Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
152 Глава 8. Получение скорых результатов совые показатели, правда, удалось выправить, но это продолжалось недолго, и через несколько кварталов начался неуклонный спад. Пока я писал эту книгу, положение дел в данном подразделении компании оставалось неопределенным. Обладая преимуществом ретроспективного взгляда, мы можем легко выявить ошибки, приведшие к краху начинаний. Так, в состав группы реформаторов вошел всего лишь один, и к тому жене самый влиятельный, член правления компании. К середине второго года реформ с теми, кто не разделял взглядов команды преобразователей, в подразделении перестали считаться, даже если они стремились быть полезными хоть в чем-то. Но грубейшей ошибкой оказалась недостаточная забота о получении скорых результатов. Преобразователи были настолько поглощены грандиозными планами, что не уделяли должного внимания получению первых результатов. Когда критики просили назвать факты, указывающие на улучшение дел в фирме, реформаторы могли сказать только о незначительном повышении некоторых показателей. Затем, когда команда реформаторов стала обвинять недовольных оппонентов, называя их толпой недальновидных посредственностей, в штаб-квартире насторожились. Когда натре тий год подразделение, не выполнив, по существу, ни одного из финансовых проектов, получило слабые годовые результаты и заблаговременно не поставило об этом в известность компанию, насторожился уже генеральный директор. Второй квартал четвертого года подразделение завершило с убытками и вновь заранее не предупредило об этом правление. В результате харизматического лидера подразделения уволили. Не только работники компании, но и многие посторонние до сих пор продолжают считать, что, уволив этого талантливого руководителя, генеральный директор компании совершил серьезный просчет. Они, быть может, правы. Ноне подлежит сомнению и то, что крупную ошибку сделал сам обаятельный реформатор. Он почти полностью упустил из виду необходимость быстро достичь первых результатов. Тем самым была потеряна возможность завоевать доверие, жизненно важное для того, чтобы заручиться поддержкой при реализации долгосрочной программы преобразований Восемь стадий процесса изменений Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что овчинка стоит выделки. Людям недоверчивым нужны аргументы — они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации. П ер вы й вариант Ход преобразований без очевидных результатов Второй вариант Первые и единственные результаты достигнуты примерно на й месяц сначала преобразований Третий вариант Первые результаты получены на й и й месяцы сначала преобразований Рисунок Воздействие первых результатов на ход преобразований в компании Глава 8. Получение скорых результатов Начинать реформы, забывая о том, что конкретные достижения нужны уже в самое ближайшее время, крайне рискованно (см. рис. 8.1). Конечно, бывает везение, и тогда входе общих преобразований приходят очевидные успехи. Но удача может изменить, что и произошло с нашим героем, несмотря на всю его проницательность и творческий дух. Зачем нужны быстрые результаты В страховой компании приступили к осуществлению крупного проекта по всестороннему совершенствованию бизнеса. Осознавая, что для его завершения потребуются по меньшей мере четыре года, члены коалиции реформаторов задались вопросом какие показатели можно существенно улучшить за срок от полугола до полутора лет. После внимательного анализа были выбраны три контрольных участка отдел, в котором можно реально добиться существенного снижения издержек в течение года один из технологических процессов, модернизация которого сразу будет замечена клиентами и оценена ими по достоинству рабочая группа, незначительная реорганизация которой способна поднять трудовую дисциплину ее работников. Соответствующие задачи и планы для каждого участка включили в текущий бюджет компании, рассчитанный на два года. Выделили ответственного из группы реформаторов для постоянного контроля дел на всех трех участках. Не реже чем разв два месяца ход осуществления мини-проектов обсуждался на заседаниях исполнительного комитета. Добиться существенного улучшения показателей в сжатые сроки оказалось непростой задачей. Управляющие среднего звена тянули с реорганизацией. Даже убежденные реформаторы, возглавлявшие основной проект модернизации компании, былине прочь притормозить работу на втором участке, где новшества затрагивали непосредственные контакты с клиентами. Осложняла картину и нечеткая работа информационных систем компании Восемь стадий процесса изменений не позволявшая безошибочно отслеживать сведения о реальном улучшении показателей. Если бы не менеджер, активно руководивший краткосрочными проектами, реформаторы не получили бы никаких подтверждений благотворности