Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
Гибкая корпоративная культура Все без исключения практические рекомендации, которые я здесь привожу, направлены на облегчение приспособления организации к стремительно меняющемуся окружению. Воплотить эти рекомендации в жизнь и сделать так, чтобы они прижились, означает создать гибкую, адаптируемую к изменениям корпоративную культуру. В минувшем веке в большинстве организаций обнаружились коллективные нормы и общие ценности, препятствующие проведению изменений. А должно быть как раз наоборот. Организационная культура может помочь приспособиться к новой обстановке, если ее ценностями являются улучшение работы всех составляющих, повышение компетентности руководства и управления, если она стимулирует командный стиль работы ведущих администраторов и выступает за сокращение до минимума количества иерархических этажей, бюрократического аппарата и числа взаимных связей. Для создания такой организационной культуры нужно решить ряд задач преобразовательного характера внушить людям необходимость перемен, создать команду реформаторов и т.д. Сейчас в главных отраслях экономики США нет острой необходимости менять культурные традиции, что позволяет повременить с решением задачи. Пусть этим займется следующее поколение руководителей, — говорят одни. Дела не так уж плохи. Пример тому — чистый доход за последний квартал, — вторят другие. Но обратите внимание вот на что в вашей отрасли обязательно найдется хотя бы одно предприятие, где думают иначе. Фирмы—чемпионы по приспособляемости крынку выработали соответствующую корпоративную культуру, что делает их крайне опасными конкурентами. Они производят продукцию Глава 11. Организации будущего и услуги высочайшего качества быстрее и эффективнее остальных. Эти фирмы легко опережают неповоротливых бюрократизированных гигантов. Даже располагая существенно меньшим объемом ресурсов и числом патентов или владея меньшей долей рынка, они вновь и вновь выигрывают в конкурентной гонке. Те руководители, которым пришлось пережить немало трудностей из-за крайне низкой результативности организационных перестроек, программ повышения качества и т. п, часто высказывают опасения, что приспосабливающаяся крынку организация, где идут нескончаемые реформы, станет источником сплошных бедствий для сотрудников. Но опасаться не стоит. На основании всего имеющегося у меня опыта могу сказать, что такие компании гораздо более перспективны и многообещающи, чем фирмы традиционного типа. Изменения там проводятся не в угоду чьему-либо тщеславию и не для того, чтобы как-то отреагировать на вчерашние колебания рынка. Компании с гибкой корпоративной культурой непрерывно работают над улучшением качества продукции или предлагаемых услуг при неуклонном снижении издержек. Работа в такой фирме приносит радость и удовлетворение, ибо сотрудники ощущают себя по-настоящему полезными. Разумеется, необходимо привыкнуть к темпу перемен, особенно если большая часть трудовой жизни человека прошла в привычной бюрократизированной среде. Но пройдет период адаптации, и людям понравится динамичность новой обстановки. Здесь ставятся непростые задачи. Здесь скучать не приходится, а достижения приносят радость. Большинству из нас понимание своей полезности приносит душевный комфорт. Сравнение организаций старого и нового типов Обобщающие выводы к этой главе перечислены в таблице 11.1. Достаточно беглого взгляда, чтобы понять, что процесс изменений не может осуществиться быстро, поскольку речь идет о многих серьезных переменах в организации Заглядывая в XXI век Таблица 11.1. Сравнение организаций XX и XXI веков век век Структура У Бюрократизированная У Многоуровневая ^Ф ункции управления сосредоточены в высшем звене руководства Жесткие внутренние связи Дебюрократизированная, с меньшим количеством правили сокращенным штатом сотрудников V Число уровней ограничено Высшее руководство выполняет функции лидеров, а низшие звенья решают текущие управленческие задачи У Минимум внутренних связей, определяемый задачами обслуживания клиентов Функциональные системы У