Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
§ О £ х х Х X х х X Менеджмент Нет достаточных навыков руководства § О £ X, X х х X X X Менеджмент Может работать при участии главы фирмы (X, на диаграмме) I I х X хо X X £ X Менеджмент Нет достаточных навыков управления Менеджмент П ри слаженной работе коалиция справится с задачами в этом случае неважно, входит ли глава фирмы в ее состав + Рисунок Четыре типа коалиции реформаторов изменений становятся всего два или три человека. В случае успеха преобразований команда, работающая в небольшой фирме или подразделении компании средних размеров, увеличивается до шести человек. Для более крупных предприятий могут потребоваться группы, насчитывающие от двадцати до пятидесяти человек Восемь стадий процесса изменений Проявляйте бдительность При формировании группы реформаторов следует безусловно избегать включения в ее состав людей двух типов. Первые отличаются болезненным эгоцентризмом, исключающим заботу об интересах других людей. Второй тип (я бы назвал их гадюки) — это те, на кого нельзя положиться, присутствие которых губительно для согласованной работы. В большинстве организаций люди, занимающие самые высокие должности, обладают гипертрофированным самомнением. И если они не обладают трезвым представлением о собственных слабостях и ограниченных возможностях, если не в состоянии видеть сильные стороны у других, если не могут подчинять свои личные интересы более значительной цели, то их вклад в работу команды реформаторов можно уподобить утечке радиации. Когда такой человек назначен руководителем команды, фирма почти полностью упускает шансы на радикальные преобразования. «Гадюки» могут принести вреда не меньше, хотя и подругой причине. Они подрывают важнейшую основу командной работы — чувство локтя. Гадюки знают толк в интригах и нашепты ваниях: от них люди узнают друг о друге такое, что делает невозможным нормальное общение. Среди гадюки эгоцентристов можно встретить очень умных и энергичных людей, в определенных обстоятельствах способных приносить пользу. В силу этого их могут назначать на должности старших менеджеров и рассматривать в качестве претендентов на участие в группе реформаторов. Датьновидные инициаторы перемен обычно различают таких людей и не включают их в команду. Если избежать этого невозможно, то опытные лидеры должны очень зорко присматривать за подобной публикой и вести себя сними с большой осторожностью. Существует еще один тип людей, в отношении которых необходимо по меньшей мере проявлять бдительность это те, кто изначально не стремился работать в команде реформаторов. Вор ганизациях, где большинство осознает необходимость перемен Глава 4. Создание команды реформаторов не составит труда убедить людей войти в такую команду, проводящую преобразования. Однако там, где таких сознательных маловато, нужно приложить существенно больше усилий, особенно в отношении менеджеров, занимающих ключевые посты, ноне желающих руководить изменениями. Джерри работает финансовым директором подразделения крупной нефтяной компании и безмерно занят. По своей природе он консерватор и более склонен к управленческой деятельности, чем к лидерству. Призывы к глубоким переменам он, разумеется, воспринимает с подозрением, опасаясь возможности разрушительных последствий ириска. Однако, успешно проработав в компании в течение тридцати пяти лет, Джерри приобрел власть и уважение, с которыми нельзя не считаться. Сообразно этому руководитель подразделения стал убеждать его в необходимости преобразований ив желательности его, Джер ри, деятельного участия в них. Шефу пришлось заниматься многочасовыми беседами в течение двух с лишним месяцев. Длительное время наш финансист не соглашался, оправдываясь тем, что для участия в команде у него нет ни времени, ни должных навыков и способностей. Но настойчивость начальника взяла свое, ив конце концов Джерри в команду вошел. Легко уступить искушению и сбросить со счетов людей, подобных Джерри. Но если они занимают ответственные посты, обладают большим влиянием и пользуются доверием сотрудников, сомнительно ожидать от этой тактики положительных результатов. Довольно часто причина уламывания таких, как Джерри, заключается в неготовности работников к переменам. Просто ни он сам, ните, кто составлял круг его делового общения, не обладают ясным видением назревших проблем и перспектив, открываемых преобразованиями. Раз люди успокоились на достигнутом, вам вряд ли удастся убедить их тратить время и силы для создания команды-победительницы. Если люди типа Джерри обладают к тому же характером гадюки или непомерным