Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
Ошибка № 6: отсутствие ощутимых быстрых успехов Реальная трансформация требует времени. При проведении сложной работы по изменению стратегии или по структурной перестройке фирмы существует риск потерять темпы преобразований, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат. Большинство людей не склонны надолго урезать свои потребности, им уже через шесть—восемнадцать месяцев необходимы явные свидетельства успехов проводимой реформы. Не получая от нее зримой пользы, многие служащие начинают отходить от движения, а то и активно сопротивляться переменам. Обеспечение скорых успехов — это совсем не тоже самое, что надежда на скорый успех. Для второго ненужно усилий, тогда как первое носит активный характер. Как показывает опыт, в тех фирмах, где трансформация достигает успеха, менеджеры активно изыскивают способы добиться существенных успехов в производстве, определяют задачи, выполнимые в рамках годового плана. Если эти задачи реалистичны и выполняются, люди получают признание, повышение по службе или премиальные. В тех фирмах, где перестройка захлебывалась, гораздо реже предпринимались систематические усилия для получения существенной прибыли уже в ближайший период (от шести до восемнадцати месяцев с момента начала преобразований. Там организаторы перемен, очевидно, полагали, что успехи придут сами собой, либо настолько погрузились в стратегические задачи, что ближайшая перспектива выпала из их поля зрения. По складу характера Нелсон был человеком, увлекающимся крупными замыслами, почти прожектером. С двумя помощниками он разработал план, согласно которому группа контроля товарных запасов, которой он руководил, могла бы воспользоваться новой технологией для радикального сокращения издержек, причем без риска возникновения перебоев со снабжением. Все трое упорно трудились над осуществлением замысла целых три года. Они полагали, что добились многого разработали новые модели контролирования запасов, закупили новые компьютеры, создали новое программное обеспечение. Но по оценке скептиков, особенно контролеров из отдела, куда входила группа новаторов, они не сделали за это время ничего. Контролеры хотели бы воочию увидеть значительное сокращение запасов или хоть какие-нибудь финансовые преимущества, способные компенсировать издержки. Когда от энтузиастов-менеджеров по истечении первого года потребовали объяснений, те заявили, что для крупных преобразований требуется значительное время. С доводом согласились и дали еще два года на реализацию проекта, по истечении которых его финансирование было прекращено. От сотрудников часто приходится слышать жалобы и на то, что их вынуждают тратить силы на достижение краткосрочных выигрышей. Однако в определенных обстоятельствах подобные действия руководства могут оказаться полезными для процесса перестройки. Когда становится ясно, что выполнение программ повышения качества или культуры обслуживания затягивается надолго, это обычно расхолаживает людей. Принимая обязательства добиться скорых, пусть и малых, успехов, можно устранить почву для самоуспокоенности и содействовать тщательному анализу стратегических вопросов. Это помогает прояснить, а то и пересмотреть общие контуры процесса перестройки. В группе Нелсона можно было провести несколько корректировок программы, чтобы получить явное сокращение издержек и частично ввести в эксплуатацию новые методы контроля Глава 1. Организационная перестройка: почему она не удается компаниям Проблемы изменений и их решение запасов. Имея в активе два-три небольших достижения, Нелсон получил бы возможность продолжать работу над чрезвычайно полезным проектом, способным дать компании значительные преимущества в будущем. Ошибка № 7: преждевременное празднование победы Спустя несколько лет напряженной работы легко поддаться искушению провозгласить победу на главном стратегическом напраатении при первых крупных сдвигах к успеху. Мы не против празднования достижений, но выдавать желаемое за действительное — значит делать непростительную ошибку. Пока перемены еще не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от трех до десяти лет, судьба новых принципов деятельности компании висит на волоске, так как может возобладать старая традиция. В недалеком прошлом я стал свидетелем примерно дюжины примеров проведения радикальных перемен под флагом перестройки производственных процессов. Во всех этих случаях, за исключением двух, о полном успехе заговорили уже по завершении первого крупного