Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
Восемь этапов процесса изменений Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. Даже если причины, требующие безотлагательной перестройки, очевидны непомерный объем затрат, низкое качество продукции, игнорирование меняющегося покупательского спроса, проведение реформы тем не менее может забуксовать. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узко местническая политика руководства, низкий уровень доверия людям, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеству менеджеров среднего звена, а также свойственная всем людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодо ления. Любая схема обязательно упрощает действительность. Вот почему я с определенной опаской привожу рисунок 2.2, в котором суммированы все этапы, через которые проходят успешные изменения независимо от их масштаба. Весь процесс происходит в восемь стадий, в каждую из которых может вкрасться одна из восьми прин- 30 Глава 2. Успех изменений и что его определяет И сто ч ник Р. Kotter. Why Transformation Efforts Fail / / Harvard Business Review, 1995, March / April, p. 61. Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Рисунок Восемь стадий процесса кардинальных изменений Проблемы изменений и их решение ципиальных ошибок, способных сорвать успех. Эти стадии таковы внушение людям ощущения необходимости перемен, создание команды реформаторов для руководства переменами, постановка конечных целей и разработка стратегии перемен, пропаганда нового видения будущего, широкое делегирование полномочий, обеспечение быстроощутимых успехов, закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачами, наконец, укоренение изменений в корпоративной культуре. Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают уко реняться. В условиях, когда от руководителей перемен требуют скорых результатов, те нередко перепрыгивают через один, а иногда и через несколько необходимых этапов. Один умный и высококвалифицированный руководитель фирмы рассказал мне, что большинство подчиненных ему управляющих оказывали противодействие реорганизации. Наш разговор вкратце выглядел следующим образом Верят ли вам сотрудники, когда вы утверждаете, что нельзя мириться далее с сохранением статус-кво, — спросил я его, — осознают ли они необходимость безотлагательных действий Некоторые осознают, но большинство — вряд ли Кто является движущей силой реорганизации По большей части это я сам, — признался мой собеседник Есть ли у вас убедительная концепция будущего и стратегия его достижения, чтобы объяснить людям необходимость реорганизации Мне кажется, есть, хотя я не уверен в ясности своих представлений А вы не пробовали когда-нибудь законспектировать ваши представления оконечных целях и стратегии на нескольких страничках В таком виде — нет Глава 2. Успех изменений и что его определяет Понятны ли планы перемен вашим менеджерам Верят ли они в них Я могу поручиться за трех-четырех человек, работающих на ключевых постах в моей команде, — ответил этот руководитель, а затем признал — Однако не удивлюсь, если выяснится, что многие не понимают замысла даже в общих чертах либо сомневаются В его реальности. Если мы снова взглянем на рисунок 2.2, то поймем, что наш администратор при проведении реорганизации перескочил сразу к пятому этапу. Он счел возможным обойтись безначальных стадий, вот и натолкнулся на стену сопротивления. Попытайся он навязать людям новую структуру управления чисто волевым решением (а его полномочия это позволяли, ив этом случае были бы найдены тысячи изощренных способов саботажа желаемых перемен. Не сомневаясь, что все именно таки произошло бы, он с горечью почувствовал себя загнанным в угол. Подобные истории — не редкость. Часто случается так, что, проводя изменения, реформаторы сводят всю работу только к этапами в надежде одномоментным решением (будь то реорганизация, приобретение другой фирмы или сокращение штатов) добиться едва лине всех желаемых перемен. Бывает итак, что быстро проходят через все стадии, но главная задача таки остается нереализованной. Иногда приступают к очередному этапу, не закрепив результаты, достигнутые на предыдущем в итоге ослабевает чувство обязательности исполнения или распадается команда, отвечающая заре формы. Все это демонстрирует справедливость мнения, что тот, кто не уделяет должного внимания подготовительным, разминочным стадиям (с 1 по 4), вряд ли сможет создать надежную базу для дальнейшего продвижения. И если не довести сделанное до конца, не завершить начатое (а именно для этого и нужен восьмой этап, то невозможно говорить о решении всей задачи и нельзя ожидать, что