преобразований. Под влиянием нажима со стороны разных руководящих групп проекты могли быть отложены или заменены другими задачами. При этом имеющиеся информационные системы не смогли бы отследить данные, красноречиво свидетельствующие о реальных дос тижениях. Но даже видя первые достижения, скептики продолжали выискивать факты, говорящие о дороговизне преобразований, неоправданно большом сроке их выполнения или о том, что само направление выбрано неверно. Тем не менее достигнутое улучшение показателей лишило силы их аргументацию. Первые успехи также позволили команде руководителей проверить на практике правильность выбранного курса. Когда работникам, не жалевшим сил и времени ради серьезных изменений, говорили о том, что первые успехи запланированы уже на ближайшие сроки, они ждали их с нетерпением, как вехи большого пути видя очередную веху пройденной, они могли с удовлетворением похлопать друг друга по плечу. О характере и планировании первых результатов biИтак, на шестой стадии коренных преобразований фирмы быстрое получение первых результатов необходимо — они должны быть бесспорны и заметны всем. Ошибочно представлять убедительные доводы вместо результатов или надеяться на то, что удача придет сама собой. На этой стадии уже нельзя считать однозначным успехом хорошо проведенную встречу со служащими или примирение враждующих сторон. Не назовешь бесспорным достижением и разработку нового проекта, пусть превосходного, по оценке Глава 8. Получение скорых результатов менеджера-проектировщика, или рассылку по всей компании меморандума с концепцией преобразования в количестве пяти тысяч экземпляров. Любое из этих действий может иметь значение, но ни одно из них не является образцом быстрого успеха. Настоящее, реальное достижение можно распознать по крайней мере потрем особенностям. Достижение очевидно. Многие без труда поймут, является ли это реальным свершением или просто рекламной шумихой. Достижение не вызывает сомнений его достоинства признают практически единогласно. Достижение непосредственно связано с процессом изме нений. Если издержки уменьшаются ровно через год, что соответствует плану преобразований, — это бесспорное достижение. Если быстро проведенная реорганизация позволила сократить первую фазу цикла разработки новой продукции с десяти месяцев до трех — это тоже достижение. Если удалось наладить взаимодействие недавно приобретенной фирмы с прочими подразделениями компании и результат таков, что «Business Week» посвящает этому положительный отклик, — значит, дела идут успешно. В малых компаниях или небольших подразделениях необходимость первых результатов нередко возникает уже через полгода. В крупных организациях убедительные успехи требуются года через полтора. Если вам приходится добывать факты, подтверждающие эффективность преобразований, это означает, что ваша фирма вне зависимости от размера находится еще на ранних стадиях процесса. В опрос. Трудно ли работать над несколькими стадиями преобразований одновременно? О т в е т . Безусловно. Но именно так обстоит дело при успешных реформах Восемь стадий процесса изменений Роль первых достижений Если вскоре после начала реформ удается повысить некоторые показатели, то эти успехи благоприятно повлияют навесь процесс. Можно выделить по крайней мере шесть факторов такого влияния (см. табл. 8.1). Во-первых, быстрые результаты укрепляют усилия, что необходимо. Эти небольшие успехи демонстрируют работникам, что их жертвы не остаются напрасными, и силы тех, кто трудится ради изменений, растут. Во-вторых, активным участникам преобразований они дают возможность немного снять напряжение и отпраздновать первые достижения. Когда люди долгие месяцы живут в состоянии постоянного стресса, здоровье может дать осечку. Устроить небольшой праздник по случаю успеха — благо для души и тела. Таблица 8.1. Роль скорых достижений У Наглядно доказывают что жертвы стоят того biibУ Приносят моральное удовлетворение реформаторам biПервые достижения убедительно оправдывают необходимость нести временные издержки Получить результат от тяжелого, утомительного труда — значит поднять дух в коллективе, повысить заинтересованность людей продолжать работу У Помогают корректировать Они предоставляют в распоряжение реформато- концепцию изменений biров конкретные факты, позволяющие судить и стратегию biо реальности их представлений 'У Ослабляют влияние скептиков biibи корыстных оппонентов Сохраняют поддержку реформаторов сост о ро н ы руководства Ведут к консолидации усилий biЯвное улучшение показателей мешает этим людям свернуть назревшие преобразования Дают высшему руководству компании необходимые свидетельства того, что преобразования развиваются успешно Сохранявших нейтралитет они склоняют на сторону реформаторов, пассивных сторонников подталкивают к активному участию и т. д Глава 