Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
Сфокусированность на цели , гибкость и доступность для понимания Действенные концепции перемен всегда составлены так, чтобы служащие руководствовались ими в работе и знали, что важно и нужно, а чего вообще не следует делать. Расплывчатые формулировки направления, которые люди не в состоянии однозначно интерпретировать, оказываются бесполезными. Ни девиз Стать великой компанией, ничуть более конкретный лозунг Стать наилучшей фирмой в отрасли телекоммуникаций не отражают плодотворности видения. В обоих случаях без ответа остается вопрос, в каких именно аспектах они стремятся к превосходству. Быть может, в изысканности кухни в фирменном кафетерии Или в устройстве автостоянки-люкс? Бывает итак, что в стремлении быть понятыми некоторые компании заходят слишком далеко. Их продуктивные концепции не настолько жестко сформулированы, чтобы исключить индивидуальную инициативу и непредусмотренные изменения условий Многословные заявления с изобилием подробностей становятся не только своего рода смирительной рубашкой, но могут вскоре устареть в таком непостоянном мире, как наш. Если в концепцию приходится постоянно вносить дополнения, ток ней теряют доверие. Тем не менее возможны разнообразные варианты концепции изменений, различающиеся по степени конкретизации. Они как бы располагаются между двумя полюсами (бессодержательной | неопределенности и дотошной пунктуальности. При выборе конкретного варианта ответственные руководители, имеющие опыт успешных преобразований, часто рассматривают доходчивость как S решающий критерий. Даже если концепция будущего соответствует всем вышеуказанным критериям (отвечает коренным интересам участников, хорошо сфокусирована на цели, ставит осуше- [ ствимые задачи, но написана малопонятным языком, то она бесполезна, так как донести ее смысл до многочисленных сотрудников невозможно. Было бы глупо класть на полку хороший замысел. Но, как мы увидим из следующей главы, сделать понятной массе людей даже простую концепцию будущего бывает чрезвычайно трудно. И все же простота формы — это обязательное условие. Глава 5. Видение перспектив и определение стратегии Несколько примеров эффективности и неэффективности концепции перспектив Иногда бывает проще рассказать о бесполезных для дела концепциях перемен, чем о полезных. Вот примеры. Обещание процентного увеличения дохода на акцию не может быть плодотворной концепцией. Зная положение дел в различных компаниях, могу утверждать, что одни руководители считают нецелесообразной постановку подобных финансовых задач, другим они представляются невы- 101 Восемь стадий процесса изменений полнимыми, поскольку не содержат сведений о путях их реализации. Содержимое солидной папки десяти сантиметров толщиной, озаглавленной Программа совершенствования качества, также неэффективно, как концепция. Прочтение 800 страниц текста скорее приведет человека в уныние, чем воодушевит. Не может быть продуктивной концепция, перечисляющая абстрактные благие пожелания (Мы выступаем за честность и открытость, за производство надежной и доброкачественной продукции, против загрязнения окружающей среды, за партнерские отношения с рабочими и т.д.»). Подобные перечисления умалчивают о путях достижения цели и разочаровывают любого, если он небезнадежный идеалист. Так каким же должно быть действительно продуктивное видение перспектив Менеджеры одной американской страховой компании полагают, что в преобразовании фирмы может сыграть свою роль концепция будущего, приведенная ниже. Наша задача состоит в том, чтобы за десять лет превратить фирму в лидера отрасли. Под достижением лидирующего положения мы понимаем рост денежных поступлений и прибыли, внедрение инноваций для удовлетворения нужд клиентов и создание более привлекательных, чему конкурентов, условий для работы персонала. Чтобы осуществить эти честолюбивые помыслы, потребуется обеспечить непрерывный прирост валового дохода и прибыли более чем на 10% в год. Для этого, безусловно, придется ослабить нашу ориентацию на рынки США в пользу зарубежных рынков уменьшить бюрократический элемент и сместить акценты с промышленного производства на оказание услуг. Мы искренне надеемся, что при дружной работе сможем провести указанные изменения и таким путем создадим фирму, которой будут восхищаться акционеры, потребители, сотрудники и местные жители. Иногда программы, сформулированные столь же кратко, оказываются просто пустыми обещаниями. Однако при повторном чтении цитированной концепции можно увидеть, что она очень информативна. Хотя программа совсем непохожа на подробную директиву, она действительно задает определенную ориентацию тем, что, во-первых, исключает