изменения сохранятся надолго Проблемы изменений и их решение Важность соблюдения очередности стадий Успешные изменения любого масштаба обычно проходят через все восемь стадий в той последовательности, что дана на рисунке 2.2. Изменения могут успешно осуществляться и тогда, когда компания проходит несколько стадий одновременно, однако почти всегда возникают сложности при пропуске всего одного этапа или при развертывании деятельности без заложенной для нее надежной базы. Недавно я беседовал с двенадцатью старшими руководителями в отделении одной крупной промышленной фирмы. Я попросил указать, на каком этапе изменений, по их мнению, находится фирма в настоящее время. Согласно приблизительной оценке, первый этап был завершен на 80%, второй — на 40, третий — на 70, четвертый — на 60, пятый — на 40, шестой — на 10, а седьмой и восьмой — на 5%. Они также отметили, что реформирование шло успешно в течение полутора лет, затем темпы замедлились, ив настоящее время эта тенденция сохраняется, вызывая в коллективе нарастающую обеспокоенность. Что же выдумаете поэтому поводу — спросил я. В результате оживленного обсуждения его участники сошлись на том, что главная ответственность лежит на штабе компании. Ее ключевые фигуры, в том числе генеральный директор, не принимали достаточного участия в работе команды, ответственной за перемены. Именно поэтому все двенадцать опрошенных оценили завершенность второй фазы лишь на 40%. По их мнению, из-за неразработанности ключевых принципов изменений практически невозможно достаточно подробно определить стратегию осуществления нового видения (этап 3). Причиной невысокой эффективности пропаганды идей трансформации (этап 4) старшие менеджеры считали послания на этот счет от высшего руководства, которые сотрудниками воспринимались как противоречащие новому направлению деятельности. По той же причине тормозилось предоставление реформаторам необходимых полномочий (этап 5). Когда отсутствовало более или менее ясное видение отдаленных перспектив, возни Глава 2. Успех изменений и что его определяет кали трудности и с формулировкой выигрышей. В условиях, когда проблемы второго этапа небыли до конца решены, но продолжали ставиться и осуществляться задачи следующих этапов, люди на некоторое время оказались во власти иллюзии прогресса. Однако, не обладая надежным фундаментом, недостроенное здание перемен неизбежно зашаталось. Вполне понятно, что причиной, вынуждающей перепрыгивать через этапы, является ожидание скорых результатов. Руководство иногда выстраивает действия виной последовательности, и это, на первый взгляд, представляется оправданным в силу ряда соображений. Какая бы схема трансформации ни была избрана, вслед за внушением людям чувства необходимости перемен (первая стадия на рисунке 2.2) приходится заниматься проблемами нескольких этапов одновременно. Однако если для начального периода работы выбирают порядок этапов, отличный от указанного на рисунке, то это, как правило, приводит к худшим результатам. Возведение здания перестройки не идет в этом случае своим естественным путем. Такой план строительства производит впечатление надуманного, вынужденного или механистичного. Следуя ему, не удается накопить достаточно сил для преодоления огромной инерционности системы. Малые проекты как компоненты крупного Большинство проектов крупных преобразований складываются из нескольких других, менее масштабных, однако осуществляемых обычно также поэтапно. Следовательно, в любой момент времени вы можете быть на полпути к завершению основного проекта, поскольку отдельные небольшие его компоненты уже закончены, а другие еще только начинаются. Все это напоминает устройство коробки передач в авто мобиле. Приведу пример, типичный для достаточно крупной телекоммуникационной компании. На осуществление всей программы Проблемы изменений и их решение рассчитанной на значительное укрепление ее конкурентных возможностей, потребовалось шесть лет. К третьему году сначала перестройки фирмы основная работа была сконцентрирована на этапах 5, 6 и 7. Близился к завершению восьмого этапа один небольшой проект по повышению эффективности работы. В это же время реструктуризация подразделений компании еще только начиналась и основные усилия были направлены на этапы 1 и 2. Выполнялась программа повышения качества, которая, правда, отставала от графика, в то время как несколько небольших целевых программ все еще лежали на полке. Первые положительные результаты были получены спустя полгода-год с момента начала, но солидной отдачи пришлось дожидаться почти до завершения всей программы. Если организация находится в кризисном состоянии, то первым в