8. Получение скорых результатов В-третьих, работа над достижением первых результатов позволит команде руководителей испытать свои стратегические представления в конкретных условиях. Результаты такого теста могут оказаться очень ценными. Иногда видение целей оказывается не вполне верным. Намного чаще в корректировке нуждается стратегия. Без усилий, направленных на достижение быстрых результатов, недочеты в глобальных вопросах могут выявиться слишком поздно. В-четвертых, быстрота, с какой улучшаются показатели работы фирмы, — лучшая защита от скептиков и оппонентов. Скорые достижения, естественно, не заставят замолчать недовольных (что определенно неплохо, поскольку разнообразие мнений — гарантия от гибельного единомыслия, которое может заставить компанию броситься с утеса в море и погибнуть, нов состоянии выбить оружие из рук противников и серьезно осложнить задачу клеветникам, не брезгующим ударами ниже пояса. Согласно общему правилу, чем больше в фирме скептиков и активных оппонентов, тем важнее для реформаторов быстрее добиться первых успехов. В-пятых, явные положительные результаты позволяют сохранить необходимую поддержку со стороны генерального директора. Если высшее руководство фирмы перестает верить в успех начатых преобразований, то растерянность и беспокойство охватывают весь управленческий персонал от менеджеров среднего звена до членов правления компании. Наконец, что, пожалуй, наблюдается чаще всего, скорые результаты позволяют создать импульс реформ. Выжидающие становятся сторонниками, доброжелатели превращаются в активных участников и т. д. Этот импульс преобразований необходимо сохранять на высоком уровне, ибо, как мы увидим в следующей главе, для завершения седьмой стадии порой необходимы колоссальные усилия В тексте — аллюзия на евангельскую притчу о бросившемся в море стаде свиней, в которых вселились бесы (Мф. 8:30—32). — Примеч переводчика Восемь стадий процесса изменений Результаты нужно планировать а не надеяться наудачу Успешное развитие хода преобразований иногда нарушается по простой причине из-за недооценки важности быстрого улучшения показателей. Это значит необычайно много при проведении фундаментальных изменений в фирме. Но еще чаще кардинальные преобразования начинают буксовать по вине менеджеров, которые не включают в текущий план получение реальных достижений, хотя должны были бы делать это систематически Как выдумаете, какие зримые достижения можно ожидать в течение двух лет сначала активной работы — спросил я одного из членов команды реформаторов Существуют четыре-пять возможных вариантов, — последовал ответ Вы видите различные возможности Ну да. Если немного повезет, мы сможем значительно сократить издержки либо на участках первичной обработки заказов, либо в группе, выполняющей заказы А вы надеетесь, что повезет — спросил я Если отдел маркетинга достаточно быстро развернется, могут одновременно возрасти и годовые доходы сработает наша новая стратегия рыночных ниш Вы рассчитываете увидеть это собственными глазами Да. И я допускаю возможность того, что новое рекламное агентство — одно из них мы сейчас выбираем — сумеет реализовать нашу стратегию на телевидении. Тогда мы покажем рекламный ролик, из которого будет видно, насколько укрепилось наше положение на рынке Высчитаете это возможным Да, любая из этих возможностей вполне реальна. Вы не услышите подобных диалогов там, где преобразования не встречают существенных затруднений. В этих фирмах скорые успехи действительно приходят, ноне вследствие благоприят 1 6 0 Глава 8. Получение скорых результатов ного стечения обстоятельств. И отношение к ним иное. Руководители таких фирм не ограничиваются молитвами и надеждами на улучшение производственных показателей. Они заранее планируют скорые достижения, проводят нужные организационные меры и добиваются выполнения принятого плана. Здесь не стремятся достичь максимальных текущих показателей за счет ослабления усилий на главном направлении. Замысел тут другой нужно убедиться в том, что благодаря зримым достижениям высшее руководство поверит в замысел преобразований. В опрос. Это же очевидно. Непонятно только, почему каждая фирмане предпринимает такие меры? О т в е т . Для этого имеются по крайней мере три причины. Прежде всего, чрезмерная загруженность реформаторов мешает планированию быстрых результатов. Возможно, значительное число служащих еще не осознает степени неотложности изменений или не удается сформулировать четкую концепцию преобразований. В результате основной процесс развивается не так, как хотелось бы, и руководители прежде всего спешат выправить положение в узких местах. В этой суматохе у людей просто не доходят руки до того, чтобы заняться планированием текущих результатов. В других случаях реформаторы даже не прилагают заметных усилий, чтобы продемонстрировать первые