Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
Использовать самые разные трибуны Новое видение перспектив распространяется наиболее эффективно, когда для этого применяются разнообразные средства производственные совещания, неформальные беседы, докладные записки, газеты, плакаты. Когда одно и тоже сообщение приходит, например, по шести различным каналам, у него повышаются шансы быть услышанными остаться в памяти человек уже воспринимает его не только разумом, но и через подсознание. Сведения, приходящие по одному из каналов, дают ответы на некоторые из возникших вопросов, дошел шие по другому каналу — наряд других и т. п Глава 6. Пропаганда нового видения будущего Пропаганда концепции преобразований не является исключением из правила, что за все нужно платить. Встречаются фирмы, затрачивающие уйму денег на ее распространение, но большинство из них просто засоряют дорогостоящие каналы коммуникаций массой бесполезной информации. На ежегодных управленческих совещаниях примерно треть вопросов вносится в повестку дня скорее по традиции, чем в силу действительной необходимости некоторые ораторы стремятся просто потешить тщеславие бывают вопросы, на обсуждение которых просто теряется время. Большинство печатных органов компаний либо имеют развлекательный характер, либо удовлетворяют чью-нибудь потребность в публичном признании, либо наполнены столь бессовестной пропагандой, что от нее покраснели бы даже те, кто некогда редактировал газету Правда. По крайней мере, темы 10% личных разговоров в стенах компании каждый день вращаются вокруг баскетбола, новых кинофильмов или гольфа. Освободите немного времени от этой шелухи — и у вас появится достаточно места для важной ипритом бесплатной информации. Многократное повторение Даже самые умело составленные воззвания могут не заинтересовать слушателя, если он их услышит всего один раз. Мы получаем огромное количество всевозможных сведений, поэтому чтобы на сообщение о перспективах компании обратили внимание, оно должно чем-то выделяться среди массы других. Кроме того, невозможно рассмотреть все возникающие вопросы заодно обсуждение. Следовательно, эффективность восприятия информации почти всегда зависит от ее повторения. Сопоставьте два следующих сценария в случае А новое видение излагается на ежегодном совещании менеджеров, где ему посвящены три доклада на туже тему написаны три статьи в многотиражной газете компании. Итого шестикратное возвращение к одной и той же теме за полугодовой период. В случае Б решено, что каждый из двадцати пяти администраторов фирмы враз Восемь стадий процесса изменений говорах будет не менее четырех разв день касаться планов преобразований. Когда генеральный директор Хайроу проводит совещание по итогам выполнения месячного плана, на которое собираются двадцать высших менеджеров, он обращается с призывом при принятии любого решения исходить из принципов нового видения и каждый раз перечисляет эти принципы. Когда Глория со своими служащими анализирует показатели деятельности, она оценивает их на соответствие задачам начатых преобразований. Когда Иан проводит своего рода пресс-конферен цию на заводе, на первый вопрос он отвечает так На ваш вопрос могу ответить да, согласен. Но позвольте объяснить почему. Концепция, определяющая наши преобразования, состоит в. Итог таков двадцать пять администраторов фирмы, обращаясь к теме четыре раза вдень, в течение полугода так или иначе напомнят людям о концепции изменений 12000 раз. Итак, в случае А окон цепции будущего вспоминают 6 разв случае Б — 12 000 раз. Во всех примерах успешных реформ руководство неустанно обращалось к служащим с разъяснениями концепции, чтобы помочь им в преодолении затруднений при решении конкретных задачи проблем психологического характера. Это не было связано стем, что отдел по связям с общественностью начал осуществлять план пропаганды нового видения. Просто десятки менеджеров на всех уровнях иерархии стали рассматривать любое будничное дело через призму концепции перемен. Только при наличии такой непрерывной двусторонней связи руководители могут без труда найти подходящие поводы еще раз поговорить о целях изменений. Этот способ связи позволяет учитывать особенности и запросы конкретных людей или производственных групп. Уилли стремя сотрудниками, направляясь на совещание, проходят мимо висящего на стене плаката, посвященного программе совершенствования качества. Указывая на плакат, Уилли обращается к спутникам Как выдумаете, достаточно ли это понятно Что вам говорит этот плакат. В конференц-зале присутствуют Ф рэнсис и пятнадцать ее сотрудников, а собрание посвящено финансированию какого-то проекта. По окончании Глава 6. Пропаганда нового видения будущего доклада она задает выступающему вопрос Простите, а как согласуются ваши требования с программой совершенствования деятельности фирмы Насколько я понимаю, программа предполагает, что. В помещении кафетерия Тодд отвечает на вопросы служащих. Всего их собралось около двухсот человек. Его спрашивают Так выдумаете, что в будущем возможно увеличение занятости — на что он