ряду проектов изменений, образующих целую программу, часто оказывается набор экстренных мер по предотвращению банкротства или по устранению убыточности. Для приостановки утечки капитала и сохранения жизнеспособности фирмы предпринимаются решительные меры — на это уходит от полу гола до двух лет. Вслед за этим можно заняться выработкой новой стратегии и создать программу совершенствования эффективности работы. Содержание следующего этапа могут составить структурные и культурные преобразования. В своем осуществлении каждая из этих программ последовательно проходит названные восемь этапов и вносит свой вклад в перестройку всей орга низации. Поскольку процесс преобразования организаций, который мы обсуждаем, складывается из многочисленных этапов и проектов, то его конечный результат зачастую оказывается сложным, неоднозначными пугающе запутанным. Надежды, что можно осуществить масштабные преобразования, используя элементарные линейные аналитические методы, с самого начала обречены на провал. Дело не в том, что анализ здесь бесполезен. Детальная проработка решений необходима всегда, однако кроме стандартной процедуры принятия решений (сбор данных, разработка различных вариантов действий, сравнительный анализ вариантов и Глава 2. Успех изменений и что его определяет выбор между ними) здесь необходимо учитывать еще множество других факторов. Встает вопрос почему опытные и неглупые люди привыкли верить в действенность именно простых последовательных фор мально-логичных решений? Ответ здесь таков в свое время их учили быть управляющими, ноне руководителями-лидерами. Различие между управлением и руководством/лидерством Под управлением или администрированием понимаются последовательные действия, направленные на обеспечение нормального функционирования трудовых коллективов и технологических систем. Наиболее важные аспекты управления включают в себя планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешение проблем. Руководство/лидерство — это последовательность действий, нацеленных, прежде всего, на создание организаций, их формирование, а также на приспособление их к существенно меняющимся обстоятельствам. В задачи руководства входят формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и применение морального и материального стимулирования для их мобилизации, направленной на преодоление препятствий ради осуществления намеченного (см. рис. Задачи этой книги потребовали разграничить понятия управления и руководства при внимательном сопоставлении рисунков 2.2 и 2.3 легко увидеть, что львиную долю успеха преобразований (70—90%) обеспечивает руководство и лишь незначительную (10—30%) — управление. Однако в силу исторических Понятие «руководство/лидерство» автором дано термином leadership. — Примем, науч. ред Проблемы изменении и их решение Управление V Планирование и создание бюджета определение конкретных этапов и составление графиков выполнения поставленных задач выделение необходимых ассигнований под эти задачи Организация и работа с кадрами организация соответствующих подразделений для выполнения плановых заданий, комплектация их кадрами, делегирование ответственности и властных полномочий для выполнения плана, предоставление методической помощи и контроль за исполнением Система контроля и разрешение проблем постоянная проверка результатов, выявление отклонений от требований плана с последующей разработкой и осуществлением мер по устранению нарушений _____________ V Обеспечивает определенную предсказуемость и порядок и позволяет постоянно предоставлять текущие результаты заинтересованным лицам например, гарантию своевременности поставок торговым партнерам или выплату дивидендов акционерам) Руководство/лидерство V Задание направления разработка концепции будущего (часто отдаленного) и стратегии изменений, необходимой для их воплощения в жизнь 'У Объединение людей общностью целей пропаганда выбранного направления словом и делом, привлечение людей к содействию в создании рабочих групп и объединений, вооруженных пониманием нового видения и стратегии и верящих в эти идеи Меры морального им ат ер и аль ног ости мул и ров ан и я высвобождение энергии людей для преодоления политических и бюрократических барьеров, нехватки ресурсов и прочих препятствий к осуществлению перемен посредством удовлетворения основных человеческих потребностей (с чем не всегда обстоит благополучно) I VОсуществляет перемены, часто радикального характера, и способно провести в высшей степени полезные изменения например, начать производство новой продукции, которую ожидает покупатель, или преобразовать отношения внутри фирмы, что повысит ее конкурентоспособность) И сто ч ник Р. Kotter. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. The Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1990. © 1990 by John P. Kotter. Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Рисунок Различие между управлением и руководством Глава 2. Успех изменений и что его определяет причин многие современные компании не располагают эффективным руководством. Причем едва лине каждый их сотрудник понимает рассматриваемую нами проблему как вопрос о совершенствовании управления. Такое положение сложилось следующим образом на протяжении почти всего XX века впервые в истории человечества создавались тысячи крупных организаций, при этом ощущался острый дефицит квалифицированных администраторов, призванных обеспечить стабильную работу всех управленческих структур. Поэтому множество компаний и университетов занялись разработкой учебных программ по менеджменту, с помощью которых тысячи людей по инициативе администрации изучали менеджмент в рабочее время. Однако в этих программах лишь вскользь упоминалось о том, что такое руководство. Тема управления превалировала виз вестной мере потому, что управлению научить легче, чем руководству. Но главная причина такой диспропорции заключалась в различных потребностях общества в управленцах и руководите - лях-лидерах. В нашем веке на одного предпринимателя или высшего менеджера, исполняющего функции руководителя, приходились и приходятся сотни людей с исключительно управленческими обязанностями обеспечения нормальной работы постоянно расширяющихся предприятий. Достойно сожаления, что в результате такого укоренившегося в корпоративной культуре многих компаний повышенного внимания к узкоуправленческим проблемам в наши дни сложилась ситуация, при которой у персонала не возникает потребности учиться искусству руководства. Любопытно, что этой ситуации компании, как правило, обязаны прежде всего своим прошлым достижениям. Болезнь развивается (чему я неоднократно становился свидетелем) примерно так. Фирма добивается успеха, и это дает ей возможность в той или иной степени доминировать на рынке, что, в свою очередь, обеспечивает перспективу дополнительного роста. Спустя какое-то время на первый план выходит задача сохранить управляемость безостановочно разрастающейся организации. Внимание администрации обращается к внутренним проблемам фирмы, и компании начинают заботиться о подго- 39 Проблемы изменений и их решение И сто ч ник Р. Hotter, James L. Heskett. Corporate Culture and Performance. The Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1992. © 1992 by Kotter Associates, Inc. and James L. Heskett. Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Рисунок Последствия дисбаланса между управлением и руководством в корпоративной структуре Глава 2. Успех изменений и что его определяет товке высококвалифицированных менеджеров. В обстановке завышенного внимания к управлению и заниженного — к руководству лидерству создается почва для разрастания бюрократического аппарата и усиливаются тенденции к изолированности. Если успех продолжает сопутствовать фирме иона опережает конкурентов на рынке, тоне возникает непосредственной необходимости заниматься проблемами руководства ив этой сфере возникает застой, ведущий к появлению настроений самонадеянности и зазнайства. Так складывается обстановка, в которой задача коренного преобразования фирмы становится трудной вдвойне (см. рис. И з-за самонадеянности менеджеры иногда переоценивают продуктивность своей работы и конкурентоспособность фирмы, перестают прислушиваться к чужому мнению, теряют желание учиться новому. Озабоченные внутренними проблемами, служащие утрачивают способность ориентироваться в том, откуда следует ждать опасностей и где могут открываться благоприятные перспективы. Атмосфера бюрократизации способна задушить любую инициативу тех, кто хочет жить в соответствии с требованиями дня. Неумение руководить лишает организацию шансов выбраться из «болота». Преобладание консервативных настроений, враждебных любым переменами некомпетентность управленческого аппарата в сфере преобразований грозят фирме гибелью. В таких условиях практически неизбежны ошибки, описанные в главе 1. Менеджеры редко пытаются устранить причины, ведущие к благодушию, поскольку скорое и безусловное выполнение распоряжений никогда не являлось важным для тех, кто всю жизнь поддерживал давно заведенный и размеренный, словно часы, распорядок. Люди, приученные мыслить категориями субординации и управления, неспособны создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Определять перспективы и стратегию — это не дело тех, кто научился только составлять