проекта дорогостоящих консультантов поблагодарили и расплатились сними, хотя не было получено ни одного доказательства того, что все поставленные задачи уже выполнены или что новые подходы воспринимаются в компании положительно. В течение нескольких последующих лет полезные нововведения стали понемногу исчезать. Сейчас ив двух из этих фирм едва ли удастся найти следы начинавшихся когда- то перемен. Недавно я захотел узнать у руководителя одной консультационной фирмы, специализирующейся на проблемах перестройки, можно ли считать подобные случаи исключением из правила. Она ответила К сожалению, не вполне. Нас сильно огорчает то, что, проработав с фирмами несколько лети достигнув некоторых результатов, мы вынуждены прекращать работу, по существу, не завершив ее. Такое случается, к сожалению, слишком часто. Сотрудничая с некоторыми корпорациями, мы находимся в крайне жестких временных рамках, недостаточных для того, чтобы завершить работу и дать ей ход». За несколько последних десятилетий я наблюдал подобные явления при реализации проектов по совершенствованию качества, развитию организационной структуры и многих других. Обычно сложности возникают уже в самом начале реорганизации то общее сознание срочности и необходимости перемен оказывается невысоким, тоне хватает полномочий группе по реформированию, то представление оконечных целях бывает не вполне четким. Однако преждевременное празднование победы останавливает весь процесс, и тогда берут верх могущественные силы, олицетворяющие старые традиции. Парадоксально, но факт эта квазипобеда объединяет инициаторов реформ, преданных идее перестройки, и ее противников, заботящихся в первую очередь о собственных интересах. Вначале поборники прогресса перегибают палку, выдавая желаемое за действительное, затем складывается их альянс с консерваторами, готовыми использовать любую возможность, чтобы дискредитировать замысел. Наконец, празднуются первые успехи, и противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и войскам пора домой. Уставшие легионы энтузиастов позволяют убедить себя в том, что сражение выиграно. У пехотинцев, оказавшихся дома, пропадает желание возвращаться на фронт. Вскоре перемены выдыхаются и прекращаются, и старый порядок вещей тихо и незаметно берет свое. Объявление победы в самом начале многообещающего похода равносильно нечаянному падению в водосточный колодец после успешного старта на гладкой дороге. Однако в силу разнообразных причин в колодец проваливаются и очень одаренные люди. Причем, бывает, не только проваливаются, но даже прыгают в него обеими ногами. Глава 1. Организационная перестройка: почему она не удается компаниям Проблемы изменений и их решение Ошибка № изменения не укореняются в корпоративной культуре Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят вплоть и кровь как производственных отделов, таки правления корпорации. До тех пор пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс рефор мирования. Для успешного укоренения новых подходов в корпоративной культуре особенно важны два фактора. Первый заключается в том, чтобы продемонстрировать людям, как перемены в мышлении и поведении сотрудников улучшили работу фирмы. Если предоставить людей самим себе, как это часто происходит, и не раскрыть истинное значение перемен, то работники фирмы, весьма вероятно, придут к ошибочным умозаключениям. Например, водной фирме перемены произошли в то время, когда во главе отдела находилась обаятельная Коллин, и многие служащие связали рост производительности с ее общительным стилем поведения, вместо того чтобы увязать это с новой стратегией приоритета клиента, которая в действительности лежала в основе произошедших перемен. В производственную культуру этой фирмы вошел тип менеджера-экстраверта, а должны были бы появиться менеджеры с любовью к клиенту». Второй фактор состоит в том, что для необратимости перемен необходимо время, достаточное для того чтобы сформировалось следующее поколение управленцев, олицетворяющее новые подходы. При сохранении прежних критериев служебного продвижения, что также бывает распространенной ошибкой, перемены редко оказываются устойчивыми. Довольно одной оплошности, одного отступления от преемственности при смене руководителя организации, чтобы десятилетие упорной работы пошло насмарку Неправильные решения в вопросах преемственности руководства компаний возможны в тех случаях, когда советы директоров стоят в стороне от реформ. Мне довелось узнать о трех случаях, когда знаменосцами перемен оказывались