ЭУМК Управление в апк. Вопросы к экзамену по дисциплине Управление в апк для студентов заочного (сокращенного) обучения специальности 080502. 65 Экономика и управление на предприятиях апк
 Скачать 4.07 Mb.
|
|
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИХ ВЫПОЛНЕНИЯ 3.1. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ «МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ» Цель занятия. Изучить и освоить основные принципы организации работы аппарата управления сельскохозяйственного предприятия по разработке и принятию управленческих решений. Условия и исходные материалы. Занятие проводится с использованием данных, полученных студентами в тех хозяйствах, в которых они проходили производственную практику, в отдельных случаях - по материалам кафедры. В процессе подготовки к занятию студенты знакомятся с соответствующей литературой, изучают нормативные документы, рекомендованные преподавателем при чтении лекций по этой теме. По итогам занятия каждый студент готовит вариант управленческого решения в установленной форме по заданной хозяйственной ситуации. Варианты решения рассматриваются на занятии и обсуждаются студентами под руководством преподавателя. Порядок и методика выполнения задания. Эффективность и качество принимаемых решений - одна из центральных проблем в комплексной программе совершенствования системы управления экономикой. Принятие решения - одна из наиболее важных и сложных функций руководителя. Управленческое решение имеет специфические особенности, которые отличают его от других видов решений: оно воздействует на коллективную трудовую деятельность работников сельскохозяйственного предприятия или объединения; может быть принято только работником или звеном аппарата управления, наделенным соответствующими правами и ответственностью; принимается в ситуации, когда требуется определенное изменение в процессе производства для достижения поставленной цели. Каждое управленческое решение должно соответствовать определенным требованиям: быть всесторонне обоснованным; правомерным и полномочным (в рамках предоставленных данному лицу прав, без нарушения компетенции нижестоящих руководителей и органов); полностью охватывать проблемы; согласовываться с ранее принятыми решениями; своевременно приниматься и доводиться до исполнителей. В обязанности работника, разрабатывающего управленческое решение, входят: определение целей и формулирование проблемы, анализ материальных, финансовых и трудовых ресурсов, которые необходимы для его реализации, другой информации согласование системы мероприятий и сроков их выполнения со всеми заинтересованными службами управления сельскохозяйственным предприятием; юридическое обоснование; подготовка проекта решения (приказа, распоряжения, постановления и т. д.). Процесс выполнения управленческого решения должен распределяться по всем ступеням аппарата управления предприятия, исключать дублирование и неполное использование представленных 500тветствующему работнику или звену управления полномочии. «Идеальная,> схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, сбора и изучения другой необходимой информации производится разработка вариантов решений, из которых выбирают лучшее. Число разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. В табл. 36 представлены этапы и процедуры принятия решения. 36. Этапы и процедуры принятия управленческого решения
На этапе разработки вариантов решения проблемы выдвигают максимально возможное число альтернативных вариантов с учетом конкретной ситуации и степени риска. Следующий этап - выбор из альтернативных вариантов наилучшего. Для этого определяют ограничения и критерии допустимых решений, а из них - наиболее полезные или предпочтительные. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управления, а оно, в свою очередь, определяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете - эффективность и прибыльность. Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих при менять экономико-математические методы. С помощью этих методов определяются лучшие решения, например, по таким направлениям, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текуших издержек или максимизация производительности труда и т. д. Нередко в качестве критерия применяют фактор времени, что особенно важно в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Однако на практике часто возникает необходимость решения слабоструктурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки вариантов осуществляется в три этапа. На первом этапе формируются важнейшие критерии, необходимость следования которым не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (всущности являющимся критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие требованиям и сомнительные. На втором этапе анализируют варианты по остальным критериям, а на третьем оценивают степень риска, возникающего в результате принятия решения. В сельскохозяйственных организациях признаками возникновения или существования проблем является снижение уровня рентабельности производства продукции, проблемы с ее реализацией, ухудшение экономического состояния предприятия в целом или отдельных его отраслей, нарастание дезорганизующих факторов. Проблема может быть долгосрочной или краткосрочной, руководителям и специалистам