отвечает Если нам удастся реализовать нашу стратегическую концепцию, то ответ будет безусловно положительным. Вполне ли понятна вам сама концепция Верители вы в возможность ее осуществления?». Длинные речи ненужны достаточно фразы здесь, нескольких предложений там, пары минут в перерыве между заседаниями, пятиминутного резюме по окончании совещания, мимолетных упоминаний о новом видении, прозвучавших в выступлении. Вместе взятые, эти краткие напоминания образуют целый массив нужных сведений — именно это, как правило, необходимо для победы в битве за умы и души людей. Руководить собственным примером Часто собственное поведение руководителя оказывается наиболее действенным способом дать подчиненным представление о новом курсе. Если руководящие кадры компании (неважно, пять это человек или пятьдесят) отдают все свои силы осуществлению перемен, то работники обычно проникаются проблемой быстрее, чем если бы прочли сотню заметок во внутреннем информационном бюллетене. Когда они видят, что высшие менеджеры сами живут согласно провозглашенной концепции преобразований, то тревожные сомнения в реальности обещанного, подозрения в том, не дурачат ли их, рассеиваются словно туман. Рассмотрим такой пример в программе преобразований крупной авиалинии центральное место занимает улучшение обслуживания пассажиров. Всегда, когда на имя генерального директора Восемь стадий процесса изменений приходит жалоба от клиента, тот в течение сорока восьми часов лично отвечает на нее. Затем причины недовольства пассажира и меры по их устранению рассматриваются на всех уровнях компании. Итог поданным независимой аудиторской фирмы, 90% работников авиалинии при опросе смогли объяснить стратегию изменений и около 80% утверждали, что доверяют серьезности устремлений к переменам ведущих управляющих. Рассмотрим другой пример водной европейской компании, известной масштабами своего производства, проводились реформы, направленные на уплощение аппарата управления иуда ление жирка бесприбыльных структур и процессов. Почти одновременно с обнародованием нового курса был ликвидирован целый уровень на самом верху административной иерархии — институт исполнительных вице-президентов. Кроме того, компания объявила о планах процентного сокращения аппарата штаб-квартиры и наметила осуществить это в течение восемнадцати месяцев за счет досрочного ухода на пенсию сотрудников, а также сокращения числа рабочих мест. Вскоре администрация пригласила консультационную фирму, которая провела опрос сотрудников, показавший достаточно высокий процент тех, кто правильно понял направление перемен в компании, даже среди рядовых работников. Рассмотрим еще один пример перед неким генералом стоит задача довести до сведения министерства обороны, что принято решение сократить оборонный бюджет и ввести режим экономии для каждого из работающих в оборонном ведомстве. Прежде он отправлялся в отпуск на специальном самолете С -12 с военно-воз душной базы Эндрюс, до которой добирался на вертолете «Blackhawk» со взлетно-посадочной площадки на крыше Пентаго на. Теперь он стремится, насколько это возможно, действовать иначе спустившись в цокольный этаж здания Пентагона, он берет билет на метро за 80 центов и доезжает до вашингтонского Национального аэропорта, откуда автобус довозит его прямо до терминала далее наш генерал садится на самолет коммерческой авиалинии и летит до места назначения в салоне второго класса. Молва о способе его путешествий распространяется очень быстро Глава 6. Пропаганда нового видения будущего Подобное поведение обычно называют руководить собственным примером. Замысел здесь прост. Давать обещания легко, труднее подкрепить их делом. Настроенные скептически люди с особым недоверием относятся к словам, поэтому нужны действия, чтобы убедить их. Однако несоответствие между словом и делом означает величайшую дискредитацию идеи изменений. Руководитель подразделения фирмы Салли О’Рурк неустанно повторяла каждому из своих 1200 сотрудников, что именно скорость принятия решений должна стать отличительной особенностью их организации. Когда же одному из производственных менеджеров потребовались капитальные ассигнования, она потратила девять месяцев на то, чтобы удовлетворить его запроса тем временем конкурентам удалось захватить львиную долю нового и быстрорастущего сегмента рынка. Некий Джон Джонс, генеральный директор компании, без устали твердит где только возможно о необходимости сокращения издержек. Тем не менее проводимая по его поручению реконструкция офисного помещения обходится в 150 тыс. дол. Исполнительный вице-президент Гаролд Роуз без конца разглагольствует о совершенствовании обслуживания покупателей. Но вот потоком начинают поступать жалобы на новую продукцию, а газета «The Wall Street Journal» открывает журналистское расследование. И радетель интересов покупателей стремится прежде всего выгородить собственную продукцию. Резюмируем вкратце наибольший ущерб доверию работников к планам перемен наносят поступки руководителей, которые действуют вразрез с концепцией изменений. Из этого правила вытекают