Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
Особенности изменений в системах с сильными взаимосвязями Участвуя в удачных изменениях, мы чаще всего имеем дело с ситуациями, напоминающими перестановку мебели в обычном офисе, описанную в первом примере. Если стул стоит не там, мы без труда вернем его на место. Лишь немногие из нас, набираясь профессионального опыта, смогли научиться про Восемь стадий процесса изменений водить преобразования в системах, пронизанных взаимосвязями. Отсутствие опыта, разумеется, не облегчает эту сложную задачу. Вследствие неопытности мы зачастую не в состоянии как следует осознать принципиальный факт причина необычайной трудности изменений в структурах с сильными взаимосвязями состоит в необходимости вносить изменения практически вовсе ее элементы (см. рис. 9.1). Здесь едва лине каждая составная часть связана с другими, поэтому менять ее обособленно не получается. Для изменения какого-нибудь одного элемента вам придется изменять десятки, сотни и тысячи других. Задача эта тяжела, требует времени и обычно не под силу небольшой группе активистов. Даже в относительно несложной ситуации с предметами, физически несвязанными друг с другом, перестановку сделать не так просто. Мешает функциональная взаимосвязанность этих предметов. Их следует расположить в определенном порядке. Допустим, мы задались целью сделать такие перестановки в десятке подобных офисов, чтобы создать дополнительный комфорт клиентам- посетителям. Для удобства чтения лампы следует придвинуть к диванам. Стулья поменяем местами у конторки поставим тот, что пожестче, а рядом с диваном — помягче. На кофейные столики перед диванами положим информационные материалы — посетители охотно сними знакомятся. В каждом из десяти типичных офисов один человек может выполнить задачу за один-два часа. Для решения той же задачи в помещениях, где предметы соединены канатами, тросами и резиновыми лентами, потребуется несравнимо больше времени и усилий. Что же делать в этом случае Если вы не слишком искушены в подобных ситуациях, вам нужно заняться поисками одного-двух помощников, которых вы могли бы попросить (или распорядиться) помочь, после чего можно приниматься задело. Однако, потратив безуспешно несколько часов, ваши ассистенты под любыми предлогами постараются исчезнуть. Вскоре разнесется молва о вашей скромной попытке перемен. Возможно, кое-кто из ярых поборников интересов потребителей сам предложит помощь. Но большинство предпочтут быстро отправиться по какому-нибудь делу, едва завидев вас вдали Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен В системе из независимых частей для смещения элемента А достаточно воздействовать лишь на этот элемент В системе, обладающей некоторой взаимозависимостью элементов, для смещения элемента А может потребоваться воздействие на несколько элементов (А, Е, В системе, где элементы тесно взаимосвязаны, для смещения элемента А, возможно, потребуется передвинуть все остальные элементы Рисунок Попытки внести изменения в системы, различающиеся по степени взаимозависимости их элементов Если подобные ситуации уже возникали, то вам должно быть известно, что для успешного разрешения проблемы требуется сначала накопить силы, что, разумеется, связано с неким торможением изменений. Начните с вопроса самому себе действительно ли в фирме готовы к изменениям, в особенности к тому, чтобы идти навстречу потребителю Если вы уверены в этом и незави 177 Восемь стадий процесса изменений симые источники это подтверждают, то можете смело начинать свои реформы. Если ответ отрицательный, то встает другой вопрос что я должен делать, чтобы разрушить спокойное существование и укрепить в людях готовность работать ради перемен? Можно суверенностью сказать, что, не имея большого опыта в преобразованиях систем с внутренними взаимосвязями (упругими системами, вы весьма скоро лишитесь терпения. Смешно сказать — подумаете вы. — Я потеряю многие дни или недели, прежде чем эта толпа поймет, что изменения действительно неотложны. Яне располагаю таким временем. И тогда, призвав пару помощников, вы начнете отдавать им приказы. Те, кто не раз претворял реформы в жизнь, знают, как реализовать свое нетерпение. В данной ситуации, беспокоясь по поводу скверного обслуживания покупателей, в качестве первого шага эти люди, вероятно, создадут команду реформаторов. Она составит план улучшения обслуживания и приступит к его выполнению. Но даже это не получится, если в коллективе нет настроя на перемены и никто не хочет войти в коалицию. В таком случае опытные агенты изменений