Информационные системы с ограниченным числом показателей Доступ к данным имеет узкий круг менеджеров У Учеба и консультационная помощь предоставлены исключительно старшим менеджерам ^■Информационные системы с большим числом показателей, особенно касающихся клиентов Доступ к данным неограничен У Учеба и консультационная помощь предоставлены широкому кругу лиц У Регламентирует внутренние отношения У Обеспечивает сохранность централизованной структуры ^■Замедление процесса принятия решений У Политизированные отношения Не приемлет риска Культура ^■Ориентирована на отношения с внешним миром ^■Должна обеспечивать децентрализацию управления ^■Возможность быстро принимать многочисленные решения У Открытые и честные отношения между людьми У Ббльшая терпимость к риску Глава 11. Организации будущего Важнейший аргумент, выдвигаемый против фундаментальных преобразований, заключается в том, что некоторые компании преуспевают, проводя небольшие пошаговые изменения. Какой-то показатель возрастает на 2%, на 5% сокращаются некоторые локальные издержки — это уже означает успех. Для коротких сроков в определенных отраслях бизнеса это действительно так. Но взгляните снова на таблицу. Как выдумаете, сколько времени может понадобиться, чтобы посредством постепенных изменений проделать путь от компании прошлого века к компании будущего? А какими, по вашему мнению, будут последствия, если вы не справитесь с этой задачей достаточно быстро Глава 12 Руководство и непрерывное обучение Шг лючом к решению задачи создания и сохранения преуспевающей организации XXI века, описанной в главе 11, является лидерство, причем не только в смысле высшей позиции в административной JHL. иерархии, а лидерство в более скромном масштабе — внутри предприятия. Это означает, что в ближайшие десятилетия мы увидим, как появятся устроенные по-новому компании, призванные решать обостряющиеся конкурентные проблемы при убыстрении темпов внешних перемена также как в этих фирмах сформируется новый тип работника. Служащий XXI века обязан разбираться в проблемах руководства и управления лучше, чем это было нужно в веке ушедшем. А менеджеру наступившего столетия Глава 12. Руководство и непрерывное обучение потребуется очень много узнать о задачах руководителя-лидера. Создание жизнеспособной, самообучающейся организации, которую мы рассмотрели в главе 11, станет реальностью, когда люди будут обладать такими знаниями и навыками. И наоборот, если у сотрудников этих навыков не будет, тоне удастся построить динамично развивающееся предприятие, способное адаптироваться к изменениям окружающей среды. Людям, воспитанным на традиционном понимании лидерства, идея коллективного лидера кажется бессмысленной. На основании популярных исторических примеров сложилось представление, что руководство — удел немногих избранных. В рамках этой концепции коллективное руководство изменениями, предполагающее участие множества людей в руководстве восьмиэтапным преобразованием организации, представляется в лучшем случае идеей безрассудно смелой. Возможно, сами высчитаете традиционное толкование лидерства устаревшим. Но поскольку вся ваша биография является частью истории XX века, такое в высшей степени элитарное понимание вопроса должно было глубоко врезаться в ваше сознание. Поэтому вы сами можете не осознавать, насколько оно способно влиять на ваши поступки. Принципиальная ошибка традиционной модели руководства связана с представлениями о его происхождении. Исторически сложившаяся концепция рассматривает лидерские способности как священный дар, получаемый при рождении немногими. Некогда и я верил в это. Но изучая многие организации и их руководителей, на что ушло около тридцати летя убедился, что факты просто не укладываются в традиционные представления. В частности, традиционная модель не учитывает те возможности и энергию, какие способно вызвать непрерывное обучение на протяжении всей трудовой жизни. Прототип руководителя XXI века В первый разя повстречался с Мэнни в 1986 г. Он показался мне наблюдательным, живым, дружелюбными честолюбивым сорокалетним менеджером. Мэнни