Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
209 Заглядывая в XXI век шения морали представляются донкихотством, могу заметить, что образцы культуры, построенной на откровенных и честных отношениях, реально существуют в настоящее время. Я видел их собственными глазами. Установление таких норм поведения, возможно, нелегкая, но вполне разрешимая задача. В типичном случае их инициирует менеджер с обширными властными полномочиями. Его пример заражает ближайшее окружение, которое осознает преимущества нового стиля работы, после чего новые нормы продолжают распространяться вширь. Искоренение самоуспокоенности — длительный процесс. Для этого необходимо объединить надежное информационное обеспечение, оперирующее достоверными данными из внешних источников, мощную внутреннюю систему оповещения, доводящую эти данные до сотрудников, и готовность честно использовать систему обратной связи. В свою очередь, с усилением реформаторских настроений в коллективе облегчается задача более оперативного и качественного реагирования на неожиданные изменения в деловом окружении. Командный стиль работы в высшем руководстве В устойчивом мире, где изменения происходят редко, любым организациям нужен в качестве главы хороший администратор. Командный стиль работы при этом не требуется. При эпизодических изменениях в окружении компании возникает необходимость в командной работе, чтобы отреагировать на происходящее, нов период затишья прекрасно срабатывает старая модель. Однако в мире непрерывных изменений работа в команде необычайно полезна для дела и требуется едва лине постоянно. Даже самые одаренные руководители, соприкасаясь с постоянно изменяющимся внешним окружением, не располагают достаточным временем и специальными знаниями, чтобы переварить быстро устаревающую информацию, касающуюся кон Глава II. Организации будущего курентов, потребителей и технологических инноваций. Не хватает у них времени и на то, чтобы разъяснить смысл серьезных решений сотням, а то и тысячам сотрудников. Среди них нечасто встречаются харизматические лидеры или люди с особым даром убеждения, позволяющим без посторонней помощи обращать многочисленных сотрудников в стойких сторонников пере стройки. Как мне представляется, для передачи полномочий в высшем руководстве фирмы вскоре ненужно будет выискивать человека, который смог бы заменить уходящего, ведь при решении вопроса о преемственности можно ограничиться подбором руководителей, способных образовать сердцевину будущей команды. Если новый генеральный директор с первого дня своего назначения будет контактировать с уже работающими ключевыми фигурами этой команды, то почувствует себя намного увереннее при формировании группы реформаторов. И тогда вместо того чтобы тратить месяцы, если не годы, на создание команды, все можно будет сделать гораздо быстрее. Также могу представить себе, что наступит день, когда из списка претендентов на повышение в должности будут вычеркивать законченных эгоцентриков, равно как и гадюк, безотносительно к тому, насколько они умны и приятны в общении или насколько трудоспособны и блестяще образованны. Такие люди губительны для командной работы. Уже вчера они существенно осложняли работу, а в сегодняшних стремительно меняющихся условиях последствия их поступков могут оказаться пагубными. Ни одна из вышеназванных идей — предоставление руководящего положения целым командам вместо отдельных лиц и отстранение от руководства интриганов и непомерно эгоцентричных людей — не принимается без ожесточенного сопротивления. Решение проблемы преемственности путем передачи полномочий команде руководителей — мысль достаточно радикальная, особенно для Соединенных Штатов Америки, где сильны традиции индивидуализма. Гораздо привычнее видеть, как препятствуют служебному продвижению людей с умом и талантом, но представить себе, что интриганы и непомерные эгоисты уйдут Заглядывая в XXI век с ключевых позиций без сопротивления, было бы наивно. Вообразим себе следующий диалог То, что вы предлагаете, смешно. У Ника блестящие способности, ион полон энергии. Какой пример мы подадим нашей молодежи, если он у нас не пойдет на повышение Зато мы дадим им знать, что заботиться о собственных интересах в ущерб интересам компании — неприемлемо Ну как вы можете утверждать, что он не проявляет заботу о нашей компании Согласен, он немного эгоцентричен, нота ково большинство талантливых людей Но почему он стольких восстанавливает против себя Они завидуют ему. Всему кого недюжинный талант, приходится страдать... Думаю, здесь уместен довод, что новый подход с командной преемственностью позволит упростить принятие решений она значениях на высшие посты. В этом случае не придется выискивать неуловимого кандидата, который сможет одним прыжком оказаться на самом верху административной пирамиды. Я также считаю, что ныне