начнут, возможно, с уточнения своих представлений о том, как нужно организовать офисное пространство, не забывая внушать людям идею необходимости перемен. Вероятно, в данном простом случае для работы в вашей команде нужны всего лишь два человека. Втроем (с вами в том числе) вы сможете наметить общие контуры программы и проработать детали стратегии. Вы определите способы пропаганды ваших представлений всем, кому небезразлична сложившаяся ситуация (это могут быть двадцать, пятьдесят илисто человек. Ваша команда назовет факторы, мешающие осуществить ваше видение, и после внимательного анализа важнейших, возможно, наметит пути к их устранению. И только после этого, но никак не раньше, вы приступите к детальной разработке плана перестановки мебели, к поиску необходимых помощников и началу разъяснительной кампании среди персонала. Поскольку данный проект изменений относительно невелики представляется тривиальным в сравнении с организационными изменениями в крупной компании, на всю работу может понадобиться только несколько недель (если дух благодушия не слишком устойчив. Но тем руководителям, кто уже обладает некоторым опытом управления преобразованиями в упругих системах, кого подмывает незамедлительно приступить к работе вместе с парой помощников, чтобы закончить ее за один вечер, несколько недель на осуществление проекта покажутся вечностью. Приступив к непривычному делу, вы скорее всего займетесь не одним крупным, а несколькими отдельными проектами. Вам придется решать, в какой последовательности их выполнять прежде чем расставлять стулья, нужно кое-что подготовить. Если вы достаточно сообразительны, то начнете с того, что наметите несколько быстро осуществимых заданий для поднятия боевого духа группы реформаторов. Нов самый разгар работы, даже когда появятся первые достижения, найдутся сомневающиеся в целесообразности этих изменений Клиенты могут прекрасно обойтись без лишнего освещения — если им захочется почитать, прочтут итак. И кресло рядом с диваном вполне сойдет. Они могут сами подойти к книжной полке и поискать, что им нужно». Если вы всерьез задались целью сделать привлекательными комнаты для клиентов, то фронт работ по перепланировке придется обеспечивать всеми доступными способами. Вы разыщете несколько человек, которым уже приходилось успешно заниматься такими вещами, и пригласите их поработать. Кроме того, следует подумать, как, при каких обстоятельствах ив какой форме доходчиво и нескучно рассказать людям о цели изменений. Если вы не намерены сдаваться, то, по всей вероятности, добавите впоследствии другие проекты, дополняющие общую программу. По мере того как все больше становится известно о внутренних связях организации (этих тросах и канатах, вы обнаружите, что некоторые из них полезной роли не выполняют и, следовательно, без них можно обойтись. Некоторые связи (канаты и ленты) устранить достаточно просто, но иные (стальные тросы) доставят побольше хлопот. Возможно, у вас возникнут свежие мысли о дополнительных удобствах для клиентов- посетителей. Может быть, приспустить немного шторы, чтобы Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Восемь стадий процесса изменений солнце не било в глаза Удобнее всего, конечно, не превращать каждую идею в отдельный проекта просто включать их в текущую работу. Иногда вам может повезти, иногда — нет. По завершении работ окажется, что проведено больше изменений, чем исходно планировалось. Затраты времени и усилий также превзойдут ожидаемые. Определенно позитивным результатом работы станет полученный опыт, который облегчит вам участие в подобных мероприятиях в будущем. Выбудете проводить их более умело и быстрее разберетесь в том, от каких ненужных связей следует избавляться. И наконец, пребывание клиентов в вашем офисе станет гораздо приятнее. Организационные преобразования Проведение изменений в большой организации ненамного отличается от перестановки мебели в деловых помещениях также необходимо содействие большого числа людей нет полного представления об объеме работ. Подготовительные этапы требуют фантастических затрат времени и средств. Сами изменения принимают форму нескольких проектов. Когда становится ясным истинный масштаб задач, возникает искушение капитулировать. Если же вы продолжаете следовать намеченным курсом, то до завершения реформ может пройти значительное время. Можно суверенностью сказать, что первые улучшения ключевых показателей появятся задолго до середины пути. Хотя желающие выйти из игры найдутся ив это время, руководящая команда при удачных преобразованиях обычно для