самолюбием, то лучше всего убедить их уволиться по собственному желанию или выйти на пенсию. В команде реформаторов этим людям не место, однако оставлять их в Восемь стадий процесса изменений компании на прежних постах попросту опасно. Руководство организаций часто не желает доводить дело до конфликта из-за высокой квалификации таких людей или наличия у них солидной политической поддержки. Но тогда у них развязаны руки для дискредитации и сопротивления новой стратегии или переменам в корпоративной культуре. Боязнь радикального решения проблемы и приводит к тому, что руководители пытаются убедить себя в приемлемости подобных Джерри людей ив том, что наладить сними сотрудничество хотя и трудно, но возможно. Эта позиция — нечто иное как уход от проблемы, о чем в дальнейшем придется горько пожалеть. В таких ситуациях нужно помнить следующее пренебрежение решением кадровых проблем во времена относительного благополучия способно вызвать немало трудностей при переходе к гло бализированной экономике с ее жесткой конкурентной борьбой и стремительными изменениями. Создание эффективно работающей команды на основе общности целей и взаимного доверия Добиться командного стиля работы среди реформаторов можно разнообразными способами. Но какой бы путь ни выбрать, необходимо прежде всего установить атмосферу взаимного доверия. Наладить согласованную работу гораздо проще, когда люди доверяют друг другу. Справедливо и обратное утверждение. К сожалению, во многих организациях доверительной обстановки нет. Служащие, чья деятельность протекает в стенах одного итого же отдела или подразделения, склонны проявлять лояльность лишь в собственном коллективе, а к сотрудникам других отделов своей фирмы относиться с подозрением. Изолированность и ряд других факторов способствуют разжиганию неконструктивного соперничества. Так, инженеры относятся с большой осто 52 Глава 4. Создание команды реформаторов рожностью к сбытовикам, работники германского филиала американской компании глядят свысока на своих заокеанских родителей и т.д. Если людей, чей служебный рост происходил в таких условиях, приглашают работать в группу, призванную преобразовать всю компанию, то достичь командного стиля работы удается редко из-за выработавшейся ранее подозрительности. На новом месте люди продолжают преследовать свои прежние узко местнические цели, и это становится барьером на пути необходимых преобразований. Понимание важности даже одного фактора — доверия — может оказаться крайне полезным при выборе конкретных путей создания команды, способной решать поставленные задачи. Если в ней устанавливаются взаимопонимание, уважение, забота о коллегах и доверие, — значит, команду создавали правильно. Если ничего этого нет, — ищите свою ошибку. Лет сорок назад руководители фирм, стремившиеся создавать команды реформаторов, предпочитали использовать для этого встречи в неофициальной обстановке. Они, как правило, дружили семьями. Приходя названые обеды или празднование Рождества, играя в гольф, они устанавливали отношения, основанные на взаимопонимании и доверии. Использование межсемейного общения при создании рабочих команд сохранило свою актуальность и сейчас, однако в настоящее время это связано с существенными трудностями. Прежде всего, сказывается дефицит времени. Семейные приемы происходят периодически и изначально не ставят своей целью формирование команды, тогда как на образование кружка единомышленников может понадобиться лет десять, а то и больше. Кроме того, для такой дружбы удобнее всего, когда работает только муж. Ведь работающим женам также приходится заботиться о своей карьере, однако немногие могут достаточно часто приглашать в гости и сослуживцев мужа, и своих коллег. Наконец, к такому способу формирования команды необходимо приспосабливаться. Приходится усреднять политические взгляды, стили жизни, хобби, привычки. Человек с другими представлениями стоит перед выбором подчиниться микросоциальным нормам или выйти из команды рефор 83 Восемь стадий процесса изменений маторов. В результате в первом случае может сформироваться групповой образ мышления и, как худший вариант, — групповые пред рассудки. При создании команды в наши дни необходимо действовать быстрее, учитывая, что иногда приходится объединять совершенно разных людей и отказываться от семейной дипломатии. Сообразуясь с новыми реалиями, в наше время для этого, пожалуй, чаще всего применяют совместные поездки с тщательно разработанной программой. Группа, насчитывающая от восьми- двенадцати до двадцати четырех человек, отправляется куда-ни будь на лоно природы на