы (центры издержек) – это: 1) обучение; 2) подбор персонала; 3) обеспечение инструментом; 4) обслуживание оборудования; 5) управление измерительными системами; 6) выбор/одобрение/управление поставщиками. В. Бизнес-процессы, составляющие основы управления организацией. Это процессы, направленные на управление предприятием: 1) бизнес- планирование; 2) постановка целей; 3) разработка целей в области качества; 4) учет, контроль и оценка функционирования; 5) анализ высшим руководством процессов управления организацией; 6) планирование ресурсов; 7) внутренние коммуникации; 8) менеджмент внутренних аудитов. Показатели бизнес-процессов. Для каждого процесса набор показателей индивидуален и специфичен. Их возможно сгруппировать на виды: показатели входа, ресурсов и результативности (выхода) бизнес-процессов, их стоимости, времени, качества и фрагментации, а также комбинированные показатели, позволяющие оценивать эффективность бизнес-процессов [11]. Недостатки и достоинства «ускоренного» метода анализа. Российская практика показывает, что данный метод не является эффективным для полного описания бизнес-процессов, и он не приводит к удовлетворению всех требований 66 стейкхолдеров организации. При этом надоучитывать, что сами по себе процессы не исполняются самопроизвольно, так как их выполняют ее определенные подразделения (бизнес-единицы). Но при ускоренном анализе возникают проблемы взаимодействия отдельных бизнес-процессов, которые, по мнению организации, нуждаются в улучшении, с другими процессами (функциями подразделений). Из-за этого фирме становится очень сложно реорганизовывать процессы, выбранные руководством для улучшения, не затрагивая остальные, что приводит к увеличению сроков анализа бизнес-процессов, к увеличению срока проекта в целом, порой к его провалу, а также к неизбежности увеличения бюджета для проведения самого анализа. В этой связи можно выделить следующие недостатки ускоренной методики анализа: 1. Субъективное определение списка основных бизнес-процессов с определением внешних по отношению к ним входов/выходов. 2. Трудности и субъективизм при детерминировании входов и выходов процессов, являющихся внутренними по отношению к вспомогательным и главным (основным) процессам. 3. Субъективизм при детерминировании вспомогательных бизнес-процессов. 4. Трудности и субъективизм при определении функций конкретных бизнес- процессов предприятия; 5. При последующей детализации описания бизнес- процессов их границы существенно меняются; 6. Субъективизм при детализации описания бизнес-процессов в плане перечня функций предприятия, включаемых в данный процесс; 7. При создании процессов часть функций подразделений, оказывается, не привязанной к определенному процессу. Рекомендации по применению метода «ускоренного» анализа. Руководству крупных компаний и холдингов целесообразно использовать данный метод для постановки задачи «локального» анализа бизнес-процессов в интересах стейкхолдеров при реализации стратегического плана. Иногда организация требует улучшить свои результаты по отдельным бизнес-процессам, а не по всем, которые осуществляются организацией. То есть, выбирается ограниченный перечень процессов, которые нужно улучшить, проводится их анализ, по результатам которого в бизнес-процессы вносятся изменения для удовлетворения 67 требований стейкхолдеров. Таким образом, при аналитическом обеспечении исполнения стратегических планов предприятия формируются индивидуальные модели для каждого процесса по принципу «как надо» на базе индексов и показателей, согласно избранным требованиям стейкхолдеров. В заключение отметим, чтометод «ускоренного» анализа бизнес-процессов применяется с целью получения быстрой оценки текущих показателей предприятия, интересных в плане контроля и информационного обеспечения удовлетворения требований различных стейкхолдеров фирмы. Это основная положительная сторона метода. Но ввиду многочисленных указанных отрицательных аспектов метода, связанных с несоответствием выделяемых ресурсов масштабам необходимых работ, на фирме должен проводиться периодический анализ изменений требований ключевых стейкхолдеров и соответствия им моделей бизнес-процессов, а также систематическая корректировка данных моделей. При выборе проекта организация должна осознавать, что из-за недостатков ускоренного метода организация берет на себя высокие риски. Возможное его совершенствование может заключаться в применении экономико-математических методов и современных информационных технологий, минимизирующих воздействия отрицательных факторов на изучаемые процессы, например, путем ускорения сбора и обработки информации необходимой для анализа. Таким образом, методику «ускоренного» анализа бизнес процессов, проводимую с учетом показателей, интересующих стейкхолдеров, целесообразно применять на таком этапе предлагаемого процесса аналитического обеспечения стратегического планирования, когда происходит «реализация стратегии» и необходимо быстро проверять качественные и количественные показатели отдельных этапов реализуемых проектов, а также на заключительном этапе этого процесса стратегического планирования, когда осуществляетсяанализ всех фактически реализуемых бизнес-процессов для оценки достигнутых результатов и оперативной корректировки деталей стратегических планов. Процедура реализации этой методики представлена в приложении Д.2.