успел добиться Заглядывая в XXI век успеха по службе, ноне производил впечатления выдающегося руководителя. Никто из его фирмы, по крайней мере из тех, с кем я успел поговорить, не отзывался о нем как о лидере. Мэнни был немного осторожными, пожалуй, искушенным в политических интригах, чем походил на многих, сделавших карьеру в бюрократических организациях XX века. Можно было ожидать, что он застрянет на должности старшего менеджера на десятилетия и принесет заметную, хотя и не исключительную пользу своей кор порации. Во второй разя встретил Мэнни в 1995 г. Оказалось достаточно краткой беседы, чтобы понять глубину его суждений и обширность опыта, каких раньше не чувствовалось. В беседах сего коллегами вновь и вновь я слышал аналогичную оценку. Диву даешься, насколько возросло мастерство Мэнни», — говорили они. Действительно, — отвечал я, — есть чему поразиться». В настоящее время он руководит фирмой с годовой прибылью около 600 млн дол. Его предприятие быстро превращается в транснациональную компанию, открытую всем свойственным глобализации рисками возможностям. Когда я пишу эти строки, Мэнни занят крупными преобразованиями в своем концерне, направленными на укрепление его позиций в будущем. И всею этого добился человек, который в сорокалетием возрасте никак не походил на лидера, тем более выдающегося. Немного найдется людей, которые также, как М энни, постоянно впитывают в себя знания и чужой опыт. Они продолжают учиться столь же напряженно, как дети и подростки, вместо того чтобы к тридцати пяти—сорока годам выдохнуться и достичь пика своей карьеры. Эти исключения из правил свидетельствуют о генетической предрасположенности к обучению и повышению квалификации в среднем и пожилом возрасте. В настоящее время я заканчиваю работу над биографией японского промышленника Коносуке Мацусита, одного из самых замечательных лидеров бизнеса XX столетия. Это человеку которого стремление к самообразованию проявилось в ярчайшей форме. Первые биографические свидетельства о нем дают портрет трудолюбивого, но слабого здоровьем юноши. В них вы Глава 12. Руководство и непрерывное обучение не найдете таких эпитетов, как блестящий, динамичный, проницательный или харизматический а слбва лидер — и подавно. И все же в возрасте между двадцатью и тридцатью годами Мацусита сумел открыть собственное дело, на пятом десятке стать лидером бизнеса, а к шестидесяти годам проявить себя уже как мастер организационных преобразований. В том, что его фирма смогла быстро оправиться от ужасов Второй мировой войны, велика заслуга Мацуситы, под прямым руководством которого фирма продолжала оснащаться передовой технологией, стала действовать в глобальном масштабе и неоднократно обновлялась, стремясь предвосхитить спрос любых покупателей. Когда ему уже шел седьмой десяток, он попробовал себя на литературном поприще, где также получил признание на восьмом десятке занялся благотворительной деятельностью, а на девятом опубликовал работы по теории и методам обучения бизнесу. Я думаю, что XXI столетие явит миру намного больше таких удивительных лидеров, неустанно повышающих свое мастерство, учась на протяжении всей жизни, ибо в обстановке стремительных изменений вечные студенты будут в особой цене. В статичном мире любой тинейджер к пятнадцати годам знает практически все, что ему понадобится в жизни в дальнейшем, и лишь немногие выдвигаются на роль лидера. В безостановочно изменяющемся мире обрести запас знаний, пригодный на все случаи жизни, невозможно, даже если продолжать учиться, перейдя девяностолетний рубеж в таком мире существует потребность в росте числа людей, способных выполнять функции руководителя, чему они должны учиться непрерывно. С нарастанием темпов перемен стремление и способности к повышению квалификации приобретают важнейшее значение. Для отдельных людей от этого зависит успешное продвижение по службе, а для организаций — экономические достижения. Люди, подобные Мэнни и Мацусита, начинают свою карьеру, зачастую не обладая ни большим состоянием, ни блестящими способностями несмотря на это, они все быстрее продвигаются