срок от двух до пяти дней. Организаторы ставят четкую задачу люди должны почувствовать себя участниками единой команды. В это время проводятся как деловые обсуждения и беседы, таки спортивно-туристические мероприятия (например, в горах, но главной целью остается налаживание взаимопонимания и укрепление доверия. Первые совместные выезды на природу начались в его ды. Они часто заканчивались безрезультатно, так как походили на плохие сеансы групповой психотерапии. Впоследствии организаторы стали предлагать больше пищи для ума и для души. Интеллектуальные задачи состояли в подробном изучении отдельных аспектов отраслевого бизнеса, а занятия парусным спортом, например, служили одновременно прекрасной разрядкой и давали возможность крепко подружиться. Обычно выбираются загородные пансионаты и кемпинги, позволяющие разместить от десяти до пятидесяти человек в течение трех—шести дней. К составлению рабочей программы привлекаются сотрудники фирмы и приглашенные консультанты. Наибольшее внимание уделяется откровенным дискуссиям оде ятельности данной организации, ее проблемах и перспективах, которые направлены на выявление всего спектра мнений участников. Обстановка способствует тесным контактам, укрепляющим взаимопонимание. Совместные занятия и отдых дают возможность поверить в товарища, положиться на него. Правда, такая учеба на лоне природы приносит ожидаемые результаты реже, чем хотелось бы. Вероятно, руководство возла- 84 Глава 4. Создание команды реформаторов гает слишком большие надежды на эти три дня под одной крышей либо в программе имеются упущения делового или организационного плана. Однако тенденция к совершенствованию этой формы работы видна ясно. Успешным примером может служить деятельность руководителя подразделения фирмы, выпускающей бытовую электронику, Сэма Джонсона, по формированию работоспособной команды реформаторов из десяти человек. В группу входили семь его функциональных заместителей, начальник отдела, которому отводилась ключевая роль в преобразованиях, вице-президент компании и сам Джонсон. Приложив массу усилий, Сэм устроил всем К недельную поездку, детальный план которой был разработан заранее. В программе двух первых дней — выезд на природу, разбивка лагеря и активные виды отдыха альпинизм, парусный спорт Ипр. За это время люди должны были ближе познакомиться, ощутить всю важность слаженной деятельности. Три следующих дня они провели в гостинице, где работа велась по жестко установленному графику и заключалась в обработке данных, касающихся конкурентных подразделений и потребителей. По результатам всех обсуждений составлялись письменные отчеты. Режим работы — с половины восьмого утра до семи часов вечера. Команда была разбита на подгруппы, состав которых всякий разменялся сообразно задаче. Вечернее время с семи до половины десятого было отведено для ужина и отдыха, когда легко завязываются беседы о насущном служебных перспективах, жизненных планах, личных проблемах. За этими разговорами укрепляется взаимопонимание и начинает формироваться коллективное представление о перспективах отрасли. Когда люди лучше узнают друг друга, сообща решают задачи и обсуждают касающиеся каждого перспективы фирмы, возникает хорошая почва для доверия. Сэм прекрасно понимал, что эта недельная плодотворная работа — только начало. Поэтому через несколько месяцев он организовал для той же группы еще один трехдневный выезд. Прошло два года, состав группы изменился люди уходили, приходили и продвигались по службе, и Джонсон запланировал, составил подробную программу и осуществил еще одну встречу вдали от шума Восемь стадий процесса изменений городского. В промежутках между встречами, что не менее важно, он провел десятки мероприятий с целью укрепить доверие и сплоченность членов команды, столь необходимые в работе. Появлявшиеся слухи, способные разрушить согласие в команде, пресекались незамедлительно, и на этот счет проводились разъяснения. Людей, малознакомых друг с другом, Сэм объединял для работы в других целевых группах. Кроме того, вся десятка участвовала по мере надобности в различных общественных мероприятиях. В опрос. Легко ли это давалось? О т в е т . Совсем не легко. Двое из десяти членов команды оказались личностями крайне своенравными они никак не могли взять в толк, с какой стати им всем нужно карабкаться куда-то на скалы. Один был настолько загружен, что в отдельные периоды, казалось, не имел возможности участвовать в групповых вылазках за город. Другой был законченный эгоцентрик, которого в группе едва терпели. Когда-то они поссорились и с тех пор испытывали взаимную