важные следствия 1) пока ведущие руководители не станут воплощать своим поведением новые идеи, убедить служащих в их справедливости и привлекательности не так просто 2) даже если пропаганда новых идей продвигается успешно, необходимо постоянно держать в поле зрения поведение старших менеджеров, чтобы обнаруживать и незамедлительно устранять расхождения их слови поступков Восемь стадий процесса изменений Давайте откровенно говорить об отклонениях от курса Недавно я посетил банк, в котором осуществлялась крупная программа по сокращению расходов в рамках единого плана преобразований. Служащих крайне огорчали любые попытки менеджеров снять с себя часть общей ноши их обостренная чувствительность к таким фактам не вызывает удивления. К сожалению, подобные примеры встречаются сплошь и рядом. В то время как целевая группа одной корпорации день и ночь работала над увеличением производительности труда, ее правление продолжало арендовать для нужд руководства шесть самолетов. Тов одном, тов другом отделе сотрудников увольняли десятками, а высшие руководители продолжали заседать в помещении правления, обставленном по-королевски. В целях экономии средств в некоторых территориальных подразделениях компании запретили отмечать Рождество, но все правление во главе с директором отправилось в Лондон на совещание, для чего был целиком зафрахтован самолет. Когда мне приходится обращать внимание на подобные противоречия, одни руководители изображают недоумение, а другие начинают с пеной у рта защищаться Чего же вы хотите Чтобы мы ободрали со стен всю облицовку, и правление стало похоже на захудалую контору, Шесть раз мы оценивали оправданность каждой из сторон деятельности и пришли к выводу, что аренду самолетов нужно сохранить. У насесть несколько далеко расположенных заводов, до которых можно добраться только на самолете. Неужели вы всерьез полагаете, что люди, с головой погруженные вдела, должны сначала ехать в аэропорт, дожидаться там самолета гражданских авиалиний, а прилетев, пересаживаться на местный авиарейс, после чего добираться еще два часа наземным транспортом, Один из пунктов принятой программы перемен — намерение придать нашему бизнесу международный характер именно поэтому необходимо сделать правление корпорации более глобализованным. Вот почему местом Глава 6. Пропаганда нового видения будущего нашего совещания был выбран Лондон. Неужели наше правление должно знать состояние дел только в Америке?». Высших администраторов раздражают проблемы целесообразности приобретения частных самолетов, мебели из красного дерева и заграничных командировок, потому что они сами не знают, как просто их разрешить. Разумеется, никто из них не желает вызывать повышенное недоверие у подчиненных, однако большинство не видит разумных оснований к продаже шикарной штаб- квартиры, прекращению аренды самолетов и лондонских командировок Дамы действительно наводили справки о том, как продать особняк правления, однако в любом варианте убытки от сбоев в управлении и транспортных расходов, связанных с переездом, окажутся значительными. Так как женам быть. Иногда оправданны именно решительные действия — избавиться от всего излишнего. В других случаях в этом нет практического смысла. Тогда следует прямо обратиться к людям и честно рассказать о том, в чем причина затруднений. Например, можно сказать так: В связи с сокращением издержек производства, которое проводится сейчас в фирме, непростительно для любого из нас заниматься расточительством. Особенно нетерпимы предметы роскоши. С учетом этого принято решение о неоправданности сохранения офисных помещений с дорогостоящей мебелью предназначенных для руководства. Однако в настоящее время продажа головного офиса компании и переезд в апартаменты поскромнее принесли бы большие убытки, чем сэкономленные на этом средства. Мы продолжим искать пути устранения излишеств, которые привели бык эффективному сокращению издержек и не потребовали значительных затрат. Осмеяние скептиками — таков удел откровенных и честных обращений руководства. Если большинство служащих настроено недоброжелательно по отношению к управляющим, то такие обращения не помогут. Но для сотрудников, стремящихся доверять родной компании, подобные обращения обычно много значат. Благодаря им укрепляется доверие и растет надежда на лучшее, что, в свою очередь, облегчает ознакомление людей с планами перемен Восемь стадий процесса изменений В опрос. Почему такие откровенные обращения можно услышать очень редко? О т в е т . Такие случаи происходят все чаще и чаще. Величественный стиль управления, когда менеджер напоминает сытого и важного барина, все более становится достоянием прошлого. В мире стремительных перемен, где необходимо бороться за лояльность работников, администраторы, неспособные наладить контакт со служащими, лишены шансов превратить свои фирмы в сильных конкурентов на рынке. Поскольку каждый из нас сталкивался с ситуациями, в которых успех обеспечивало сокрытие нежелательной информации, а иногда и прямая ложь, мы все испытываем некоторый скепсис при виде попыток добиться доверия