Проведенное 68 исследование методов «полного» и «ускоренного» анализа бизнес-процессов, как инструментария аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия, позволяет определить следующий важный для практики аспект. Почти все рассмотренные в литературе случаи применения методик анализа бизнес-процессов сосредоточены на структуре процессов, которые по своей сути связаны с коммерческой (производственной или финансовой) деятельностью предприятия, и, согласно приведенной классификации, рассматриваются как главные (основные) бизнес-процессы, образующие центры прибылей. При этом все перечисленные центры прибылей, совершенно не отражают специфику бизнес-процессов, связанных с реализацией важнейшей компоненты деятельности многих современных российских предприятий – выполнением Государственного оборонного заказа (ГОЗ). В силу парадигмы, присущей современной экономике РФ, (уже ранее упомянутой), ГОЗ реализуется не только исключительно государственными предприятиями, но и полностью частными. И в этом случае роль глобального стейкхолдера чрезвычайно важна, поскольку именно государство, своими законодательными актами регулирует экономические отношения между государственными и частными компаниями при выполнении ГОЗ. Предприятия, финансируемые государством, фиксируют прибыль по всей цепочке производства продукции, при этом частные организации, зачастую, привлекают финансы по коммерческим кредитам, более дорогим, чем финансовые ресурсы, предоставляемые глобальным стейкхолдером государственным предприятиям. Таким образом, ни в одной из методик анализа бизнес-процессов не был рассмотрен такой бизнес-процесс, который обуславливает образование «центра убыточности» в результате несовершенства законодательной базы, регулирующей экономические отношения между стейкхолдерами при изготовлении продукции ГОЗ. Применение бизнес-анализа, как инструментария аналитического обеспечения стратегического планирования позволяет определить такие центры и обосновать соответствующие рекомендации. Далее будет исследован вопрос о специфике аспектов аналитического обеспечения стратегического планирования, связанных с 69 реализацией ГОЗ. Для чего надо проанализировать методики анализа качественных и количественных показателей бизнес-процессов как инструментария аналитического обеспечения стратегического планирования. Методики анализа качественных и количественных показателей бизнес-процессов позволяют полнее формировать аналитическое обеспечение предприятия с учетом требований стейкхолдеров при стратегическом планировании развития организации. При этом анализ бизнес-процессов должен включать в себя не только использование графических блок-схем, но и анализ всей информации о хозяйственной деятельности фирмы, измерение и оценку показателей бизнес-процессов, их сравнительный анализ. Для этого могут быть использованы различные виды количественного и качественного анализа. Методы анализа бизнес-процессов можно разделить на два основных вида: количественные и качественные методы. Качественный подход к проведению анализа процессов бизнеса основан на: - сравнении бизнес-процессов с некоторыми типовыми требованиями; - визуальном анализе графических блок-схем процессов; - анализе субъективных оценок бизнес-процессов сотрудниками фирмы, а также внешними специалистами. Существует несколько методик субъективной оценки бизнес- процессов, которые были разработаны такими исследователями как Хаммер и Чампи, Робсон и Уллах [26]. Для качественного анализа бизнес-процессов могут также использоваться традиционные для экономического анализа методы SWOT- анализа или известная матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Также можно предложить метод качественной оценки бизнес-процессов, который основан на анализе соответствия бизнес-процесса типовым требованиям фирмы. Типовые требования предлагаются и основываются на стандартах ИСО серии 9000. Обзор методов определения качественных показателей бизнес-процесса с учетом требований стейкхолдеров представлен в приложении Д.3. Методы количественного анализа бизнес-процессов в специальной литературе рассмотрены достаточно подробно. Основное содержание количественного анализа состоит в сборе, обработке и анализе учетно- 70 статистической информации о бизнес-процессах фирмы. Многие из таких методов создавались как инструменты, применяемые при разработках и использовании систем управления