действующие тенденции (например, балльная шкала аттестации сотрудников) работают на искоренение интриганов и эгоистов. Тем не менее такие изменения в механизме преемственности по-прежнему вызывают дискуссии, и легко они не наступят. Кто способен разработать и разъяснить людям новое видение перспектив В XX столетии профессионалы бизнеса повышали свою квалификацию либо на учебных курсах, либо в процессе работы при этом главная задача состояла в совершенствовании навыков управления, охватывающих вопросы планирования, составления бюджета, организационной деятельности, кадровой работы, контроля исполнения и разрешения конфликтных ситуаций. Ситуация начала меняться только в последнее десяти Глава 11. Организации будущего летие — существенно больше внимания стало уделяться подготовке руководителей-лидеров, те. тех, кто в состоянии поставить долгосрочные цели развития организации, предложить стратегию их достижения и добиться понимания их коллективом с помощью успешной разъяснительной кампании. Стандартные управленческие задачи решаются преимущественно в обстановке стабильности, тогда как изменения требуют прежде всего лидерства. Отсюда вытекает необходимость уделять гораздо большее внимание улучшению методов подготовки руководителей-лидеров. При отсутствии таких руководителей, обладающих достаточной квалификацией, ключевые проблемы преобразований — разработка видения будущего, проведение разъяснительной работы, расширение круга лиц, допущенных к управленческим функциям, — невозможно будет решить достаточно качественно и быстро, без чего не осуществить ни надежд, ни насущных потребностей. Есть точка зрения, будто ставить задачу подготовки руково дителей-лидеров оптом — значит предаваться иллюзиям. Человек либо рождается лидером, либо — нет и никогда не сможет стать ими последних — подавляющее большинство. Даже если встать на эту пессимистическую позицию и допустить, что лишь один из сотни способен стать лидером, то ив этом случае во всем мире должно насчитываться около шестидесяти миллионов людей со способностями к лидерству (общая численность населения земного шара составляет 5,7 млрд человек. Шестьдесят миллионов — это так много Если мы сможем создать условия для реализации такого потенциала, то с избытком удовлетворим потребности организаций в руководителях, способных стоять у их штурвала в бурном море XXI века. Для развития лидерских способностей мало не только двухнедельных курсов, но даже четырехлетней программы колледжа, хотя и то и другое полезно. Умение быть лидером, требующее самых разнообразных знаний и навыков, шлифуется в течение десятилетий. Именно поэтому у нас все чаще говорят о непрерывном обучении в течение трудовой жизни. Проводя большую часть времени на службе, мы чаще всего совершенствуем трудовую квалификацию или, по крайней мере, должны этим заниматься Заглядывая в XXI век в процессе работы. Из этого простого факта следуют важнейшие выводы. Если рабочая обстановка способствует проявлению наших способностей к лидерству, то они в конечном счете разовьются и превратятся в навыки. Напротив, если в рабочее время практически невозможно развивать способности руководителя, то они таки останутся нереализованными. Организации с жестким контролем часто губят в людях способности к руководству тем, что закрывают им путь к успеху, не дают проверить себя в деле, препятствуют восхождению послу жебной лестнице. На забюрократизированных предприятиях юношами девушкам с задатками лидера предоставляется скромный выбор достойных ролей. Их стремление руководить не приветствуется, а иногда даже наказывается, если они переходят установленные границы, нарушают привычный порядок и склонны идти на риск. Такие предприятия предпочитают или избавляться от потенциальных руководителей, или позволять им учиться только искусству администрирования в бюрократической структуре. В XXI веке наудачу смогут рассчитывать лишь те организации, которые будут пестовать будущих лидеров. Потеря талантливых людей или использование их не по назначению обернутся прямыми убытками в условиях быстрых изменений, и чем дальше, тем больше. Успешное развитие качеств руководителя, в свою очередь, требует более плоских, сбросивших жирок управленческих структур, наряду с внедрением культуры, характеризующейся ограниченным контролем, в которой приветствуется оправданный риск. Ситуации, когда талантливым работникам поручают мелкие задачи и при этом устанавливают над ними мелочный контроль, будут приводить только к негативным последствиям. Попытки молодежи участвовать в руководстве необходимо поощрять, на первых порах предлагая небольшие задания, направленные на скорейшее приспособление организации к меняющимся условиям, а также на то, чтобы молодой руководитель понемногу набирался опыта. Именно таким путем, затратив тысячи часов на пробы и ошибки, под патронажем