успехи. Они исходят из того, что в принципе невозможно работать над фундаментальными изменениями и одновременно получать блестящие текущие результаты. Многие тысячи менеджеров крепко усвоили, что необходимо постоянно идти на компромисс между оперативными и стратегическими задачами. Согласно этой доктрине, если сконцентрироваться на перспективных задачах, то неизбежно ослабление текущей работы со всеми вытекающими отсюда последствиями если же направить силы на решение сегодняшних вопросов, тов будущем не следует ожидать блестящих результатов. Их просто отберут другие. Следуя такой логике, запускать крупную программу изменений означает поставить в центр внимания нужды долгосрочной работы, а это не гарантирует хороших текущих Восемь стадий процесса изменений показателей. Безусловно, — считают эти люди, — нужно уделять внимание ближайшему будущему, но нельзя планировать на это время серьезных результатов. Это просто невозможно». Лет десять назад я, может быть, согласился бы сданной точкой зрения. Но за последнее время я узнал слишком много фактов, ей противоречащих. Говоря словами известного администратора, задача управления состоит в том, чтобы уметь выиграть сейчас ив тоже время создать базу для завтрашнего успеха. Десятки фирм за последнее десятилетие выбрали себе оба ориентира одновременно. Они проводили преобразования, направленные на укрепление позиций в будущем, и параллельно, от квартала к кварталу, продолжали улучшать текущие результаты. Третья причина, препятствующая заблаговременному планированию скорых результатов, заключается в слабом управлении либо со стороны членов команды, руководящей перестройкой, либо со стороны высших менеджеров, незаинтересованных в фундаментальных изменениях. Лидеры видят на длительную перспективу, тогда как задачи администраторов ограничиваются ближайшим будущим. Без достаточно эффективного менеджмента невозможно удовлетворительно спланировать, организовать и проконтролировать получение нужных результатов. Вся система оценки показателей работы плохо работает при отсутствии компетентных управленцев. Действующие информационные системы либо не предназначены для того, чтобы отслеживать важные улучшения в показателях, либо преуменьшают их масштаб. Когда не налажено управление, тактические вопросы либо остаются без должного внимания, либо решаются неудовлетворительно. Администрация приобретает активы, исходя преимущественно из субъективных оценок, тогда как следовало бы руководствоваться прежде всего концепцией изменений. Не производится анализ последовательности отдельных этапов работы например, проводить реструктуризацию в этом году или подождать, пока не будет реализована программа совершенствования качества). Благодаря тому что в XX веке все внимание было обращено на решение задач управления, в большинстве организаций, за Глава 8. Получение скорых результатов исключением небольших недавно созданных фирм, продолжает господствовать административный способ мышления. Малые предприятия могут обойтись без детального планирования или жесткой системы контроля. Если учредитель компании обладает даром предвидения и способен нетривиально мыслить, тоне исключено, что он не доверяет управленческой иерархии, что не так уж редко встречается. Поэтому такой руководитель может противодействовать стремлению решать дела административными методами, которые грозили бы осложнить эту (шестую) стадию изменений. В более крупных и давно существующих фирмах недостаточная эффективность управления бывает связана или с новым сильным руководителем, который не считается с мнением собственных менеджеров, или стем, что этих менеджеров мало волнуют задачи преобразования фирмы. К первой группе относился рассмотренный вначале главы обаятельный руководитель подразделения, история которого закончилась увольнением. В глубине души он мало ценил людей, обеспечивавших работу существующей системы. Разумеется, он никогда не высказал бы это вслух, хотя нечто похожее сквозило в интонациях. Поэтому, когда некоторые из служащих советовали обратить внимание на текущие дела, он часто пропускал их слова мимо ушей. Безразличное отношение к переменам менеджеров из крупных организаций с солидным стажем работы часто проявляется, когда не удается легко справиться с задачами ранних этапов реформ. Если сотрудники не осознают необходимости изменений, ведущие менеджеры слабо представлены в команде реформаторов, люди не знают о том, куда руководители хотят повести фирму, и мало внимания уделяется тому, чтобы предоставить самостоятельность работникам для участия в перестройке, — тогда служащие лишены возможности участвовать в преобразовательной деятельности. Наибольший ущерб такая фирма несет от неучастия в преобразованиях тех менеджеров, которые могли бы принести пользу, заботясь о скорых результатах Восемь стадий процесса изменений |