качеством. Так, на современных зарубежных фирмах широко применяются методы имитационного моделирования бизнес- процессов и АВС (Absorption Based Costing) – анализ бизнес-процессов (операционный анализ затрат). Их применение на практике достаточно затратно и требует большого промежутка времени для выполнения. Получение существенных результатов от данных количественных методов характерно только для тех фирм, которые имеют четкую регламентацию бизнес-процессов и средств измерения их показателей. Если таких регламентаций на фирме нет, то использование этих методов является нецелесообразным. Большинство российских фирм не имеют четкой регламентации бизнес-процессов, поэтому использование АВС-анализа и имитационного моделирования не представляется своевременным. Обзор методов определения качественных показателей бизнес- процесса с учетом требований стейкхолдеров представлен в приложении Д.4. Особое значение имеет анализ бизнес-процессов с целью оценки их соответствия требованиям законодательных и нормативных актов. Это особенно актуально ввиду интересов глобального стейкхолдера, поскольку именно государство своими законодательными актами определяет взаимоотношения между частными компаниями и организациями с решающим государственным участием. Поэтому важно отметить, что предложенная в литературе классификация видов анализа бизнес-процессов [26; 27] не учитывает анализ интересов стейкхолдеров частных компаний и глобального стейкхолдера крупных компаний, холдингов и корпораций при реализации стратегического планирования в случае выполнении ГОЗ. Поэтому на рисунке 9 оранжевым цветом отмечены позиции, учитывающие этот вид анализа, а, кроме того, анализ влияния законодательства на бизнес- процессы, исполняемые частными фирмами и госкомпаниями. Анализ конкретного бизнес-процесса, связанного с ГОЗ и выработка рекомендаций по использованию его результатов рассмотрены в главе 3. 71 Источник: разработано автором. Рисунок 9 - Модификация классификации видов анализа бизнес-процессов по данным [26] Аналитическое обеспечение стратегического планирования на современном этапе уже не мыслится без моделирования бизнес-процессов, которое дает возможность быстрее осуществлять принятие стратегических решений компаний. Это особенно важно для крупных компаний, холдингов и корпораций. В частности, моделирование позволяет анализировать не только деятельность фирмы, но и ее взаимодействие с внешним окружением (другими фирмами, поставщиками и заказчиками), организацию ее работы на отдельно взятом участке (департаменте). Моделирование также позволяет организации заранее осуществить оценку определенного бизнес-явления с разных точек зрения. Моделирование бизнес-процессов должно вестись в соответствии со стандартами моделирования (проектирования), в число которых входят: Виды анализа бизнес-процессов Качественный анализ бизнес-процессов Анализ на основе субъективных Количественный анализ бизнес-процессов Измерение анализа показателей Анализ проблем процесса Анализ процесса по отношению к требованиям SWOT-анализ процессов Анализ ранжирования процессов Визуальный анализ графических схем Анализ входов/выходов Анализ функций Анализ ресурсов Анализ персонала Анализ оборудования Анализ программного обеспечения Анализ процесса по отношению к типовым Анализ процесса по отношению к нормативным актам Количественный анализ бизнес-процесса по отношению к законодательству (ГОЗ) интересов стейкхолдеров компаний разного вида собственности Анализ индексов эффективности процесса Имитационное моделирование процесса Анализ индексов продукта процесса Анализ клиентов АВС-анализ процесса Сравнительный анализ процесса Качественный анализ рентабельности бизнес- процесса (ГОЗ) для компаний разного вида собственности 72 1) стандарты проектирования бизнес-процессов; 2) отраслевые стандарты бизнес-процессов; 3) стандарты проектирования бизнес-процессов организации и ранее ей принятые установочные концепции. Если рассматривать каждый приведенный пункт, то к первому можно отнести широко известное семейство стандартов IDEF, унифицированный язык моделирования UML, технологии описания бизнес-процессов Catalysis (Computer Associates), концепцию и программные системы BPM. К отраслевым стандартам относят утверждаемые федеральными органами исполнительной власти стандарты, разрабатываемые на основе рекомендаций государственных и международных организаций. К таким рекомендациям относятся: APICS, ISA, ISO и др. Стандарты самой организации обычно подразумевают комбинирование первого и второго пунктов, а также других правил, принятых в организации. Несмотря на ограничения, постановщики задач и исполнители проектов всегда находят возможности для интерпретации необходимых стандартов. Их согласованные точки зрения, не противоречащие стандартам и нормативным ограничениям, называются установочными концепциями [29]. За счет управления