умелого наставника ив обстановке благожелательности молодой человек вполне сможет проявить свои способности Глава 11. Организации будущего Только за последнее десятилетие нам удалось пройти порядочное расстояние в направлении создания подобных организаций. Тем, кто склонен скептически смотреть на появление инкубаторов по выращиванию лидеров, следует повнимательнее оценить все ныне сделанное. Конечно, впереди еще долгий путь. Крайне узкая специализация на рабочих местах, культура, не допускающая деловой риск, чересчур заботливые боссы — все это, к сожалению, имеет место во многих крупных компаниях и государственных организациях. Широкое делегирование полномочий Для того чтобы должным образом реагировать на стремительные преобразования делового климата, необходимо завоевать сердца и умы коллектива сотрудников. Не имея возможности влиять на события, работник, владеющий негативной информацией (например, о качестве продукции, не может ее использовать, а энергия, которую можно было бы направить на осуществление перемен, пропадает без пользы. Для передачи необходимых полномочий работникам организация должна обладать рядом особенностей, многие из которых также необходимы и для эффективной подготовки руководите- лей-лидеров. К числу таких благоприятных организационных факторов обычно относятся более плоская в сравнении с традиционной иерархическая пирамида, меньшая численность бюрократического аппарата и терпимое отношение к действиям, связанным с рисками. Кроме того, предоставление служащим управленческих полномочий при постоянно меняющихся внешних условиях работает лучше всего там, где старшие менеджеры постоянно руководят изменениями и делегируют на нижние структурные уровни большую часть управленческих функций. Даже в наши дни известные мне фирмы, работающие вот раслях сочень сильной конкуренцией и обладающие наилучшими показателями, имеют в штате менеджеров, которые львиную Заглядывая в XXI век долю своего времени уделяют вопросам руководства, а рядовым работникам доверяют управленческие полномочия, действующие в пределах их групп. Я глубоко убежден в том, что эта тенденция сохранится в течение ближайших десятилетий, несмотря на известное сопротивление со стороны некоторых менеджеров и рядовых служащих, привыкших жить по-старому. Многим читателям с трудом верится в то, что обычный работник может реально пользоваться управленческой властью. Имя советую обратить внимание на организации, сфера действия которых сопряжена с непостоянством внешних условий это вся группа компаний, работающих в области высоких технологий, и фирмы, специализирующиеся на оказании услуги те и другие процветают, несмотря на напряженную конкуренцию. Для них характерны непривычно уплощенные пирамиды управления, малочисленный бюрократический аппарат там приветствуются решения, сопряженные с риском в рабочих коллективах распространено самоуправление в компетенцию старших руководителей входит преимущественно руководство проектами для заказчиков, технологическими программами или совершенствованием обслуживания потребителей. Функционирование таких организаций уже проверено на практике. При хорошем высшем руководстве оно работает превосходно. Делегированное управление дает скорый успех Находятся футурологи, предсказывающие исчезновение в XXI веке управления в его привычном виде. Всякий занимающий ответственный пост, по их мнению, станет провидцем и вдохновителем. Всем, настроенным прозаически (например, обеспокоенным, правильно ли рассчитан объем запасов, уже не найдется места. Такой взгляд нереалистичен. Даже в мире быстрых перемен должны быть люди, отвечающие за ожидаемые результаты деятельности предприятия в любой Глава 11. Организации будущего данный момент, ибо в противном случае база поддержки руководства фирмы сократится. Достичь лучшего будущего напряжением всех сил — превосходная цельно если краткосрочными выгодами не удастся доказать, что курс выбран верно, то шанс целиком реализовать планы на будущее вряд ли представится вновь. Организации того типа, о котором мы говорим, передают значительный объем власти в нижние этажи иерархии, поэтому налаживание четкого управления предполагает, что работники воспользуются своими полномочиями сознанием дела. Это, в свою очередь, означает, что они должны получить достаточно навыков управления и помощь соответствующих специалистов. Однако в наши дни, даже если мы и встретим рабочих, выполняющих управленческие обязанности, то обнаружим, что на курсы их никто не приглашали шефства по управленческим вопросам не предлагал. Вместо этого и курсы обучения, и функциональные системы фирм продолжают строиться согласно потребностям сильно раздутых штатов среднего звена менеджмента. Для изменения сложившегося положения нужно не столько заниматься техническими или экономическими вопросами, сколько добиться