работников. Но будущее — за честным отношением к служащим. В фирмах, где преобразования прошли успешно, руководство всегда стремилось разрешать проблему противоречий между словами, обещаниями и делами. Если добиться этого не удавалось, то ситуацию стремились разъяснить простои честно. Важно не только слушать самому, но и быть услышанным другими Из-за трудностей пропаганда изменений может выродиться в шумную рекламную кампанию. Происходит игнорирование значения обратной связи со слушателями и задевается чувство собственного достоинства работников, которым отведена роль пассивных исполнителей. При успешных изменениях такое почти не наблюдается, поскольку поток информации является двусторонними отражает стремления каждой из сторон. Мне много раз приходилось наблюдать случаи, когда команда реформаторов оказывалась не в состоянии адекватно сформулировать концепцию изменений. Некоторым работникам были Глава 6. Пропаганда нового видения будущего о ч ев и дн ы слабости программы перемени они, возможно, смогли бы их устранить, располагая необходимой информацией. Поскольку никто не стремился учитывать мнения рядовых сотрудников, ошибки разработчиков не исправлялись на ранних стадиях и обнаруживались только входе реализации проекта. Водном случае отсутствие обратной связи обошлось крайне дорого, так как фирма приобрела ненужное программное обеспечение и железо для отдела продаж. Полдюжины торговых представителей, молодых и разбирающихся в компьютерах, мгновенно увидели бы просчеты в концепции информационного обеспечения. Но никто им заранее не сообщил об этих планах, и они увидели новое оборудование, когда его уже доставили на фирму. За исправление ошибки пришлось заплатить неоправданно высокую цену! В деле популяризации концепции изменений взаимный обмен мнениями абсолютно необходим. Это помогает людям разрешить вопросы, возникающие в процессе преобразований. Разумеется, очень важно, что сотрудников информируют простои понятно, не уставая повторять основные мысли. Важно также, что сведения приходят из разных источников и не противоречат друг другу, а руководители собственным примером подтверждают сказанное ими. Но нельзя упускать из виду, что человеку свойственно (особенно если он получил хорошее образование) сначала критически оценить обещанное и только потом уверовать в него. Критическая оценка предполагает возможность задавать вопросы, высказывать сомнения и обсуждать их. Именно это и происходит в коллективе, когда предложенная концепция изменений разработана в узком кругу реформаторов. Застрельщики перемен не всегда стремятся поддерживать двусторонний контакт с остальными служащими из опасения излишних расходов. Такая логика просто близорука какую бы сумму ни пришлось затратить на пропаганду, все равно для налаживания двусторонней связи с сотрудниками потребуется, как минимум, вдвое больше средств. Реформаторы справедливо считают, что нельзя позволять каждому желающему вновь проделывать туже работу, которую сделали они, но при этом забывается такая форма агитации, как привлечение максимального числа Восемь стадий процесса изменений менеджеров к обсуждению текущих вопросов — уже в свете предстоящих преобразований. Этот способ позволяет высказываться самими выслушивать мнения других дискуссии могут возникать по самым разнообразным вопросами не потребуют заметных расходов. Проводится ли собрание, посвященное началу производства новой продукции, — потратьте пять минут на разговор о предстоящих переменах встретились с кем-то в коридоре — не поленитесь напомнить о них выступаете с речью — завершите ее ответами на вопросы, это займет всего десять минут. А по действенности эти минуты не уступят многочасовым докладам. Являясь инициаторами изменений, мы иногда избегаем бесед с публикой из страха перед тем, что концепция не выдержит испытания временем. Причины такого страха понятны, но об этом можно лишь сожалеть. Если работники не убедятся в справедливости предложенного им плана преобразований, тоне удастся осуществить и две следующие стадии этого процесса (делегирование полномочий и достижение скорых результатов. В этом случае сотрудники не смогут воспользоваться преимуществами, какие дают им новые полномочия не станут они также тратить силы и время ради получения скорых результатов. Еще хуже вариант, при котором концепция перемен, разработанная на низком профессиональном уровне, принимается служащими к исполнению. Как и при ошибочном использовании информационных технологий, здесь нужно ждать неблагоприятных последствий — бесполезной растраты драгоценного времени и ресурсов, которая ведет к ухудшению положения людей. В двустороннем потоке информации имеется одна малоприятная особенность благодаря обратной связи вы однажды внезапно узнаете, что идете по неверному пути и что вся концепция перемен нуждается в переработке. Однако уколы самолюбию и дополнительная работа над концепцией представляют собой меньшее зло, чем следование поболее легкому, но ошибочному пути либо по такому пути, по которому другие не желают двигаться Глава Создание условий для широкого участия |