планы и бюджеты. В подобных организациях никогда не будут тратить время и силы на пропаганду нового курса как внутри фирмы, таки за ее пределами. Это станет понятным, если вспомнить укоренившуюся практику Проблемы изменений и их решение доведения очередного плана до исполнителей, когда конкретные задания передавались непосредственным подчиненным из рук в руки. Можно быть заведомо уверенным в том, что действие ряда факторов однозначно направлено на сдерживание рядовых работников, готовых трудиться для осуществления долгосрочной перспективы. Их не допускают к участию в управлении, что вполне объяснимо, если принять во внимание слабую подготовленность менеджеров в вопросах распределения полномочий. К числу этих факторов относятся административные структуры и производственные системы фирмы, недостаточный уровень профессионального образования у служащих, а также нехватка администраторов низшего звена. Преждевременно объявляя об успехе преобразований, люди совершают большую ошибку виной тому привычка планировать работу на короткие отрезки времени (часы, дни, недели, но никак не годы. Упуская из виду важность проблем корпоративной культуры, руководители, привыкшие помнить о потребностях организационных структур фирмы, редко бывают озабочены укоренением в ней новых тенденций. В результате дорогостоящие приобретения не дают ожидаемого синергетического эффекта сокращения штатов, связанные с тяжелыми переживаниями людей, не приводят к сокращению издержек внушительные проекты совершенствования работы фирмы затягиваются надолго и приносят слишком мало выгоды а когда приступают к реализации смелых на вид стратегических планов, результат оказывается далек от ожидаемого. В крупных, давно существующих фирмах служащим нередко приходится испытывать трудности, когда наступает момент приступить к выполнению программы перемен. Причинами могут быть недостаток у администрации умения и способности руководить, избыток самонадеянности, ограниченность кругозора и команд но-бюрократический стиль работы. В тех организациях, где к программе перестройки подходят сточки зрения администраторов, а не руководителей-лидеров, планомерное воздействие уступает место эпизодическим подстегиваниям. В одних фирмах сначала Глава 2. Успех изменений и что его определяет разрабатывают план, который просто доводят до сведения сотрудников, после чего пытаются требовать от них его выполнения. Отдельные менеджеры единолично принимают решения, которые подчиненные обязаны выполнять. Коренной порок такого управления состоит в том, что для проведения серьезных преобразований, без которых в настоящее время часто бывает невозможно существенно улучшить показатели работы фирмы, чисто силовой подход становится совершенно неоправданным. Проведение преобразований требует от людей творческого подхода, готовности приносить жертвы, преданности делу, а ведь ни одно из этих качеств несовместимо с принуждением. Когда за осуществление изменений берутся люди, обладающие только управленческими навыками, они также стремятся упростить этот неизбежно сложный процесс. Тогда число этапов уменьшают с восьми до трех, а семь проектов объединяют в два. Вместо привлечения сотен или тысяч людей задачу огромной сложности поручают, как правило, малочисленной группе. Результат такой работы почти всегда глубоко разочаровывает. Контроль за осуществлением изменений имеет важное значение. Чтобы процесс преобразований не вышел из-под контроля, необходимо умелое и квалифицированное управление. Однако для большинства организаций гораздо более важной проблемой является недостаток умения руководить изменениями. Лишь руко водители-лидеры в состоянии устранить разнообразные причины, вызывающие в фирме застой и рутину. Только руководите- лям-лидерам под силу существенно изменить стиль поведения сотрудников, применив те или иные способы мотивации. Без подлинного руководства невозможно сделать перемены необратимыми, введя их в обиход повседневной жизни. Как вы узнаете из ближайших главу истоков руководства нередко стоят один-два человека. Однако практически в любой фирме (кроме карликовых) штат руководителей постепенно возрастает. Проведение фундаментальных перемен не может заключаться лишь в том, чтобы поставить у руля харизматическую фигуру, способную одним обаянием собрать под знамена перестройки тысячи людей. Для этого современные организации Проблемы изменений и их решение устроены слишком сложно. У многих руководителей возникает ряд частных вопросов, для ответа на которые опыта Уинстона Чер чилля или Мартина Лютера Кинга недостаточно. Им нужна конкретная помощь в виде рекомендаций по тем или иным вопросам руководства. |