необходимо это выяснить. Особого внимания и глубокого анализа требуют долгосрочные проблемы, охватывающие все предприятия отрасли (например, неблагоприятные внешние условия, приводящие сельскохозяйственные предприятия к кризису). Такие проблемы следует расчленять на подпроблемы, анализировать и решать каждую отдельно. Когда решение принято, разрабатываются мероприятия по организации его выполнения. Составляется проект решения. Если решение перспективное, общее, его проект, как правило, обсуждается совместно с общественными организациями, а также на заседаниях различных коллегиальных органов. Принимается программа действий по выполнению решения, которая состоит из следующих элементов: кто, что, где, когда и как делает; кто, когда, как и кого контролирует. Принятое решение доводится до исполнителей в виде административного акта - документа организационного регламентирования, нормирования или инструктирования (приказа, распоряжения, инструкции, протокола). Документы могут иметь различную степень директивности. Они предусматривают либо обязательное выполнение (например, приказ), либо имеют ограничения по предельным требованиям (распоряжения), либо выступают как методические указания. Решение должно быть принято и сформулировано таким образом, чтобы создавались условия и возникало желание у подчиненных быстрее его выполнить. Своевременность выполнения решения в значительной степени определяется оперативностью его доведения до исполнителей. Реализация выбранного решения включает три взаимосвязанных операции: организацию, контроль и оценку эффективности выполнения. Организация выполнения решения заключается в доведении его до сведения членов коллектива, расстановке исполнителей и согласовании их действий, инструктаже, определении полномочий работников, стимулировании и регулировании их деятельности. Если решения сложные, многоцелевые, разрабатывают различные организационные планы их реализации (сетевые графики, планы-графики, целевые программы, оперограммы и т. д.). В этих планах устанавливают цели, подцели, сроки выполнения решений, исполнителей по каждой операции, распределение людей, техники, других ресурсов (рис. 18). Организация выполнения решения неразрывно связана с контролем, который способствует высококачественной реализации поставленной цели, укреплению дисциплины, развитию деловитости и инициативы. Определяют объекты или предметы контроля, назначают работников, его осуществляющих, выбирают методы контроля; организуют контрольную службу. И, наконец, последний этап - оценка эффективности решения проблемы. Рассмотрим несколько примеров разработки и принятия управленческих решений. 1. Решение по выбору новой стратегии развития. В связи с низкими показателями экономической эффективности производства на сельскохозяйственном предприятии и необходимостью избежать банкротства возникла необходимость выбора новой стратегии развития. Цели предприятия в этом случае заключаются в выживании в тяжелых кризисных условиях; сохранении и упрочении позиций на рынке конкурентоспособной продукции; создании предпосылок для дальнейшей интервенции на рынке; максимальном использовании и наращивании потенциала предприятия. Конкретные цели можно сформулировать следующим образом: а) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции: А (зерно), Б (молоко), В (мясо), поиске различных каналов реализации; б) разработать и реализовать программу интеграции и кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством, переработкой, хранением и реализацией продукции А, Б и В с целью привлечения деловых инвестиций; Чтобы изменить систему и структуру управления организацией с целью повышения их гибкости, оперативности и создания максимально благоприятных условий для развития творчества и более полного использования потенциала работников. «Дерево решений» этой проблемы. Для простоты в нем учтены всего три уровня декомпозиции: на l-м выделены три стратегические линии развития: 1 - развитие рынка сбыта, 2 - кооперация с другими компаниями, 3 - изменение менеджмента; на 2-м каждая из линий стратегий декомпозирована на составляющие: 1.1- рынок на экспорт и 1.2 - рынок внутренний; 2.1 - единая кооперация, 2.2 - кооперация в форме вхождения в предпринимательскую технологически связанную сеть, 2.3 - кооперация в форме сети независимых компаний на условиях долевого инвестирования; 3.1 - изменение структурного состава организации, 3.2 - изменение структуры управления, 3.3 - изменение стиля руководства и культуры взаимоотношений. 3-й уровень позволяет еще более конкретизировать принятое решение. Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен по регионам или группам стран (например, 1.1.1 - страны СНГ, 1.1.2 - страны Юго-Восточной Азии ит. д.). Соответственно рынок сбыта продукции внутри страны требует детализации по экономическим регионам или субъектам Федерации (например, 1.2.1 - рынок сбыта в Центральном регионе, 1.2.2 - в Западной Сибири и т. д.). Если продолжить развертку на 4-й уровень, можно представить цели, связанные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем, на 5-м - задачи завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции и т. д. В конечном счете «дерево решений,) предстает в виде совокупности задач, необходимых для реализации выбранной стратегии.