по службе, обгоняя других в повышении квалификации. Они приобретают опыт работы в условиях сложного и непостоянного Заглядывая в XXI век делового окружения, становятся необычайно искусными в проведении организационных преобразований, те они учатся быть лидерами. Чем определяется конкурентоспособность Значимость непрерывного обучения в условиях растущей нестабильности и его роль в совершенствовании способности руководить были убедительно продемонстрированы данными опроса 115 выпускников Гарвардской школы бизнеса 1974 г. Большинство из них сделали удачную карьеру, несмотря на период экономических трудностей, начало которых почти совпало с годом их выпуска. Стремясь понять причины этого, я обнаружил два важных фактора — бойцовские качества и непрерывность обучения, которые, по-видимому, являются критическими для достижения сильнейших конкурентных позиций (см. рис. 12.1). Нашим выпускникам агрессивная напористость давала стимул учиться всю жизнь, чтобы совершенствовать квалификацию и уровень компетентности, в особенности навыки руководителя, а это, в свою очередь, давало умение решать задачи, предлагаемые стремительно меняющейся глобальной экономикой. Как и Мэнни, эти честолюбивые менеджеры, горевшие желанием приобретать знания, к пятидесяти годам становились гораздо более сильными и способными руководителями, чем они были в сорокалетием возрасте. Марсел ДеПоль был типичным представителем этой группы. Он вырос в семье, принадлежащей к среднему классу, и учился в хорошем, но далеко не выдающемся университете в штате Мичиган. К занятиям по программе MBA его допустили не столько на основании набранных баллов при тестировании, сколько из- за успехов вовремя университетской учебы, а также в последующий период. К тридцати пяти годам он успешно работал по специальности, но никто не ожидал от него значительных достижений. Менеджер одной крупной производственной фирмы со Глава 12. Руководство и непрерывное обучение И сто ч ник Р. Kotter. The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World. The Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1995. © 1995 by John P. Kotter. Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Рисунок Связь между непрерывным обучением, мастерством руководства и шансами на успех в будущем Заглядывая в XXI векш таб-квартирой в Европе, он обладал неплохой, но далеко неблестящей репутацией. Когда я брал у него интервью в 1982 г, слово лидер ни разу не пришло мне на ум. Спустя двенадцать летя узнал, что его жизнь круто поменялась. К 1994 г. Марсел уже возглавлял руководство собственной компании, в штате которой работали сотни служащих, и был владельцем крупного капитала. До этого он разработал новый образец продукции и сумел создать на нее спроса также построил организацию, занимавшуюся производством и сбытом этой продукции. В своей отрасли он снискал славу провидца. Один из моих собеседников, с кем я обсуждал успехи Марсела, продолжал упорно говорить о его харизматических качествах. Вот чего смог достичь человек, не оставивший у меня сильного впечатления в 1982 г. Пытаясь найти объяснение успеху Марсела, мы все, как мне кажется, хотели бы видеть здесь просто удачу, а в его карьере счастливая случайность действительно сыграла свою роль. Но нельзя не вспомнить и о сложных условиях бизнеса, явившихся причиной множества неудачи невзгод. В истории Марсела поражает то, что в трудные времена он не только не опустил руки, но закалился, направив силы на совершенствование знаний и профессиональных навыков. Когда случался экономический спад и дела шли туго, Мар сел, бывало, мрачнели сердился чаще обычного, но никогда не сдавался и не терял уверенности в себе. Он старался извлечь уроки как из собственных удач, таки из поражений исправляя собственные ошибки, боролся с чрезмерной самонадеянностью, которая часто сопровождает успех. Довольно скромно оценивая себя, Марсел превосходил других в наблюдательности и умении внимательно слушать. Учась на опыте, он неустанно проверял новые идеи, даже когда это означало для него утрату привычных удобств или известный риск. Готовность