неприязнь. Несмотря на это, Сэму удалось справиться со всеми трудностями и создать эффективно работающую команду. Мне думается, успех сопутствовал ему потому, что, энергично стремясь наладить работу своего подразделения, он был убежден в необходимости фундаментальных изменений для успеха своего бизнеса и не верил в возможность перемен без команды реформаторов. Сэм не видел другого выхода, поэтому был вынужден создавать и укреплять доверие в группе и добиваться командного стиля работы. Ион добился своего. Наиболее распространенная причина неудач при создании группы реформаторов заключается в том, что в глубине души руководители не уверены в необходимости преобразований или не видят особой нужды в создании сильной команды, способной направлять ход перемен. Найти высококвалифицированных сотрудников — не главная проблема при создании такой команды. Если ответственные руководители убеждены, что группа реформаторов должна быть сформирована и работать согласованно, как единый организм, то они всегда найдут компетентных специалистов. Но без настроя • Глава 4. Создание команды реформаторов На преобразования, даже имея возможности и хороших советников, администрация не предпримет необходимых действий. Помимо доверия решающее значение для слаженной работы реформаторов имеет общность целей. Только при глубокой заинтересованности всех участников команды в проведении преобразований возможна подлинно командная работа. Участников сборной, призванной управлять изменениями, Обычно объединяет стремление достичь совершенства, под которым понимают соответствие деятельности фирмы высочайшим Мировым стандартам. Меры по повышению эффективности работы, приобретение других фирм и попытки изменить корпоративную культуру часто терпят крах из-за отсутствия стремления К совершенству. В таких командах участники больше заботятся об Интересах собственных отделов, подразделений, приятелей или пекутся о личной карьере. Когда реформаторы доверяют друг другу, выработать общие цели бывает намного проще. Одна из главных причин невнимания к совершенствованию организации как целого заключается в недоверии к чужим отделам, подразделениями даже товарищам по команде. Игроки сборной иногда вполне обоснованно опасаются, что стоит им сосредоточиться на интересах потребителей или на сокращении издержек, как работники других отделов расслабятся и затраты на их деятельность стремительно возрастут. Если обстановка доверия успешно создана, то это значительно облегчит определение и формулировку общих задач. Важно и умение руководить людьми. Настоящие лидеры знают, как нужно воздействовать на человека, чтобы тот смог заглянуть дальше своих сиюминутных интересов. Как добиться осуществления изменений Если в команде могут твердо положиться на товарища, если она состоит из подходящих людей, разделяющих общие цели, то у такой команды есть все шансы, чтобы справиться Восемь стадий процесса изменений Таблица 4.1. Создание команды, способной осуществлять преобразования П од бор людей biibС о здание обстановки доверия biibР аз работка общих интересов и целей У Реформаторы должны обладать прочным служебным положением, разнообразной квалификацией и опытом, пользоваться уважением в коллективе V O hm должны иметь способности к руководству и администрированию, а также опыт такой работы особенно важны лидерские качества У Проведение тщательно спланированных выездных мероприятий V Участие всей команды в многочисленных обсуждениях и других мероприятиях У В аналитическо-деловой плоскости У В области досуга и частной жизни с любыми трудностями (см. табл. 4.1). Отвечающий этим требованиям союз реформаторов сможет осуществить все необходимые изменения, несмотря на силы инерции. По крайней мере, он будет способен проделать наиболее трудную часть работы, связанную с созданием видения перспектив, доведением его до сознания каждого, вовлечением в преобразования рядовых служащих, формированием атмосферы доверия к реформам, скорым достижением первых результатов, запуском десятков различных проектов изменений, контролем за их выполнением и, наконец, укоренением новых подходов в корпоративной культуре. Как уже отмечалось, при стабильной экономике, олигополь- ном рынке и меньшей степени глобализации нет необходимости проводить в жизнь все упомянутые меры. Однако тенденции ясны. Мы станем свидетелями новых многочисленных попыток преобразования организаций как сейчас, таки в ближайшем будущем. И если для руководства ими не будут созданы мощные команды реформаторов, то изменения захлебнутся, при этом не удастся избежать массовых увольнений Глава Видение перспектив |