37. Вертикальный анализ структуры баланса СПК "Нива»
Судя по приведенным данным, финансовое состояние организации неудовлетворительно. Об этом свидетельствуют неблагоприятные тенденции по ряду показателей. В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве»> (2002 г.) (далее Закон) юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплатеобязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев, когда они должны были быть исполнены (ст.3 Закона). Ст. 6 Закона устанавливает размер минимальных неисполненных обязательств для начала процедуры банкротства организации 100 тыс. руб. В нашем случае размер просроченной свыше 3 мес. кредиторской задолженности составляет 3277 тыс. руб., что существенно выше установленного Законом минимума. Таким образом, анализируемая организация может быть признана банкротом. В сложившейся ситуации собственники должны принять стратегическое управленческое решение по дальнейшей деятельности организации. Можно выделить несколько возможных направлении развития ситуации. 1. Должник сам обращается в арбитражный суд с заявлением о признании себя несостоятельным, если исполнение обязательств сделает невозможным дальнейшую его деятельность (ст.9 Закона).
Направления можно разложить на несколько составляющих. Так, первое и третье направления при водят к одинаковым последствиям и могут быть декомпозированы на два уровня: арбитражный суд принимает заявление о признании должника несостоятельным (1.] и 3.1) и не принимает такое заявление (1.2 и 3.2). В случае признания организации-должника несостоятельной вводится процедура наблюдения (ст.62 Закона), за которой могут последовать процедуры финансового оздоровления (1.].1 и 3.1.1), внешнего управления (1.1.2 и 3.1.2) и (или) конкурсного производства (1.1.3 и 3.1.3). Направление, связанное с попытками должника улучшить свое финансовое состояние (досудебная санация), может быть разбито на несколько уровней: 2.1 - попытка улучшить финансовое состояние СПК «Нива»; 2.2 - выход членов СПК «Нива» из состава участников кооператива в соответствии с Федеральным законом «О сельскохозяйственной кооперации» (1995 г.) (ст. 16 и 18 позволяют члену кооператива выйти из состава участников и забрать свой имущественный пай в натуре). Следует знать, что в течение 6 мес все сделки организации-банкрота могут быть оспорены в судебном порядке. Тем не менее практика показывает, что такой метод используется довольно широко. для реализации стратегии 2.1 могут быть предложены следующие управленческие решения: 2.1.1 - организация может реализовать часть собственного имущества с целью покрытия наиболее срочных и крупных долгов; 2.1.2 - организация может, используя механизм ипотечного кредитования, получить средства для покрытия задолженности и при этом не потерять возможность возврата своего имущества; 2.1.3 - организация может попытаться получить финансовую помощь в соответствии со СТ. 31 Закона. Финансовую помощь в рамках досудебной санации могут предоставить участники (2.1.3.1) и иные лица, включая кредиторов организации (2.1.3.2); 2.1.4 - кредиторам может быть предложено подписание специального соглашения о порядке закрытия задолженности; соглашение может содержать пролонгацию задолженности (2.1.4.1), ее частичное списание (2.1.4.2), покрытие части задолженности денежными средствами, а части - имуществом (2.1.4.3) или продукцией (2.1.4.4). Дальнейшая декомпозиция направления 2.1.1 позволяет руководству организации принимать решения об объектах реализации имущества. Например, в анализируемой организации были проданы кирпичные здания склада и столовой. Склад находился в г. Долгопрудном в непосредственной близости к Москве и к вещевому рынку, что позволило выручить от его реализации большие средства в рамках досудебной санации. В организации было два склада, поэтому складское хозяйство пострадало незначительно. Было реализовано также здание столовой, но средств за него выручили значительно меньше, так как оно расположено дальше от города. Тем не менее вырученных средств хватило для покрытия задолженности. В организации рассматривался проект привлечения заемных средств коммерческого банка под залог того же склада и столовой (ипотечное кредитование), но он был отклонен, так как банк мог выдать кредит в размере не более 60 % оценочной стоимости имущества и под довольно высокие проценты. 3.1.2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ» | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||