ускорения нелегкого процесса использует растущее доверие к себе — прямой результат первых достижений — и энергично приступает к новым, более масштабным проектам. Если на ранних этапах предпочтительно не заниматься реструктуризацией из-за внутреннего сопротивления, то теперь наконец к ней можно приступить. Для этого запускают пару современных проектов совершенствования эффективности, хотя задуманы они были еще на заре преобразований. Начинают наконец всеобъемлющую перестройку механизма стратегического планирования. Однако сейчас вы понимаете, что для проведения структурной перестройки, повышения показателей деятельности, реформы стратегического планирования придется изменить программы обучения, информационные системы, увеличить или сократить штаты и ввести новые системы оценки показателей. И скоро десятки элементов взаимозависимой системы станут предметом реформирования. Те, кто в е годы начинал работу с менеджерских должностей, часто не в состоянии понять, что возможно выполнять одновременно десять—двадцать проектов изменений. Однако именно это происходит на седьмом этапе кардинальных пре образований. В опрос. Как же удается администраторам управлять двадцатью проектами реформ одновременно? О т в е т . Они этими не занимаются. В удачных преобразованиях менеджер осуществляет общее руководство и передает большую часть управленческих и руководящих обязанностей по конкретным направлениям своим подчиненным. Фирмы, пытающиеся одновременно осуществить десятка два проектов изменений (задача, достойная эквилибриста) и использующие при этом методы тридцатилетней давности, почти всегда терпят неудачу. При этом личные качества агентов преобразований никакого значения не имеют — просто в современных условиях не работает сам процесс. Менеджеры, вынужденные работать по шестнадцать часов в сутки, сидеть на бесконечных совещаниях, на которых решаются конфликтные ситуации и вопросы координации усилий, не в силах прервать бесконечную череду задержек. Такой устаревший подход к преобразованиям бесперспективен по ряду причин, которые можно разбить на две группы. Во-первых, управленческий подход в прошлом был основан на жесткой централизации, не позволявшей одновременно оперировать двадцатью сложными проектами изменений. Если, как это было принято ранее, несколько старших менеджеров начнут входить вовсе Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Восемь стадий процесса изменений детали перестройки, то общее продвижение вперед неизмеримо замедлится. Во-вторых, не имея ясного видения цели и разъединенные в своих усилиях (единство и целеустремленность могут быть обеспечены только правильным руководством, ответственные за отдельные проекты окажутся в неприятной ситуации. Им придется уделять непомерно много времени координации усилий между собой во избежание дублирования и нестыковок. Одновременная работа над двадцатью проектами возможна, только когда старшие менеджеры сконцентрируются преимущественно на общих задачах лидерства, делегируют ответственность по управлению и конкретному оперативному руководству служащим более низких уровней организационной структуры. Приданном подходе в руководство и управление двадцатью проектами будут вовлечены не десятки или сотни людей, а тысячи. Что еще важнее, администрация в лице старших менеджеров сможет снабдить управляющих на местах необходимой информацией, которая облегчит координацию их усилий и сделает ненужными бесконечные планерки и совещания. Представьте себе две ситуации. Высшие управляющие первой фирмы не слишком компетентны, и, как следствие, ответственные за отдельные проекты не ориентированы должным образом относительно общей концепции изменений и не знают, как должен вписываться в эту концепцию их проект. Им известно только, что накладные расходы по проектно-конструкторским работам должны быть сокращены на 20%, или проведена переоценка роли отдельных подразделений в общем производстве, или по- новому организован процесс планирования. При осуществлении этих проектов менеджеры постоянно обнаруживают, что они вступают в противоречие с остальными. Вы действуете неверно, так как это вредит нашей работе, — приходится слышать руководителю одного проекта от ответственного за другой. Нив коем случае Вы хотите забрать ресурсы, нужные сейчас нам Почему вы не сообщили о своих планах хотя бы за неделю Старшие менеджеры стремятся уладить любые конфликты и оказать разумное предпочтение кому-либо, нона все у них просто не хватает времени. Это ведет к недовольству, росту числа совещаний верному признаку того, что идет перетягивание одеяла