выслушать чужое мнение и признать собственную ошибку, стремление испытывать инновации на эффективность, умение честно разобраться в своих достижениях и неудачах — эти качества не связаны ни с высоким коэффициентом умственного Глава / 2 Руководство и непрерывное обучение развития (IQ), ни с наличием степени MBA или диплома престижного университета. Тем не менее поразительно редко встречаются люди, переступившие тридцатипятилетний рубеж, особенно достигшие некоторых успехов в профессиональной деятельности, которые в наши дни следуют этим правилам. Однако такие люди, как Марсел, Мэнни и Мацусита, продолжают совершенствовать свою квалификацию, тогда как другие останавливаются в развитии или постепенно утрачивают навыки. Как следствие, у старательных учеников возрастает готовность к любым изменениям, развиваются все имеющиеся у них способности к руководству компанией, что облегчает их фирмам задачу вписаться в глобальную экономику. Энергия поэтапного роста Интересуясь людьми, подобными Марселу, Мэнни или Мацусита, вы обнаружите, что, в какой бы стране они ни действовали, секрет их способности совершенствовать мастерство руководителя и другие навыки тесно связан с динамикой поэтапного роста. Рассмотрим простой пример. Допустим, Фран в возрасте от тридцати до пятидесяти лет профессионально растет со скоростью 6%, те. каждый год она увеличивает свои навыки и знания на 6%. Ее сестра-близнец Дженис в тридцатилетием возрасте обладает точно такими же способностями, навыками и объемом знаний, нов течение следующих двадцати лет ее профессиональный рост составляет только 1% за год. Возможно, причина отставания заключается в том, что Дженис рано достигла заметных успехов, и это привело ее к состоянию самодовольной самоуспокоенности. А может быть, у Фран имелись какие-то обстоятельства, заставлявшие ее рваться вперед. Поставим вопрос смогут ли эти относительно небольшие отличия в пополнении знаний привести к существенному разрыву в объемах профессионального багажа сестер к пятидесяти годам Заглядывая в XXI век Из всего, что мы знаем о Фран и Дженис, очевидно, что первая будет способна решать большее число профессиональных задач. Но почти все мы недооценим степени превосходства Фран. Эта логическая ошибка связана с эффектом суммирования. Ведь иногда мы не осознаем разницы между суммами на банковских счетах, возникшими при накоплении за двадцатилетний период из расчета 7 и 4% годовых, также мы регулярно недооцениваем значение небольших различий в темпах накопления знаний. У Фран и Дженис различие в объемах накопленных в течение двадцати лет знаний при темпах роста 6 и 1% будет огромным. Если багаж профессиональных навыков у обеих к тридцати годам одинаков и составляет 100 условных единицу. е, то двадцать лет спустя Дженис будет иметь всего 122 у. е, тогда как профессиональный капитал Фран составит уже 321 у. е. Находясь в тридцатилетием возрасте на равных исходных позициях, они к пятидесяти годам окажутся в совершенно разных весовых ка тегориях». Если бы прослеживалась тенденция к тому, что в XXI веке мир станет более стабильным, более управляемыми процветающим — наподобие Соединенных Штатов в е годы, — то различия в темпах роста имели бы лишь относительное значение. В таком мире профессиональная деятельность обеих сестер складывалась бы замечательно, хотя окружающие замечали бы превосходство Фран. Стабильность, управляемость и процветание свели бы конкуренцию на рынке труда к минимуму также, как и потребность в повышении квалификации, совершенствовании навыков руководства и преобразовании организаций. Но будущее такой идиллии не сулит. Напротив, ясно видна тенденция к ужесточению условий в XXI веке, в которых придется существовать организациями которые вынудят их повышать квалификацию сотрудников, проводить изменения и вновь и вновь критически оценивать собственное предназначение, так сказать, изобретать себя заново. Тоже потребуется от отдельной личности, и число таких взрослых школьников будет возрастать. До сих пор непрерывное обучение и полученные благодаря ему навыки руководства требова |