генеральные дирек торы, уходящие в отставку. Их преемники небыли в оппозиции к перестройке, но и не входили в число лидеров-реформаторов. Поскольку члены совета директоров не разбирались в деталях перестроечных проблем, они не могли осознать и всей тонкости вопроса выбора преемника. Один из уходящих со своего поста генеральных директоров безуспешно пытался склонить правление в пользу человека, возможно, не столь опытного, однако олицетворяющего собой новый стиль деятельности компании. В двух других случаях бывшие руководители считали, что перемены, которые им удалось частично осуществить, уже не могут быть остановлены на полпути, кто бы ни занял кресло высшего управляющего. Однако они ошибались впервые же годы после их ухода во всех трех компаниях признаки новых, более крепких организаций начали исчезать. Одаренные и талантливые люди обычно совершают ошибку, оставляя без внимания вопросы корпоративной культуры. Финансисты, занимающиеся экономикой, и инженеры, склонные кана литической деятельности, часто воспринимают нормы поведения в коллективе как нечто неопределенное. И они просто игнорируют такие проблемы, не сознавая всей тяжести грядущих по следствий. Глава 1. Организационная перестройка: почему она не удается компаниям Последствия восьми ошибок Не меняйся мир столь стремительно и не будь конкуренция столь ожесточенной, низа одну из ошибок в деле перевода фирмы на новые рельсы не пришлось бы расплачиваться столь дорого. Быстрое осуществление новых инициатив не может стать необходимыми достаточным условием успеха при относительной стабильности обстановки и соблюдении определенных Проблемы изменений и их решение Рисунок Восемь распространенных ошибок, характерных для процесса организационной перестройки, и их последствия договоренностей в ценовой политике, как это происходит в картелях. Сегодняшняя проблема — это нестабильность, ставшая нормой жизни. Большинство экспертов согласны стем, что в ближайшие несколько десятилетий следует ожидать только усиления непостоянства и неожиданности изменений на арене деловой жизни. Совершение любой из восьми ошибок, характерных для процесса кардинальной трансформации фирмы, чревато самыми серьезными последствиями (см. рис. 1.1). Приводя к снижению темпов преобразований, порождая ненужное сопротивление, отнимая у работников надежды на скорое улучшение жизни, а иногда буквально удушая необходимые перемены, каждая из этих ошибок в состоянии лишить компанию возможности продавать товары и услуги по ценам, приемлемым для покупателя. Тогда ее бюджет приходится сокращать, часть сотрудников временно увольнять, а те, кто остается работать, испытывают сильный стресс. Последствия же всего этого как для семей рабочих и служащих, таки для местного населения бывают просто разрушительными. Уже в процессе написания книги обнаружилось, что даже политика президента страны не может игнорировать чувство страха граждан за будущее, — один из результатов этих прискорбных ошибок. Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия. Ключ к успеху лежит в понимании того, почему организации сопротивляются назревшим реформам, что конкретно представляет собой многоэтапный процесс реформирования, способный преодолеть пагубную рутину, и, самое главное, в осознании того, что руководители, способные направить процесс реформирования по социально безопасному пути, — больше чем хорошие администраторы. Глава I. Организационная перестройка: почему она не удается компаниям Глава Успех изменений и что его определяет ршшшшщ е, у кого за плечами есть попытки про- Введения существенных преобразований В в своей фирме, зачастую перестают верить в успех подобных мероприятий. Если реформирование шло трудно, болезненно и не привело к заметному успеху, тов суждениях этих людей присутствует немало раздражения и пессимизма. Они подозревают инициаторов перемен вне чистых намерениях их мучает мысль о неизбежности массовых увольнений, без чего радикальная реформа якобы невозможна. Руководитель фирмы в их глазах — чудовище, а большинство менеджеров просто некомпетентны. Мне довелось наблюдать несколько десятков попыток повысить эффективность работы компаний. С этой целью вносили изменения в Глава 2. Успех изменений и что его определяет организационную структуру, работали над улучшением всех звеньев системы, осуществляли меры по повышению качества, проводили слияния и приобретения фирм, обновляли культуру производства, сокращали штаты и меняли стратегические ориентиры. Анализируя эти данные, я пришел к другим выводам. Имеющиеся