бизнес-процессами, организация может улучшить свое положение и нормально функционировать. Управление процессами позволяет организации: - уменьшить временные издержки; - оптимизировать использование ресурсов; - уменьшить финансовые затраты; - увеличить эффективность организации; - увеличить качество продукта или услуги; - повысить удовлетворенность клиентов и своих собственных сотрудников. При осуществлении структурного моделирования бизнес-процессов в модели должны быть отражены: - действующая организационная структура компании; - документы, используемые при исполнении моделируемых бизнес- процессов и необходимые для моделирования документооборота, с объяснениями 73 их основного смысла; - структура бизнес-процессов, которая отражает их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам; - диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, которые отражают последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т. п.) между действующими лицами. При детальном моделировании бизнес-процессов обычно используют язык UML и отражают требуемую детализацию. С помощью информационного моделирования можно произвести анализ, регламентировать часть работ и провести необходимые изменения для улучшения деятельности компании, а именно: оптимизацию деятельности, реинжиниринг, устранение узких мест и т. д. Таким образом, существенно снижаются субъективизм и время проведения анализа в целях обоснования планов стратегического развития. Это особенно существенно при построении систем информационно-аналитического обеспечения стратегии крупных акционерных компаний и корпораций с большим количеством входящих в них предприятий, которые являются ведущими в своем сегменте производства. Поэтому для глобального стейкхолдера таких компаний и корпораций принципиально важно применение информационных технологий для аналитического обеспечения разработки стратегий, когда для принятия решений требуется обработка большого числа возможных вариантов путей реализации поставленных стратегических целей. Обзор методологий, нотаций для моделирования бизнес-процессов представлен в приложении Д.5. 2.2.3 Показатели интеллектуальных ресурсов, социальные и экологические показатели, стратегические карты при формировании аналитического обеспечения стратегического планирования фирмы В эпоху экономики знаний стратегическое планирование невозможно без аналитического обоснования мер по формированию и рациональному использованию интеллектуальных ресурсов. Состояние и использование интеллектуального капитала компании, как важнейшего драйвера стратегического 74 развития, находит свое отражение и в современной интегрированной отчетности, внедряемой в ведущих мировых и отечественных компаниях [99]. Поэтому такие важнейшие аспекты как конкурентоспособность и устойчивость развития компании объективно требуют качественного информационно-аналитического обеспечения формирования и использования интеллектуальных ресурсов [100]. Но даже при составлении финансовой отчетности по МСФО возникают определенные трудности из-за отсутствия надежных апробированных методов определения и оценки интеллектуальных ресурсов. Эта проблема занимает одно из центральных мест в дискуссиях о корпоративной отчетности ввиду необходимости четкого определения издержек на интеллектуальные ресурсы и оценки эффективности их использования. Еще более остра эта проблема в отношении стратегического планирования интеллектуального капитала. Показатели для определения издержек на формирование интеллектуальных ресурсов и оценки их использования составляют суть аналитического обеспечения стратегического планирования интеллектуального капитала. Но проблемы возникают даже при понимании издержек на интеллектуальные ресурсы [113]. Анализ литературных источников [99; 100; 113] позволяет определить следующие компоненты информационно-аналитического обеспечения оценки интеллектуальных ресурсов предприятия: а) отчет об оценке интеллектуальных ресурсов, предоставляемый внешним стейкхолдерам предприятия; б) спецификация индексов и показателей интеллектуальных ресурсов; в) сопоставление показателей, рассчитанных предприятием, с показателями, по которым делают выводы организации, финансирующие инвестиционные проекты стратегического плана. Для обобщающих оценок укажем структуру показателей интеллектуального капитала и характерную оценку его составляющих для произвольно выбранной компании на рисунке 10 и сравнение этих показателей с соответствующими по стране и Европе по таблице 2. По приведенным показателям в таблице сделаем следующие замечания. Оценка топ-менеджеров производится по компонентам, основной из которых успехи компании при данном корпусе менеджмента. Часто крупное 75 предприятие заключает соответствующие контракты с независимыми компаниями (PWC, Deloitte), составляющие эти оценки, наряду с другими. В таблице приведены средневзвешенные оценки, согласно данным сайта [138]. Обычно под корпоративным университетом понимается образовательная организация, созданная самой фирмой, например, Технический институт Samsung. Источник: Сuozzo, B. Intellectual capital disclosure: a structured literature review/ B. Сuozzo, J. Dumay, M. Palmaccio, R. Lombardi// Journal of Intelectual Capital, 2017, Vol. 18, Iss:1, pp 9-28. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.emeraldgrouppublishing.com/products/journals/journals.htm?id=jic (Дата обращения: 12.05.2016). Рисунок 10 –Показатели интеллектуального капитала и их структура (адаптировано согласно источнику) Показатели интеллектуального капитала Показатели человеческих ресурсов Показатели инновационных ресурсов Показатели информационных ресурсов Показатели отношенческих ресурсов 1.Зарплата на 1-го работника 2.Наличие корпоративного университета 3.Уровень топ-менеджеров 1.Расходы на НИОКР 2.Наличие и число патентов НМА 1.Наличие ERP системы 2.Наличие системы управления знаниями (УЗ) 3.Качество сайта. 1.Наличие иностранного капитала 2.Цитируемость сайта 3.Количество филиалов 4. Доля расходов на рекламу в выручке 76 Таблица 2 – Характерная оценка составляющих показателей интеллектуальных ресурсов одной из компаний АО «Росэлектроника», а также по отрасли радиоэлектронной промышленности в РФ, в Европе и в мире за 2014-2016 гг. Источник: составлено автором по данным [17; 137; 138; 152 – 155]. Показатель Предприятие Среднее по отрасли РФ Среднее по отрасли в Европе Среднее в мире Гуманитарные ресурсы Средняя заработная плата на 1 работника (млн. $ в год) 0,006 0,012 0,06 0,065 Уровень топ-менеджеров и совета директоров (0-2) 1 0,85 1,3 1,5 Количество корпоративных и базовых отраслевых университетов 2 10 14 16 Информационные ресурсы Доля ERP (системы планирования ресурсов) в общей системе планирования. % 3 10 45 50 Доля системы управ-ления знаниями в общих затратах на создание продукта в НМА. % 2 5 25 30 Качество сайта (1-4) 2 1,5 3,5 3,5 Инновационные ресурсы Доля расходов на НИОКР в активах фирмы 0,002 0,0015 0,04 0,05 Количество патентов 15 39 1235 1500 Доля нематериальных активов (НМА) в балансе компании. 0,02 0,017 0,15 0,2 Отношенченские ресурсы Наличие иностранного капитала% 0 12 55 35 Цитируемость сайта компании (0-10) 2,5 2,1 6,1 6,5 Количество филиалов 1 7,5 56 70 Доля расходов на рекламу в выручке 0,1 0,13 0,15 0,14 Вхождение предприятий (число) в отраслевые ассоциации 1 35 34 31 77 Однако в СССР традиционно существовали отраслевые государственные вузы. В настоящее время в РФ эти вузы, оставаясь государственными, стали базовыми для крупных компаний, имеющих в них свои кафедры. В нефтегазовой промышленности РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина является базовым отраслевым университетом для компаний «Лукойл», «Газпром», «ТатНефть». В радиоэлектронной отрасли спектр базовых включает такие университеты как НИУ «МИЭТ», НИУ МГТУ им. Н.Э. Баумана и др. Поэтому в таблице к числу корпоративных (базовых отраслевых) отнесены университеты, проводящие исследования, выпускающие и переподготавливающие специалистов для компаний [138] как в РФ, так и за рубежом. В Европе и в мире список таких университетов широк ввиду радиоэлектронного бума, указанное число университетов соответствует данным международных рейтинговых агентств ТНЕ и QS [152]. Наличие ERP (системы планирования ресурсов) в общей системе планирования зависит от отрасли и 100% доля в общем объеме планирования компании достаточная редкость на практике. Зачастую сами крупные компании создают свои ERP и редко применяют готовые модули ERP. Основные разработчики ERP – SAP, ORACLE, MICROSOFT. Данные о доле ERP в ведущих компаниях в Европе и в мире составляют около 50% [153]. Наличие системы управления знаниями (СУЗ) позволяет формировать направления интеллектуальной деятельности в компании для создания новых или модернизированных продуктов и услуг. То есть управление знаниями объединяет ряд свойственных отрасли компетенций, способствующих развитию инноваций. Оценка этого направления деятельности определяется как доля затрат на новые знания в затратах компании при создании нового продукта, отражаемого в стоимости НМА (нематериальных активов компании – торговых знаков, брендов, патентов, ноу-хау и т.