Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
сотрудников в преобразованиях дин из руководителей бросил недавно та- Шя VK кую фразу Случись мне еще раз услы- 1 ЦВ шать от кого-нибудь о повышении роли ЯШ сотРУдников — ей-богу, я заткну ему глотку. Его привело в ярость то обстоятельство, что выражение стало настолько расхожим, что применяется где надои где не надо. Его используют, чтобы продемонстрировать благонадежность, — продолжал он, — повторяют, словно молитву. Когда кто-нибудь, словно соловей, заливается о предоставлении сотрудникам самостоятельности, о делегировании полномочий, я спрашиваю его, как он это представляет себе. В ответ обычно слышу что-то нечленораздельное или на меня начинают смотреть как на безнадежного глупца Восемь стадий процесса изменений Рисунок Препятствия к наделению работников полномочиями необходимыми для широкого участия в программе изменений Несколько лет назад я, может быть, согласился бы с таким неприятием этой идеи. Сейчас, однако, уже не смогу. Яне являюсь приверженцем новомодных словечек и тем не менее считаю безусловно заслуживает внимания мысль развязать сотрудникам руки, расширить их полномочия, особенно в наше время, когда нарастают темпы перемен. Изменения в сфере бизнеса требуют соответствующих перемен в деятельности организаций. Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить безмассового участия работников. Если служащие чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями. Когда первые четыре стадии реформ успешно пройдены, это уже дает достаточно много для массового вовлечения персонала в управление. Несмотря на осознание сотрудниками неотвратимости перемен, наличие приемлемой концепции, разработанной командой реформаторов, и информированности служащих о планах преобразований и их реальности, многочисленные препятствия способны заблокировать участие сотрудников в преоб разовательской деятельности. Задача пятой стадии — максимально устранить помехи к предоставлению значительным группам работников необходимых полномочий для участия в преобразова тельской работе. Важнейшими преградами, с которыми чаще всего приходится вести борьбу, являются формальные организационные структуры, недостаточная квалификация сотрудников, кадровые и информационные перегородки, а также консерватизм части руководства (см. рис. Устранение организационных препятствий Рассмотрим в качестве примера австралийскую компанию по оказанию финансовых услуг. Ее новый президент добивается, чтобы работники компании прочувствовали необходимость перемен, для руководства преобразованиями создает группу реформаторов из менеджеров высшего звена и оказывает ей поддержку в разработке нового направления деятельности, стержнем которого должен стать высочайший уровень обслуживания клиентов. Идея замысла проста оснастить фирму сервисными возможностями, которые не только позволили бы завоевать солидную долю австралийского рынка, но и обеспечили успех в конкуренции на вновь возникающих финансовых рынках Азии. Пропагандистские усилия команды реформаторов позволяют убедить работников в правильности выбранного направления развития. При виде дружной поддержки, которой работники встречают выдвинутые инициативы, высшие администраторы приходят к выводу, что наиболее трудная часть пути преобразо- Глава 7 . Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Восемь стадий процесса изменений ваний, возможно, уже пройдена. По всей видимости, именно этим объясняется утрата бдительности. Спустя два года раздосадованная группа старших менеджеров пытается обнаружить, в чем заключалась их ошибка. Казалось, делалось все, что нужно. Сотрудники фирмы посещали клиентов по всему региону, содействовали введению новых систем измерения удовлетворенности потребителей, выступали с речами, поддерживающими обращение высшего руководства, в котором освещались планы нового сервисного обслуживания, совместно с консультантами заново проектировали модели продукта и набор предлагаемых услуг, которые наилучшим образом отвечали требованиям рынка. Но войска, некогда рвавшиеся в бой, на сей раз не стремились выступать в поход. На то имелись свои причины. При анализе этой неудачи было установлено следующее. Многие сотрудники искренне стремились поставлять клиентам продукцию и услуги наивысшего качества и предпринимали такие попытки наделе. Однако организационная структура компании приводила к такой фрагментации ресурсов и распылению полномочий, что предоставление потребителям новых финансовых продуктов оказалось практически невозможным. Например, требовалось, чтобы персонал четырех различных функциональных подразделений слаженно работал в тесной координации друг с другом. Но когда работники попробовали создать смешанные бригады с участниками из разных подразделений, ориентированные на обслуживание клиентов, они столкнулись с практически непреодолимыми в их условиях трудностями. Влиятельные организационные