иные возможности (например, превращение в конгломерат, сохранение статуса чисто американской компании, усиление эксплуатации рабочих во-вторых, обращает особое внимание на то, что требует изменений (в частности, на смещение приоритетов с производства продукции на сферу обслуживания, и, в-третьих, ясно формулирует конкретную цель (через десять лет выйти на первое место в отрасли. Имеется также указание на несомненную желательность планируемых изменений, которыми будут восхищаться акционеры. Кроме того, программа довольно легка для восприятия (она содержит всего около сотни слов). Та же самая программа, нов расширенном варианте, содержит три страницы текста, более конкретно рассматривает аргументы в пользу ее реалистичности и обосновывает выбор стратегии. Все содержание трехстраничного документа можно изложить за пять минут. Напомню мое эмпирическое правило если вы не в состоянии рассказать слушателю о концепции будущего вашей фирмы за пять минут и заинтересовать его, то вам еще предстоит поработать над концепцией, прежде чем переходить к следующей стадии процесса преобразований. Приведу еще один пример, где концепция ориентирована на определенный проект. Видение перспектив, ради которых совершенствуется деятельность нашего отдела, понять нетрудно. Мы хотим сократить затраты не менее чем на 30% и ускорить оперативность реагирования на замечания клиентов, по крайней мерена. Это задачи требующие напряженных усилий, однако по результатам инициативного проекта в г. Остин * мы можем утверждать, что они вполне выполнимы при дружной работе. В результате решения задачи примерно через три года мы опередим главных конкурентов и воспользуемся его плодами возрастет удовлетворенность покупателей, вырастут доходы, повысятся гарантии занятости. Тогда мы будем вправе гордиться небывалыми свершениями Остин — столица штата Техас. — Примеч. переводчика. Глава 5. Видение перспектив и определение стратегии Восемь стадий процесса изменений Как и пара рассмотренных примеров, наиболее действенные концепции преобразований, о которых я узнал в последние годы, отличаются следующими особенностями. Они достаточно амбициозны, чтобы вывести людей из привычной колеи. Годовой процентный рост показателей достойной целью не считается зачастую претендуют только на лидирующее положение по каким-либо показателям. Чаще всего они нацелены на постоянное совершенствование предлагаемой продукции или услуг одновременно с сокращением издержек, что отвечает чаяниям как потребителей, таки акционеров. Они строятся с учетом фундаментальных экономических тенденций, берут на вооружение преимущества глобализации и новейших технологий. В них нет стремления эксплуатировать кого бы тони было, что дает им весомый моральный авторитет. Разработка концепции будущего За последнее десятилетие мне приходилось близко наблюдать около десятка компаний, стремившихся создать эффективные концепции изменений. Увиденное привело меня к следующему заключению построение хорошей концепции требует существенных интеллектуальных и душевных усилий, затрат рабочего времени это всегда итог труда группы разработчиков, и успех дается нелегко. Автором первого чернового проекта нередко бывает всего один человек. Такой энтузиаст (им может оказаться и мужчина, и женщина) исходит из собственных опыта и представлений, генерируя комплекс идей, понятных и способных воодушевить людей. Затем эти идеи прорабатываются совместно с командой реформаторов (это характерно для успешных преобразований. Входе дискуссии первоначальный замысел почти всегда изменяется что-то отбрасывается, кое-что добавляется, и вся концепция становится более ясной. Я знаю людей, чей подход к данной задаче напоминал своей заорганизованностью процесс составления официального плана, однако мне не приходилось видеть, чтобы результаты у них были удачными. Разработка концепции перспектив — почти всегда дело хлопотное, требующее усилий, а иногда — настоящей нервотрепки. Расскажу о типичном случае. Генеральный директор компании средних размеров по розничной торговле предложил руководителям отделов людских ресурсов и стратегического планирования составить проект перспективной концепции, основывающейся на его идеях. Проект был составлен и вынесен на обсуждение двухдневного выездного совещания менеджеров. Однако в самый разгар работы у большинства участников возникло желание вернуться домой в заснеженный город, несмотря на то что вокруг был чудесный курорт и сияло солнце. Возможно, и сам директор был не прочь сделать тоже самое. Дело в том, что поставленный на обсуждение проект вызвал столкновение различных точек зрения, так как члены исполнительного комитета компании придерживались несовместимых