отступления руководства с устаревших позиций. Наши курсы — только для менеджеров, — заявляют некоторые, имея ввиду, что для получения знаний сначала следует занять известную нижнюю ступеньку в должностной иерархии. Мы не можем предоставить эту информацию всем желающим, — говорят другие в ответ на предложение внести изменения в системы контроля. Но почему не можете — спросите вы. Есть три варианта ответа. По соображениям безопасности. Вопрос лишь в том, чьей именно безопасности Смогут ли повредить фирме сведения о слабых результатах какого-нибудь отдела или о низком качестве какой-либо продукции, ставшие достоянием гласности Или жене в своей тарелке будут чувствовать себя несколько управленцев, а кому-то достанется исправлять ситуацию. Потому что далеко не каждый сможет правильно воспользоваться этой информацией. Это тоже звучит неубедительно, так как если научить людей, то они смогут все Заглядывая ввек. «Из-за значительных расходов. Странная логика Если передать управленческие функции работникам, то обязанности, которые обычно выполняют менеджеры с окладом от 50 до 200 тыс. дол. в год, будут выполнять люди, получающие от 20 до 50 тыс. Если только избавиться от излишних должностей менеджеров среднего звена, то экономия по фонду заработной платы в любом случае превысит затраты на обучение управлению или на новые информационные системы. Организация, в которой широко распределена управленческая ответственность (что предполагает иерархию облегченного, плоского типа, всегда располагает существенно большими возможностями для маневра по сравнению стой, где велика доля менеджеров среднего звена, не желающих никаких изменений. Лишь одно это обстоятельство вынудит вводить делегирование полномочий в ближайшие десятилетия и не считаться ни с какими отго ворками. Избавляться от излишних взаимозависимостей Во всех организациях имеются ненужные внутренние взаимосвязи между отдельными людьми и группами сотрудников. Например, руководство дочерней компании в Германии решает все вопросы только после согласования с головной фирмой. Аудиторский отдел в главной конторе фирмы еженедельно рассылает по заводам отчеты, общий вес которых составит, пожалуй, сотню фунтов, хотя получатели предпочитают их не читать вообще. Из-за неурядиц, происходивших в 1965 г, быв установлен порядок, в соответствии с которым инженеры должны устраивать презентации своих разработок маркетологами производственникам. Подобные совещания устраивают до сих пор, несмотря на то что за это время успели появиться информационные технологии, способные предоставить те же сведения значи 218 Глава 11. Организации будущего тельно быстрее и легче. Находятся фирмы, где примеры бесполезной взаимозависимости встречаются на каждом шагу, что сильно осложняет проведение кардинальных перемен. Хотя стороннему наблюдателю подобные ситуации могут показаться просто глупыми, сами сотрудники склонны, возможно нехотя, мириться сними, так как изменить привычный порядок необычайно трудно. В XXI веке нестабильность делового окружения заставит значительно большее число организаций быстро и с минимальными затратами координировать деятельность своих структурных единиц. К разнообразным формам внутренней взаимозависимости — не приносящему никакой пользы наследству предыдущей эпохи — станут относиться куда менее терпимо. В этом смысле организация наступившего века, по всей видимости, будет значительно чище от пережитков прошлого. Намного рыхлее станет сеть структурных переплетений, тоньше — слой пыли процедурных условностей. Вопросы будут решаться проще и быстрее. С ускорением динамики делового окружения еще более возрастет заинтересованность компаний в непрерывном избавлении от ненужных взаимозависимостей. Эффективная организация не станет дожидаться, пока клубок внутренних связей разрастется до того, что фирма станет неуправляемой. Руководство предпочтет заново определять их целесообразность, стем чтобы ликвидировать самые ненужные. Тех, кто не допускает возможности такого развития событий, я хочу заверить, что отдельные примеры этого уже существуют, правда, их немного. Мне известны несколько фирм, руководство которых одержимо стремлением контролировать внутренние связи, так чтобы они оставались на предельно низком уровне, диктуемом обстановкой на рынке. Справляться с такой задачей нелегко. Те, кто поддерживают эти взаимосвязи, приобретают власть и, как правило, не хотят добровольно ее отдавать. Устойчивые связи формируют привычки. Непросто решить, какие взаимозависимости действительно необходимы, а какие являются пережитками прошлого. Особенно это трудно сделать, когда не выработаны панорамное видение перспектив и стратегия развития организации. Тем не менее в наши дни некоторым руководителям Заглядывая в XXI век это вполне удается, так как они уделяют данному вопросу самое пристальное внимание. |