структуры незаметно тормозили и блокировали работу смешанных команд десятками изощренных способов. В результате своевременная доставка потребителям новых сервисных услуг стала фактически невозможной. Работники жаловались непосредственным начальникам, нов ответ выслушивали рекомендацию изменить персональные привычки, как того требует работа в команде. Если работники догадывались, что виновата организационная структура, то слышали от менеджеров всевозможные отговорки вроде той, что изменить структуру невозможно по многим причинам, что такие действия не приведут к желаемым результатам или потребуют слишком много времени. Лишенные возможности активно участвовать в событиях, сотрудники пришли к выводу о тщетности новых попыток. Тогда генеральный директор напрямую поставил перед менеджерами вопрос об актуальности структурных изменений и захотел услышать их мнение. Соображения управляющих свелись к следующему. Осуществить программу изменений с помощью простых решений невозможно. При подборе людей допущены кадровые ошибки, для исправления которых потребуется много времени. Менеджеры среднего звена трудились не покладая рук над поставленными задачами ив данный момент истощены морально и физически. Не существует легких способов решения подобных структурных проблем. В каждом из этих мнений была доля истины. В частности, вошло в привычку увеличение продолжительности рабочей недели. Однако ключевые менеджеры среднего звена были обеспокоены в первую очередь необходимостью сохранения собственных функциональных подразделений, где они могли бы действовать, словно феодальные бароны. При этом многочисленные свидетельства полезности реорганизации в расчет не принимались. Как часто случается при осуществлении изменений, открытых противников реформирования не было и лишь несколько менеджеров действительно занимались проволочками. Но повлиять на них было нелегко, отчасти вследствие их убежденности в собственной правоте и незаменимости для компании. Одним из типичных бюрократов был Колин. Проработав двадцать пять лет, он прекрасно понимал преимущества организации, построенной по функциональному принципу, в которую вложено столько времени и сил. По какой бы из различных схем ни проводилась реорганизация, полагал он, она не только приведет к ликвидации его отдела и резкому сокращению объема работы, но и ликвидирует некоторые выгоды, получаемые от Глава 7 . Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Восемь стадий процесса изменений традиционной структуры. Если бы Колин разобрался во всех тонкостях новой стратегической концепции, то ему пришлось бы признать, что потери, неизбежные при организационной перестройке, оказались бы для его отдела не столь значительными. Но он воспринял концепцию как утопический прожект с невысокими шансами на осуществление (по его оценке, один против четырех. Итак, на одной чаше весов находились очевидные и безусловные потери, тогда как на другой лежали туманные и маловероятные выгоды, возможные только в будущем. Ясно, почему он предпочел тактику проволочек. В результате компания сохранила прежнюю организационную структуру, которая систематически блокировала усилия работников претворить в жизнь новое представление о перспективах. Структура компании не всегда оказывается значительным препятствием в деле преобразований, по крайней мерена первых стадиях тем не менее мне известно немало случаев, когда именно она становилась тормозом для перемен, лишая людей возможности участвовать в них (см. табл. Пример австралийской фирмы по предоставлению финансовых услуг — не редкость. Программы изменений, ориентированные на интересы потребителя, часто терпят неудачу, пока не преобразованы структуры компании, безразличные к нуждам потребителей. В качестве другого характерного примера можно привести одну коммунальную электроэнергетическую компанию. Согласно принятой концепции преобразований, ее сотрудникам, имеющим дело непосредственно с клиентами, предполагалось предоставить существенно расширенные полномочия. Нона пути изменений встала организационная структура, отличающаяся излишней дробностью и неоправданной концентрацией полномочий у менеджеров среднего звена. Всякий раз, когда служащие пробовали действовать согласно стратегической концепции, их решения подвергались уничтожающей критике, а исполнение блокировалось многочисленной группой этих менеджеров А вы учли такое-то обстоятельство, Сначала вы должны были отдать проект на утверждение Джонса!», Понимаете ли вы, какими последствиями грозит ваше решение. Как и следовало ожи- 136 Таблица 7.1. Как организационные структуры подрывают стремление к переменам Глава 7 . Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Возможности, открываемые планом стратегических перемен i X Нужды потребителя ставятся | на первое место V Рядовые служащие расширяют | сферу ответственности У Компания резко увеличивает производительность и снижает издержки производства процессы значительно ускоряются Блокирование изменений организационными структурами Распыление ресурсов и ответственности, требующихся для производства продукции и оказания услуг ^■Среди менеджеров среднего звена велико число несогласных с изменениями и замедляющих их На содержание многочисленных сотрудников штаб-квартиры требуются значительные средства, и эти люди постоянно инициируют дорогостоящие мероприятия и программы ^М ощ ны е автономные структуры обходятся без постоянного обмена информацией с другими подразделениями, что приводит к торможению развития дать, через некоторое время большинство энтузиастов капитулировали и вернулись к привычным методам работы. Всюду, где своевременно не удалены организационные препятствия, существует риск, что активные сотрудники разочаруются в идеях преобразований, а это сделает безрезультатными все усилия, направленные на изменения. Если такое случится, то даже при удачно проведенной реорганизации в людях иссякнет запас энергии, необходимый для освоения новой организа- г ционной структуры в целях выполнения программы перемен Отчего это происходит Иногда мы настолько привыкаем код ной и той же организационной схеме, которая была пригодной на I протяжении десятилетий, что не желаем видеть прочих альтернатив. Часто люди, отдавшие своей организации личную преданность и опыт, опасаются ухудшения перспектив служебною роста в случае изменений. Иногда старшие менеджеры, понимая необходимость организационной перестройки, не желают входить в конфронта- 137 Восемь стадий процесса изменений цию с менеджерами среднего звена или людьми своего ранга. Впрочем, условия для проведения перемен порой недостаточно хорошо подготовлены. Средний слой управленцев охотно пополняет ряды противников структурных изменений, если эти люди не успели прочувствовать неотвратимость перемен, если команда реформаторов не демонстрирует преданности делу, если концепция изменений недостаточно продумана или не пользуется доверием. Обеспечение необходимой подготовки Около двадцати лет тому назад я познакомился с одной отличающейся передовыми взглядами компанией по производству комплектующих для автомобилей. В то время она предпринимала попытки осуществить фундаментальные изменения в организации производства, стремясь оторваться от ближайших конкурентов. Задолго до того как другие фирмы начали сокращать численность управляющих среднего звена и предоставлять рядовым работникам возможность выполнять управленческие функции, эта компания уже сформулировала собственное представление о том, как данный подход способен повысить качество продукции и снизить издержки. Разумеется, не обошлось без многочисленных ошибок (пионеры в любом деле не обходятся без этого, однако команде реформаторов удалось построить и ввести в эксплуатацию завод в сельской местности на юго-востоке США. Прослойка менеджеров среднего звена была сильно сокращена, а одной из ведущих производственных структур стала бригада рабочих — все это явно опережало свое время. Оборудовать заводи запустить производство оказалось непросто, ноне это главное. Менеджеры решили, что главные трудности позади, когда предприятие вышло на 70% от проектной мощности. В этом они и ошиблись. Производство удалось довести только до 75% от установленных заданием показателей далее оно перестало расти, что было неприемлемо по экономическим соображениям. В среде рабочих назревало недовольство. Водной из заводских команд произошло настоящее побоище. Некоторые менеджеры стали выражать свои сомнения открыто неужели рабочие способны сами управлять производством Профсоюз выступил с попыткой примирения, но к нему прислушались лишь немногие из агрессивно настроенных рабочих. Вправлении предприятия раздавались голоса, призывавшие покончить с новым способом организации производства, не дожидаясь, пока события выйдут из-под контроля. Как случается довольно часто, лишь немногие на заводе смогли понять причины проблемы, тогда как остальные не воспринимали их разумные доводы. Руководитель заводской администрации рассказывал потом едва лине каждому, что наилучшее объяснение провала с выходом на проектную мощность высказал один молодой специалист по кадровым вопросам (впоследствии его анализ лег в основу соответствующего распоряжения руководства. Суть сказанного этим молодым человеком такова: Мы приняли на работу 200 человек, включая менеджеров и рабочих, и поставили их в ситуацию, с которой никто из них раньше не сталкивался. К нам пришли люди со сложившимися в результате многолетней практики привычками, причем утех, кто старше, эти привычки были более устоявшимися. И вот оказывается, что здесь их прошлый опытник чему, а в некоторых случаях просто вреден. Многие наши рабочие поднаторели в изощренном искусстве уклоняться от ответственности. Никто из них четко не представляет, как нужно эффективно действовать на производстве, работая в команде. Большинство наших менеджеров обладая стажем работы от пяти до тридцати пяти лет, хорошо усвоили, что их обязанности состоят в принятии решений и не предполагают передачу полномочий другим. На заводе проводились занятия на тему работы в новых условиях. Однако их оказалось катастрофически недостаточно. Большинство из нас было кровно заинтересовано в успешном налаживании производства на новом заводе. Поэтому мы работали не покладая рук, стремясь запустить производство. Таким путем мы в известном отношении явно пытались скрыть недостаток требуемых навыков. Но это не могло продолжаться долго. Мы выдохлись, и неудачи породили раздражение. Глава 7 . Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Восемь стадий процесса изменений При реализации масштабных проектов совершенствования деятельности компаний часто проявляется проблема неготовности работать в новых условиях. Конечно, в связи с этим открываются подготовительные курсы, но они дают слишком мало, потому что либо проводятся несвоевременно, либо на них учат совсем не тому, что требуется. Наивно ожидать, что работники смогут изменить привычки, сформированные за долгие годы и даже десятилетия, пройдя пятидневную переподготовку. Обычно им даются рекомендации технического порядка, ноне советы о том, как следует себя вести в новых условиях и какими навыками общения должен обладать сотрудник, чтобы это по-новому организованное производство заработало. Работников обычно приглашают на курсы, перед тем как они приступят к новым обязанностям. Однако когда у них в работе возникают проблемы, требующие постороннего совета, никакая консультационная служба не действует. Я думаю, чаще всего мы попадаем в эту ловушку по двум причинам. Во-первых, заблаговременно не прорабатываются такие вопросы, как требуемые в новых условиях деловые качества будущих работников, их взаимоотношения, уровень знаний и профессиональных навыков и отношение к своим обязанностям. Во-вторых, руководители могут достаточно хорошо представлять себе, какие именно работники им потребуются, но, начав считать затраты (времени и денег, хватаются за голову. Допустимо ли посылать десять тысяч человек на двухдневные подготовительные курсы или расходовать три миллиона долларов на организацию и проведение курсов? Во всем мире в середине х годов наиболее результативно прошли преобразования всего в двух европейских авиакомпаниях. Там не побоялись направить десятки тысяч служащих на двухдневные занятия по повышению квалификации и отважились выделить на это миллионы долларов. Руководство обеих компаний стремилось воплотить в жизнь новые представления об обслуживании пассажиров, для чего было необходимо существенно изменить навыки и умения персонала. Без этого реализация стратегической концепции и конкретных планов оказалась бы Глава 7 . Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях крайне затруднена. Другой пример датская консультационная фирма великолепно справилась с организацией двухдневных курсов. Устроители не стремились дать исчерпывающие ответы на все возникающие проблемы, связанные, в частности, с поведением на работе и уровнем требуемой квалификации. Вместо этого в лекциях и на семинарских занятиях преподаватели приводили наглядные примеры того, насколько окупается поведение, девизом которого служит фраза Все для клиента. При этом польза от такого подхода к работе не только для потребителей, но и для работников (для которых она не ограничивалась только служебными достижениями) представлялась весьма доходчиво. Поэтому именно подготовительные курсы могут стать решающим побудительным фактором для развертывания инициативы служащих по реформированию своих организаций. Так к концу процесса переподготовки обеим авиакомпаниям удалось значительно укрепить свои позиции в конкуренции за пассажира. Как видно из примера с авиакомпаниями, обучать людей должному отношению к работе нередко оказывается не менее важно, чем повышать их профессиональную подготовку. За последний век миллионы служащих привыкли быть хорошими исполнителями и не стремиться к дополнительной ответственности этому содействовали и руководство компаний, и профсоюзы. Многие из этих людей не откликнутся на призыв Теперь, обладая всеми правами, вы можете действовать. Так действуйте. Одни просто не поверят в такую возможность, другие расценят это предложение как ухищрение эксплуататоров, а третьи откажутся, сомневаясь в собственных силах. Чтобы преодолеть закоснелые предубеждения, работнику необходимо на собственном опыте убедиться в наличии альтернативы. Возможность этого ему и дают курсы обучения. Я не вижу оснований для того, чтобы каждая организация, осуществляющая преобразования, тратила миллионы на переподготовку кадров. В некоторых случаях большие средства выделять вообще ненужно, поскольку планы преобразований не предполагают существенных изменений в квалификации и стиле поведения работников. Часто удается добиться превосходных резуль |