мировоззрений. Наибольшие возражения он вызвал у менеджера, чья группа лишалась влияния в случае его осуществления. По крайней мере, еще двоим присутствующим предложенный процесс преобразований представлялся слишком неопределенными аморфным. Сейчас, я думаю, большинство ведущих менеджеров компании сошлось бы во мнении, что результаты дискуссий оказались плодотворными. Однако тогда участники совещания особой радости не испытывали. Когда разразился конфликт, директор, вместо того чтобы идти на попятную, деликатно, но твердо продолжал следовать намеченному плану. Он использовал весь свой огромный опыт работы с людьми, чтобы страсти не выплеснулись через край. Если бы он обошел две начальные стадии процесса преобразований внушение неотвратимости перемени создание команды реформаторов, то идея совещания оказалась бы дискредитированной. Нов итоге работа привела к признанию необходимости изменений, создала здоровую атмосферу доверия между людьми Глава 5. Видение перспектив и определение стратегии Восемь стадий процесса изменений и породила единое стремление достичь наивысших результатов. Поэтому группа, разрешив многочисленные трудности, оказалась в состоянии справиться с поставленной задачей и приняла рабочую версию документа, внеся в него ряд поправок. Приняв к сведению сделанные на совещании поправки и отдав текст на доработку группе специалистов, директор составил затем вторую версию документа, которую команда руководителей обсуждала еще в течение полугола. После этого документ в третьей редакции был вынесен на обсуждение сотрудников, ив течение четырех последних лет директору пришлось вносить в документ небольшие изменения и улучшения всего два раза. Трудности в разработке концепции перспектив могут объясняться, по крайней мере, пятью причинами (см. табл. 5.2). Во-первых, несколько поколений талантливых людей были подготовлены к тому, чтобы стать администраторами, а не руководителями-ли- дерами, и они не знали, для чего нужно видение перспектив. Вместо разработки стратегических концепций менеджер обычно занимается составлением планов. Спросите такого менеджера, каково его представление о перспективах фирмы, ион начнет вам рассказывать о текущем плане — о намеченном на июнь начале производства нового вида продукции, о планируемом к сентябрю найму дополнительных сотрудников, о том, что доход после уплаты налогов в этом году должен составить столько-то долларов. Однако одним планом невозможно направлять, объединять людей, воодушевлять их для действий столь же успешно, как с помощью стратегической концепции. В прошлом мир изменялся медленнее и не было необходимости готовить руководителей к осуществлению изменений в самих фирмах, поэтому такой подготовки и не было. Это еще один пример того, как история работает против нас. Во-вторых, хотя хорошие стратегические концепции и обладают элегантной простотой, требуемые для их создания данные и процесс их обработки, как правило, простотой не отличаются. Горы бумаг, отчетов, финансовая документация и обработка данных — все это нередко требуется, чтобы изложить стратегическую концепцию на одной странице. А проанализировать та Глава 5. Видение перспектив и определение стратегии Таблица 5.2. Разработка эффективной концепции перспектив Первый эскизный проект концепции Роль команды реформаторов Важность командного стиля работы Работа над концепцией часто начинается с перечня предложений единственного человека в котором отражаются и его личные устремления и объективные потребности рынка Она продолжает работать над эскизным проектом в течение некоторого времени. Иногда над ним трудится более многочисленная группа Этап работы над документом в группе всегда протекает с осложнениями, если эта группа не научилась, хотя бы минимально, работать как единая команда Значение логического и интуитивного мышления У Извилистый, сложный характер процесса Временные рамки На всех этапах разработки концепции требуются как аналитические способности, таки мощное творческое воображение Работа над созданием образа будущего далека от прямолинейности — приходится то наступать то отступать, отклоняться то влево, то вправо Новую концепцию невозможно создать входе одного совещания. Для такой работы нужны многие месяцы, а иногда и годы Конечный продукт Процесс работы над концепцией проясняет направление движения в будущее. Концепцию отличают привлекательность для большинства сотрудников, осуществимость, способность служить руководством к действию, гибкость возможность внесения частичных изменений и доступность для понимания (может быть изложена примерно за пять минут) кие разнородные сведения могут только люди, даже сверхмощный компьютер здесь не справится. В-третьих, чтобы выполнить