Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
141 Восемь стадий процесса изменений татов, если построить обучение нетрадиционно, исходя из конкретных задачи обойдется это вдвое или втрое дешевле. Ноя предвижу опасность формального подхода к занятиям, который может отбить у слушателей охоту активно участвовать в преобразованиях. Например, часто лектор начинает свой курс с обращения к слушателям не отрывать его от темы вопросами, а сидеть и записывать, вместо такого, например, вступления Мы хотим, чтобы у служащих в будущем были более значительные права. Вас пригласили на наши курсы для того, чтобы вы смогли правильно воспользоваться этими правами». Организуя обучение, руководители должны отчетливо представлять себе, что на данной стадии преобразований оно будет полезно только в случае хорошего соответствия поставленным задачам. Ну а пустая трата средств или обращение с работниками компании, словно с малыми детьми, никогда не принесет ре зультатов. Приведение функциональных систем компании в соответствие со стратегической концепцией Мы сделали все согласно вашим рекомендациям, — сообщил мне один из менеджеров, — но персонал продолжает оказывать сопротивление реформам Отлично, — ответил я ему, — расскажите подробнее Мы изрядно потрудились, прежде чем разработали замечательную концепцию преобразования фирмы. Идеи этой концепции мы довели до каждого, применив всевозможные средства пропаганды. За последний год мы провели реорганизацию ивы строили подразделения так, чтобы они полностью соответствовали новой концепции. Где это было необходимо, работники получили переподготовку. Потребовались огромные затраты времени и энергии, номы сделали что хотели Так в чем же дело Глава 7 . Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Слишком многие до сих пор продолжают работать поста ринке, — посетовал менеджер В чем вы видите причину этого Мне начинает казаться, что в этом проявляется консервативная природа человека, не желающая перемен. Тогда я задал такой вопрос Если бы вы вдруг выиграли в лотерею десять миллионов долларов, неужели вы отказались бы получить эти деньги Вы меня разыгрываете Но факты всегда говорят о том, что при выигрыше крупной суммы жизнь человека круто меняется Ну и что Да то, что ваши люди не отказались бы от такой перемены, следует из вашего рассказа Ну да, разумеется, — сказал он, — возможно, не всякие изменения безоговорочно встречаются в штыки Когда же, в таком случае, люди принимают изменения По-видимому, когда они убеждаются, что эти изменения !, соответствуют их кровным интересам — Скажите, а удается ли вашим кадровым службам проводить [ в жизнь концепцию изменений так, чтобы перемены отвечали ; этим кровным интересам — Выспрашиваете о работе с персоналом — Я имею ввиду систему показателей, по которым оценивается деятельность сотрудников и подразделений фирмы систему [ оплаты труда критерии для продвижения по службе соблюдение принципа преемственности в руководстве. Соответствует ли положение дел в этих вопросах вашей перспективной концепции Пожалуй, не во всем. Ближайшее рассмотрение деятельности отдела людских ресурсов в этой фирме показало следующее Показатели оценки эффективности работы не учитывали удовлетворенности клиентов, несмотря на то что это один из важнейших моментов в новой концепции Уровень заработков и компенсационных выплат устанавливался главным образом по безошибочности действий Восемь стадий процесса изменений работника; внедрение полезных новшеств существенной заслугой не считалось Решения о повышении в должности принимались на основе субъективной оценки. К тому, как движутся преобразования, они имели в лучшем случае косвенное отношение Поиск новых работников и прием их на работу производился также, как десять лет тому назад, и лишь отдаленно соответствовал задачам преобразований. Кроме того, более подробное выяснение обстоятельств свидетельствовало о том, что имеющиеся в распоряжении управляющих информационные системы не претерпели существенных изменений и не отвечают задачам преобразований прежним оставался процесс стратегического планирования, учитывавший прежде всего оперативную финансовую информацию и уделявший совершенно недостаточное внимание положению на рынках и проблемам конкуренции. Пока процесс преобразований не дошел до середины из-за дефицита времени, сила возможно, и средств, еще не возникают условия для проведения всех намеченных изменений. Например, препятствия, коренящиеся в организационной культуре, необычайно трудно устранить до тех пор, пока не завершен каждый проект, из которых складываются преобразования. Только тогда сможет проявиться существенное улучшение показателей деятельности фирмы. Несколько проще изменять существующие системы, но если бы вы попытались устранить все несоответствия между ними и стратегической концепцией, то потерпели бы неудачу. До тех пор пока в компании не появилось заметных краткосрочных достижений, у команды реформаторов едва ли найдутся решимость и энергия, чтобы действовать дальше. Если же глубинные мотивы поведения людей и присущие данной системе процессы идут вразрез с принятой концепцией изменений, вам необходимо брать быка за рога. Попытки обойти проблему способны убить энтузиазм в тех, кто загорелся, и грозят сорвать весь процесс изменений Глава 7 . Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях В опрос. Часто ли функциональные системы организаций, в особенности кадровая, вступают в конфронтацию с переменами Ответ. К сожалению, гораздо чаше, чем можно было предпо лагать. Согласно сложившейся практике, сотрудники отделов кадров и управляющие людскими ресурсами нередко ограничиваются сугубо бюрократическими функциями в работе с личным составом. Такая практика часто идет наперекор намерениям реформаторов и приводит к необходимости изменить стиль работы этих сотрудников, что далеко непросто. Однако я все чаще встречаю примеры того, как сотрудники кадровых служб, проявляя ясность мысли и твердость характера, вместе с реформаторами участвуют в проведении преобразований, исходя из общих требований стратегической концепции. Иногда они действуют без поддержки со стороны линейных менеджеров или даже собственных коллег по отделу людских ресурсов. Их решимость питается искренней заботой о благополучии работников, которое может сильно пострадать из-за неумелых преобразований. Когда администраторы доставляют хлопоты Кажется, до Фрэнка не доходит то, о чем ему говорят. А ему неоднократно говорили, что компанию стремятся обновить, потому что опыт других фирм отрасли показал, что реформы способны принести значительную прибыль. Но он не желал ни на йоту менять свой стиль руководства — а это был ад министративно-командный стиль, парализующий всякую инициативу и творческий дух также быстро, как углекислый газ гасит пламя. При анализе его распоряжений закрадывалась мысль, уж не получил ли он ученую степень за умение лишать людей возможности проявить инициативу. Это мы уже пробовали — вновь и вновь говорил он приходившим к нему с предложениями. Вам необходимо уметь прогнозировать всевозможные последствия, как Восемь стадий процесса изменений положительные, таки, в особенности, отрицательные, У нас нет времени на то, чтобы заниматься вашим проектом. Будьте добры исполнять мои распоряжения, Да, вы, несомненно, говорите любопытные вещи, только знаете ли. Нет, нет, пожалуй, не стоит рассылать вашу докладную записку нет необходимости людям знакомиться с такой информацией, Марта, в следующий раз, прежде чем предпринять что-нибудь, пожалуйста, обязательно согласуйте это со мной». Фрэнк возглавляет отдел, где трудится сотня служащих. Волны перемен разбиваются о дверь его кабинета и отступают. Немногие его сотрудники отваживаются участвовать в программе модернизации компании — Фрэнк всеми средствами стремится предотвратить это. Большинство жене желают рисковать. Одни пробовали, но пасовали перед консерватизмом упрямого начальника. Другие, как и Фрэнк, просто не понимали необходимости изменений. Третьи осторожны и предпочитают просто выполнять распоряжения босса. В глазах фанатиков-реформаторов Фрэнк — зловещая фигура, нов действительности он не столь уж плох. Как и все мы, он в значительной степени таков, каким сформировал его жизненный опыт. Фрэнк начал осваивать навыки руководства в условиях господства административно-командного стиля. Он действовал теми же методами, и это приносило плоды — продвижение по службе шло успешно. Привычки укоренились, и сложился определенный стереотип руководителя. Если бы трудности в работе с Фрэнком возникали по каким-то конкретным вопросам, то разрешить их было бы намного проще. Но дело обстояло иначе. Его стиль управления представлял собой сплав десятков взаимосвязанных привычек, каждая из которых представляла головоломку для всех, кто стремился к переменам. Вздумай он изменить хотя бы одну из этих привычек, давление остальных возвратило бы его к прочно утвердившемуся стереотипу. Чтобы идти в ногу со временем, ему нужно было сразу отказаться от всего комплекса привычек, а это не менее трудно, чем пытаться одновременно бросить пить, курить и есть жирное Глава 7 . Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Существовали два обстоятельства, существенно осложнявшие возможность изменения стиля руководства Фрэнка. Во-первых, он сомневался в реальности новаторской концепции. Во-вторых, он не считал, что должен как-то способствовать реализации этой концепции. Кроме того, как и все мы, он был мастер оправдывать сложившееся положение дел в своем отделе. Согласно его представлениям, он являлся примером добросовестного работника компании, тогда как прочие — это сборище интриганов, карьеристов и круглых невежд. Какую преобразуемую компанию ни взять, наверняка повсюду отыщется подобный Фрэнк. Причем сопротивление этих людей не зависит оттого, совершенствуются ли показатели деятельности, меняется ли организационная структура фирмы или берется на вооружение новая стратегия. Если таких консерваторов много или в подчинении у них находится значительное число людей, они в состоянии доставить немало хлопот реформаторам. Если субъектов, подобных Фрэнку и обладающих большой властью, не поставить на место в самом начале преобразований или не избавиться от них, то они в состоянии сорвать все усилия и заблокировать изменения. Раз двенадцать я наблюдал случаи, когда три-четыре ключевых менеджера действовали как Фрэнк. Не желая вступать в конфронтацию с этими людьми, энтузиасты-реформаторы вкупе с некоторыми коллегами предпочитали уживаться сними, и это удавалось им на протяжении первой—четвертой стадий. Нона пятой стадии обнаруживалось, что делиться властью с подчиненными эти люди не собирались, а это тормозило продвижение вперед, несмотря на напряженные усилия реформаторов. Одна из главных причин того, почему руководители, подобные Фрэнку, не встречают должного отпора, заключается в их репутации среди коллеги начальства как людей, неспособных меняться. Тем не менее высшее руководство не решается идти на жесткие меры — увольнение или понижение их в должности. Иногда уклонение от решительных действий объясняется укорами совести, особенно если подрывные элементы оказываются друзьями или прежними наставниками. В подобных случаях велика Восемь стадий процесса изменений также роль эгоистического расчета. Многие сторонники перемен опасаются, что в случае возникновения конфликта эти люди, воспользовавшись своим влиянием, могут победить, и тогда реформаторам придет конец. Руководство редко борется с консерваторами, если те показывают хорошие краткосрочные результаты в работе. Простых решений таких проблем, видимо, не бывает. Оказавшись в подобных ситуациях, менеджеры иногда изобретают поразительно изощренную линию поведения. Они пробуют загонять в угол ретроградов, похожих на Фрэнка, придираться к ним, чтобы лишить влияния или получить аргументы для увольнения. Сложность здесь в том, что результата подчас приходится ждать долго, небезупречен и моральный аспект ведется склока — грязная, жестокая и несправедливая. На основании собственного опыта могу сказать, что наилучшим решением этой проблемы может стать честный разговор без посторонних. Например, такой Видишь ли, мы обязаны думать прежде всего о бизнесе, которым занимаемся, о нашей компании и о том, каким должно быть ее будущее. Мы хотели бы рассчитывать на твое участие, но все мы поставлены в жесткие временные рамки. Скажи, в чем мы могли бы тебе содействовать, чтобы твоя работа вливалась в общие усилия. Безнадежность ситуации и необходимость замены данного человека становятся ясными уже вначале разговора. Если служащий, стремясь к сотрудничеству, чувствует себя связанным по руками ногам, то разговор даст возможность нащупать пути решения. Если он хочет работать для преобразований, ноне обладает требуемыми навыками, то беседа позволит это прояснить. Если некогда ждать, пока эти навыки сформируются, то появляются дополнительные основания для смешения консерватора с должности. Честность такого подхода позволяет справиться с чувством вины, неизбежно возникающим при увольнении опытного сотрудника. Разумный и деловой обмен мнениями позволит застраховаться от неблагоприятного поворота событий, когда непродолжительные успехи сменятся провалами или противники преобразований перейдут в контрнаступление Боязнь чувства вины, политические расчеты и необходимость получения скорых результатов постоянно удерживают руководителей от разговора начистоту с трудными людьми. От реформаторов часто приходится слышать запоздалые сожаления, что они вовремя не предприняли решительных шагов. Фразу Ах, почему я не разобрался с ним раньше я слышал сотни раз от самых разных руководителей менялись только имена тех, с которыми не разобрались». Стремясь избежать конфликтов с людьми типа Фрэнка при проведении преобразований, руководители фирм обычно мало от этого выигрывают. Тормозя изменения, такие трудные администраторы срывают проведение неотложных мер. Что еще важнее, прочие, видя, что консерваторы не получают отпора, теряют энтузиазм. А от работника, утратившего заинтересованность, ждать скорых результатов не приходится, хотя жизненно важно наращивать усилия по реформированию. Потеряв надежду на лучшее, служащий не воспользуется дополнительными полномочиями и не будет помощником в управлении многочисленными проектами изменений. Вместо этого он опустит руки задолго до финиша, не дождавшись укоренения новых подходов в организационной культуре. Глава 7 . Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Пути к чудесным источникам энергии В условиях глобализации экономики люди, лишенные стимулов и возможностей участия в управлении преобразованиями, не смогут обеспечить успех предприятию. Но при правильно выбранных организационной структуре, системе подготовки кадров, службах людских ресурсов и информационного обеспечения, а также при наличии реформаторов, способных воодушевить работников концепцией изменений, доведя ее до каждого (см. табл. 7.2), все большее число фирм получают возможность высвободить энергию людей и направить ее на совершенствование бизнеса. Такие фирмы в состоянии привлечь сотни Восемь стадий процесса изменений и тысячи работников на помощь руководству, проводящему требуемые изменения. Таблица 7.2. Создание условий для широкого участия работников в проведении изменений Пропаганда обоснованной biЕсли у служащих будет общее понимание к он цеп ц и и будущего целей и задач, то это облегчит работу для их достижения 'У Приведение структур фирмы в соответствие с концепцией изменений biСтруктуры, не отвечающие задачам преобразований, способны затормозить реализацию требуемых проектов Создание системы подготовки и переподготовки кадров biНе обладая должными навыками и убежденностью в необходимости перемен, работники чувствуют себя бессильными что-либо изменить Необходимость перестроить информационное обслуживание и систему набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции системы, действующие вразрез с концепцией, также блокируют осуществление необходимых мер Принятие санкций вот ношении руководителей саботирующих назревшие перемены biНикто, кроме босса-ретрограда, не может так разочаровать реформаторов Глава 8 Получение скорых результатов П ри назначении на должность руководителя подразделения (с оборотом более 1,7 млрд дол) крупной американской компании администратора, обладающего огромной популярностью и самого проницательного из всех, кого я встречал, служащие заметно оживились. В тот год, когда он пришел, многие смогли впервые по-настоящему вздохнуть свободно, о чем мечтали уже давно. На собраниях вместо привычных тривиальных вопросов стали обсуждаться смелые идеи. Священных коров, обладавших непререкаемым авторитетом, отстранили от принятия важных решений, и любой, кто мог сообщить что-либо ценное о насущных проблемах или шансах на успех, получил доступ к новому шефу. Как только новый лидер сформи- 151 Восемь стадий процесса изменений ровал собственную команду, ее участники приступили к обсуждению возможной переориентации стратегических направлений деятельности. Постепенно очерчивалось представление о будущей фирме как о мировом лидере в производстве стройматериалов, чье положение должно определяться использованием новых технологий, высококачественной продукцией широкого применения и поразительно низкими ценами. Прошло полтора года при новом руководстве, и планы на будущее стали известны повсюду в фирме. К началу третьего года приступили к развертыванию изменений, призванных реализовать стратегические замыслы. Началось производство новых видов продукции. Согласно новым требованиям, разработали несколько программ переподготовки, и люди стали посещать курсы. Провели реорганизацию отделов. Началась работа по совершенствованию финансовой деятельности. Один из влиятельных высших менеджеров досрочно ушел на пенсию. Удалось приобрести солидную фирму, на что ушло около 500 млн дол. Деятельность оживилась. Даже в деловой прессе появились благожелательные отклики. В течение третьего года в четырех разных журналах вышли статьи, с похвалой отзывающиеся о ходе изменений в описываемой фирме. Это запоминающийся случай. Впрочем, нельзя сказать, что я не замечал признаков опасности. Люди из группировки нашего героя не имели тесных связей со штаб-квартирой компании, и все же в большинстве случаев трудно было не согласиться стем, как он ставил задачи. Составляя прогноз в то время, я сказал бы, скорее всего, что не позднее чем через два года эта компания станет лидером в отрасли. Никто не мог подумать, что так успешно начавшийся процесс преобразований может завершиться крахом. Я ошибся в прогнозе. Коротко говоря, на четвертом году пребывания в должности обаятельного лидера уволили. За прошедший после этого год многие его начинания потерпели неудачу и канули в небытие. В тот же период были уволены еще два или три менеджера и не менее шести человек ушли по собственному желанию. Моральный климат в фирме резко ухудшился. Финан |