на себя) и, наконец, к изрядной неразберихе. Во второй ситуации благодаря квалифицированному высшему руководству каждый менеджер хорошо представляет себе общую картину изменений и конечные цели, понимает намеченную стратегию, а также роль и место своего конкретного проекта в общем процессе реформирования. В этом случае руководителям ненужно все время выяснять отношения у них постоянно перед глазами одна и та же долгосрочная задача. Они легче смогут предвидеть возможные конфликты с другими проектами расставить приоритеты, исходя из общей концепции определить собственные задачи, стремясь облегчить продвижение компании по пути перемен. Когда проблемы очерчены ясно, конфликты можно разрешать на более низких организационных уровнях это сделают те, кто располагает необходимым временем и достаточной информацией. При правильном высшем руководстве менеджеры низших звеньев также становятся кровно заинтересованными в успехе общего сценария преобразований. У них нет оснований действовать, преследуя узкоместнические интересы, идущие вразрез с общими целями. При эффективных действиях высших руководителей и решении на местах многочисленных вопросов оперативного руководства и управления выполнение двадцати проектов одновременно — дело совершенно реальное. Если жене соблюдается хотя бы одно из этих условий, то все эти проекты обращаются в хаос, и седьмой этап коренных преобразований терпит крушение. Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Устранение ненужных внутренних связей Наличие внутренних взаимосвязей может существенно осложнить проведение изменений в организациях, поэтому у многих менеджеров, чья фирма благополучно дошла до седьмой стадии преобразований, возникает стремление поставить под вопрос целесообразность любой из этих взаимозависи 183 Восемь стадий процесса изменений мостей. Они спрашивают зачем заводскому менеджеру нужно ежемесячно посылать отчет по форме КА в финансовый отдел штаб- квартиры Действительно ли нужны эти сведения финансистам Почему каждый раз при зачислении сотрудника на должность с годовым окладом свыше 50 тыс. дол. подразделениям приходится согласовывать это с отделом людских ресурсов компании Так ли уж необходимо здесь участие кадровиков Если для такого согласования существуют веские причины, то оправдан ли столь низкий порог в 50 тыс. дол.? Такие вопросы обычно возникают, когда людей выводят из себя препятствия, с которыми приходится сталкиваться при проведении назревших изменений в организациях с обилием внутренних связей. Иногда бывает полезно уделить внимание подобным вопросами принять по ним правильные решения. В любой организации имеются ненужные зависимости между организационными структурами, доставшиеся в наследство от прошлого и не отвечающие потребностям дня. Часто приходится наблюдать, как сбытовики не могут и шага ступить без согласия производственников истоки этого — в кризисе 1954 г, приведшем к подобной практике. Расчистка такого исторического мусора будет означать увеличение списка вопросов в повестке дня программы изменений в более слабых организациях к этому отнесутся без энтузиазма. Однако избавление от ненужных взаимосвязей в конечном счете значительно облегчит преобразования. В мире, где изменения все более становятся нормой, а не исключением, такая генеральная уборка позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии. Долгий путь Осуществление заметного изменения части упругой системы практически невозможно без изменений остальных ее частей, поэтому преобразования в бизнесе потребуют решения многочисленных сложных задач на это не хватит нескольких месяцев, но понадобятся годы. В крайнем случае седьмой этап может стать процессом, развертывающимся на протяжении десятилетия при этом сотни и тысячи людей будут содействовать менеджерам в руководстве и управлении десятками проектов. Качественные особенности стадии 7 приведены в таблице На этой стадии, равно как и на других, умение руководить поистине бесценно. Выдающихся лидеров отличает умение мыслить на долгосрочную перспективу. Их планы простираются на десятилетия и даже на столетие. Свои представления о будущем эти люди кладут в основу деятельности. Не сомневаясь в справедливости собственных представлений, они неуклонно следуют выбранному курсу, ведущему к целям, которые таким дороги. В отличие от иных менеджеров, переходящих с работы на работу через каждые два года, эти люди предпочитают оставать- Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Таблица9.1. Особенности стадии 7 в успешно осуществляемой программе фундаментальных изменений |