задачу, необходимы как трезвая голова, таки чуткое сердце. Большинство менеджеров получили традиционное академическое образование (для этого потребовалось учиться в течение семнадцати, а то и более лет, в силу чего могут мыслить достаточно логично. Однако воспринимать должным образом чаяния и побуждения людей многим из них не под силу. Тем не менее все эффективные концепции будущего основываются прежде всего на принципах житейского благоразумия и уже потом на логическом анализе данных. Поэтому необходимо Восемь стадий процесса изменений чтобы принципы, заложенные в основу концепции, находили отклики понимание в команде реформаторов. Следовательно, разработка концепции будущего не может быть просто стратегической задачей по оценке объективных возможностей и организационного потенциала. Процесс требует постоянного поддержания контакта с людьми — знания сотрудников, их нужд и забот. Самому разработчику аналитический подход может представляться вполне плодотворным. И все же, если он не владеет самоанализом или самооценкой, то задача может оказаться невыполнимой и не раз испортить ему настроение. В-четвертых, если в группе реформаторов командный стиль работы не утвердился, то местнические настроения способны превратить создание концепции в бесконечные препирательства. Однажды я оказался свидетелем двухгодичных попыток договориться об основных положениях концепции преобразований среди реформаторов одной компании по производству компьютеров. Если подсчитать все время, затраченное на официальные заседания и обсуждения в кулуарах, то результат будет ошеломителен. Однако им таки не удалось решить задачи создания рациональной концепции, хотя именно ради этого была создана группа. Камнем преткновения оказалось то, что лишь несколько человек в команде реформаторов искренне стремились достигнуть цели, тогда как остальные участники (а их было большинство) преследовали узкие интересы своих собственных подразделений. Наконец, если в группе не понимают, что время не терпит, его никогда не хватит, чтобы завершить дело. Такой команде с трудом удается выкроить пару часов для совещания, а текущая работа движется медленно. Люди и заметить не успеют, как пройдет год, не принеся реальных результатов. Ощущая постоянный нажим со стороны руководства, группа вынуждена выдавать сырую работу и переходить к следующим задачам. Когда дела ведутся таким образом, подготовленная концепция ненамного отличается от существующего положения делили содержит бодрые обещания, которым не верит даже большинство разработчиков. Если концепция перспектив недоработана, не ставит кардинальных задач или не пользуется широкой поддержкой, то это скажется самым пагубным образом на ходе изменений. Из-за неприятностей и конфликтов, сопровождающих разработку перспективной концепции, многие стремятся спихнуть это дело как можно скорее. Такое часто приходится наблюдать. Задолго до того как участники группы по проведению преобразований получат необходимые возможности для обдумывания задач, вживания в проблему, обсуждений с коллегами и придут к определенным выводам, скороспелая концепция уже становится достоянием публики в виде развешанных на стенах девизов и текстов в рамках из оргстекла. Когда такое случается, процесс преобразований неизбежно страдает. Необходимо запомнить брать на вооружение непродуктивную концепцию — еще хуже, чем обходиться без нее вообще. Попытки осуществить недоработанную концепцию часто оборачиваются для людей массой проблем. А ведь пустые обещания, не подкрепляемые делами, способны породить опасные иллюзии. Работники, уверенные, что строят здание на солидном фундаменте, внезапно обнаружат, что фундамент провалился, здание обрушилось и все их усилия пошли прахом. Когда они так или иначе узнают, что причиной тому было преждевременное прекращение работы над перспективной концепцией, их наверняка охватит глубокое разочарование относительно всех и всяких преобразований. Ас изверившимися людьми вам вряд ли удастся успешно провести изменения. Я уже говорил об этом раньше, но стоит повторить за каждую из восьми оставшуюся незавершенной стадию процесса изменений вам в дальнейшем придется расплачиваться вдвойне. Не создав предварительно достаточно прочной основы, вы в один не самый прекрасный день увидите крушение попыток изменить курс компании. Тогда вам придется вернуться назад и начать все сначала. Для третьей стадии (разработка концепции перспектив и стратегии) это означает затрату значительного времени на создание удовлетворительной и завершенной концепции. Имеет смысл относиться к этому как к инвестированию, причем важному, в создание лучшего будущего. Глава 5. Видение перспектив и определение стратегии Глава 6 |