д.). Показатели СУЗ показаны на основании источников [154, 138]. Балльные оценки качества сайтов, определяются рядом аспектов: потоком доверия, потоком цитирования, уровнем пользователей из соцсетей, 78 цитируемостью сайта компании [138; 155]. Определенные в таблице 2 показатели интеллектуального капитала являются важным элементом ССП при аналитическом обеспечении стратегического планирования компании, поскольку позволяют прогнозировать потенциал персонала компании в конкурентной борьбе при реализации стратегических целей предприятия. Теперь охарактеризуем ту часть информационно-аналитического обеспечения, которая направлена на социальную сферу стратегического планирования. Для этого отметим социальные показатели, которые должны быть достигнуты в ходе реализации стратегических целей, поставленных глобальным стейкхолдером, неотъемлемыми стейкхолдерами и находятся в сфере интересов контекстуальных стейкхолдеров. Подчеркнем, что решение социальных задач является неотъемлемым аспектом устойчивости развития крупных компании, особенно тех из них, которые ставят своей целью достижение высоких экономических показателей мирового уровня. В соответствии с работой [12] к социальным показателям относятся следующие: 1. Относительный индекс занятости (безработицы) после завершения этапов или программ, входящих в план стратегии развития предприятия; 2. Средняя заработная плата персонала после завершения этапов или программ, входящих в план стратегии развития предприятия; 3. Средняя численность населения на 1 кв. км. территории региона после завершения этапов или программ, входящих в план стратегии развития предприятия; 4. Степень квалифицированности персонала после завершения этапов стратегии или программ, входящих в план стратегии развития предприятия; 5. Социальная инфраструктура после завершения этапов или программ, входящих в план стратегии развития предприятия. В интересах стратегического планирования к социальным показателям надо относить и сохранение/создание рабочих мест и количество работников, прошедших подготовку и повышение 79 квалификации, и количество производственных травм и профзаболеваний, и наличие социальных гарантий и выплат (социальный пакет), и затраты на охрану труда и т.п. Качественное аналитическое обеспечение социальной стратегии предприятия позволяет руководству компании реализовывать на практике социальное равновесие, особенно в крупных компаниях, холдингах и корпорациях. Экологические показатели, которые должны быть сформированы и обоснованы информационно-аналитическим обеспечением стратегического планирования развития организации, определяют уровень экологической устойчивости в общей ориентации тройственных результатов деятельности компании в области устойчивого развития. В этой связи в соответствии с работой [12] к экологическим показателям следует отнести: А. Уменьшение (ужесточение предельно-допустимых норм) концентрации вредных веществ, шума, загрязнение водных, воздушных и земных ресурсов; Б. Улучшение процессов использования ресурсов в плане увеличения доли и количества экологичных производств после инвестпрограммы. В этой связи компанией в стратегических планах должны предусматриваться объемы вредных выбросов, сбросов и отходов и меры по их сокращению, природоохранные мероприятия и необходимые для их осуществления текущие и капитальные затраты, платежи за загрязнение окружающей среды. Карты стратегического планирования и сбалансированная система показателей. При разработке стратегии предприятиями, как известно, в последнее время, применяется стратегическая карта [12; 37; 56; 57; 58] (СК), с помощью которой отражают меры и взаимосвязи процессов (бизнес- процессов), необходимые для достижения стратегических целей компании. Именно эти взаимосвязи, как указывается в работе [37], отражают создание устойчивого конкурентного преимущества, как условия устойчивого развития компании. При этом, как указывается автором [37], устойчивое развитие определяется успешным стратегическим планированием, когда компания вырабатывает согласованные действия, направленные, например, на снижение суммарных затрат, создания 80 стоимости, на инновации с определением нематериальных активов важных для их поддержки. Очевидно, что этим и другим целям, определенным с помощью стратегической карты, должны быть поставлены соответствующие показатели. Какими должны быть эти показатели? В работе Каплана и Нортона они были названы «сбалансированной системой показателей», при этом авторы [17] указывают, что для того, чтобы достичь определенные стратегические цели, предприятию надо организовать систему программ (стратегические инициативы), реализуя которые возможно получить намеченные значения показателей. Чтобы построить «сбалансированную систему показателей» (ССП) Каплан и Нортон предложили строить ее на базе четырех составляющих: финансовой, клиентской, внутренней и обучении. По мнению авторов, эти четыре направления отражают равновесие: 1) между финансовыми и нефинансовыми индексами, внешними и внутренними факторами деятельности компании. Примеры таких карт даны в приложении В. Однако формирование стратегических карт должно основываться на адекватной информационно-аналитической базе. Но в [37], стратегическая карта фактически строится по фрагментарной макроструктуре рисунок 4. Поэтому при построении стратегических карт целесообразно применение циклической макроструктуры аналитического обеспечения, представленной на рисунке 7. 2.2.4 Мониторинг реализации инвестиционных программ инноваций как |