факты говорят о том, что можно существенно улучшить деятельность как государственных, таки частных организаций, не прибегая для этого к чрезмерным расходам. То, что при попытках реформирования часто совершаются непростительные ошибки, объясняется отсутствием исторического опыта в решении сложной задачи организационной перестройки. Глобализация рынков и конкуренция Люди моего поколения и старше выросли в эпоху, когда преобразования в организациях проводили довольно редко. В те времена всеобщая конкуренция не была столь ожесточенной, конъюнктура не менялась так стремительно, привычной вещью была стабильность, а в поступках руководствовались правилом Не стоит чинить то, что не сломалось. Изменения были постепенными и происходили нечасто. Если бы в 1960 г. выбрали группу наиболее типичных управленцев и рассказали им о том, какой будет в конце века работа деловых людей (которые, имея в распоряжении срок от полутора до трех лет, окажутся способными добиваться роста производительности на 20—50%, качества — на 30—100%, сокращать время разработки новой продукции на 30—80%), слушатели лишь улыбнулись бы в ответ. Это недоверие легко понять их личный опыт не давал примеров перемен такого масштаба в столь сжатые сроки. Задачи, с которыми приходится сталкиваться сейчас, совсем не те, что четыре десятилетия назад. Всех живущих в эпоху гло бализированной экономики ждут как новые опасности, таки новые перспективы. Фирмы вынуждены кардинально совершенствовать деятельность не только из-за конкуренции и ради прибыли Проблемы изменений и их решение но просто ради выживания. В свою очередь, движение к глобализации определяют многие могущественные силы, связанные с переменами в технологиях, международной экономической интеграцией, развитием внутреннего рынка в наиболее передовых странах, а также с крушением системы мирового коммунизма см. рис. Трудно найти тех, кого бы эти перемены не затрагивали. Даже компании, ведущие торговлю в географически небольших регионах, ощущают на себе воздействие глобализации, которое иногда может быть опосредованным. Возможна, например, такая цепь событий в конкурентной борьбе фирма Toyota завоевывает рынок фирмы General Motors, последняя вынуждена проводить сокращение штатов, а подпавшим под сокращение остается лишь урезать свои потребности. И другие организации испытывают аналогичное давление, вынуждающее их совершенствоваться, — это общеобразовательные учреждения, больницы, дома для престарелых, государственные организации. Суть проблемы состоит в том, что большинство административных работников в этих учреждениях ранее не участвовали в решении задач организационного совершенствования, и готовых рецептов у них нет. Имея представление о том, чем именно и насколько успешно занимались многие компании за последние два десятка лет, некоторые менеджеры пришли к выводу, что организации просто неспособны к радикальным изменениями что нам следует научиться принимать этот факт. Однако с этой точки зрения невозможно объяснить ни одного случая из недавнего прошлого, когда трудный и напряженный процесс трансформации завершался полным успехом. Отдельные организации поразительно удачно решили задачи по разработке новой стратегии, по вопросам приобретений, совершенствования эффективности, по выполнению программ повышения качества, проведению реструктуризации. Им удалось свести к минимуму обычно совершаемые при этом ошибки, о которых сказано в главе 1. Некоторых перестройка спасла от банкротства, другим позволила войти в число лидеров отрасли, третьи просто оставили ближайших конкурентов далеко позади Глава 2. Успех изменений и что его определяет GATT — Генеральное соглашение по тарифами торговле. — Примеч. науч.ред. И сто ч ник Р. Kotter. The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World. The Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1995. © 1995 by John P. Kotter. Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Рисунок Экономические и социальные силы, вызывающие кардинальные перемены в организациях Проблемы изменений и их решение Внимательное изучение примеров успешной трансформации позволяет обнаружить две существенные закономерности. Во-пер вых, перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции. Во-вторых, процесс перемен идет с успехом лишь при наличии высококлассных лидеров, поскольку одного хорошего администрирования совершенно недостаточно. (С принципиальным различием между этими понятиями мы столкнемся еще не раз, обсуждая глубокие организационные изменения.) |