Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
Умеренный нажим иногда срабатывает Задача получения скорых результатов при глобальных преобразованиях существенно увеличивает нагрузку на работников. Иногда приводят доводы, что излишнее давление на сотрудников неуместно. С нас достаточно основных обязанностей, — заявляют служащие, — без дополнительной ноши. Дайте нам хоть небольшую передышку. В такой позиции есть своя правда. Ноя гораздо чаще сталкивался с ситуацией, когда непродолжительный нажим на работников позволял поддерживать на должном уровне их готовность действовать. Вот уже год или два в фирме идут кардинальные изменения. Люди погружены в них с головой, и конца этой работе пока невидно. Естественно, что темп работы замедляется. В голову закрадываются мысли При таком сумасшедшем темпе мы закончим не раньше чем через четыре года, — никто и не заметит, если растянуть этот срок еще на квартал. Но как только степень готовности действовать уменьшается, намного труднее становится вся работа. Если прежде простейшие задачи выполнялись за месяц, то теперь на это требуется чуть не втрое больше времени. Конечно, нажим не всегда стимулирует готовность к действию. Дополнительная нагрузка в виде задания быстро получить результаты может привести только к стрессу и нервному истощению сотрудников. Из опыта успешно завершившихся преобразований видно, что нажим способен повысить боеготовность, только когда менеджеры неустанно разъясняют смысли назначение концепции и стратегии перемен. Сейчас мы предпринимаем такие- то усилия их необходимость диктуется тем-то. Не добившись скорых результатов, мы рискуем потерять все. Тогда все то, что мы собираемся дать нашим клиентам, акционерам, служащими местным жителям, ставится под вопрос. Поэтому нам просто необходимо срочно получить результаты. Подобное обращение к людям разъясняет причины трудностей и стимулирует их к действиям. Работников, успевших устать за время, истекшее от начала Глава 8. Получение скорых результатов преобразований (обычно за один—три года, бывает полезно побуждать к активным действиям. Скорые результаты это не конъюнктурные уловки Всякое управление предполагает умение в некоторой степени манипулировать, хитрить и извлекать из этого выгоду. Для быстрого улучшения производственных показателей иногда приходится прибегать к разного рода уловкам. Ноя знаю несколько примеров того, как манипулирование приобретает новый облик, открывает новые возможности, использовать которые можно как во зло, таки на благо людям. Приведу один пример. В фирме осуществляется программа кардинальных изменений. Для сохранения импульса реформ Фил вынужден стать виртуозным бухгалтером. По одной статье он проводит амортизацию, подругой что-то списывает, сажает одну группу на голодную финансовую диету и реализует часть активов. В итоге фирма имеет чистый доход, который медленно, но постоянно растет от квартала к кварталу. Всякий раз, когда его программу изменений критикуют, он напоминает своим оппонентам о полученном чистом доходе. Точно также когда-то бесстрашные охотники на вампиров защищались распятием. И такая стратегия срабатывает по крайней мерена первых порах. Бухгалтерские ухищрения могут помочь в отдельных трудных ситуациях. Правда, это сопряжено с порядочным риском. Прежде всего, этот способ может увлечь — начать игру легко, а остановиться трудно. Трюки ради тактических выгод могут создать трудности в будущем. Для того чтобы махинации не выплыли на поверхность, придется прибегать к новым. Далее подобные уловки могут укрепить скептическое отношение и противодействие со стороны старших менеджеров, которые достаточно опытны, чтобы не понимать истинное положение дел. Обладающие властью скептики могут причинить серьезный вред переменам. Наконец, те, кто считают эти трюки недостойным занятием, просто не захотят в них участвовать Восемь стадий процесса изменений Риск разоблачения можно несколько уменьшить, если вынести вопрос о допустимости таких сомнительных методов на обсуждение всех, кто отвечает за преобразования. Но даже если они дадут добро, результаты, существующие только на бумаге, вряд ли создадут надежную базу для развертывания изменений на стадиях 7 и 8. Скорые успехи помогут преобразованиям, лишь если они реальны. А трюки — те же колечки дыма, тающие без следа. Роль управленческой деятельности Систематическая постановка целей и выделение средств под них, разработка планов для осуществления этих целей, организация их выполнения и, наконец, контроль их реализации — вот суть управленческой деятельности. Памятуя об этом, нетрудно увидеть, что из необходимости быстро получить результаты следует важный вывод для преобразования организаций нужны не только лидеры, но и хорошие управленцы-ад министраторы. Между этими двумя видами деятельности необходим определенный баланс (см. рис. Из той решающей роли, какую в любом процессе фундаментальных изменений играют руководители-лидеры, мы иногда склонны делать вывод, что для успеха преобразования талантливое руководство — это все. Нельзя спорить стем, что без сильного и квалифицированного коллектива реформаторов все этапы процесса изменений будут осуществляться с серьезными осложнениями. Здесь потребуются и структурные реформы, и меры по повышению прибыльности, и изменения в организационной культуре. Но одними руководителями дело не ограничивается. Для реструктуризации обычно требуется проведение финансовой экспертизы, для всестороннего совершенствования деятельности — технические знания, а чтобы не ошибиться с приобретениями — стратегическая интуиция. Кроме того, любыми фундаментальными изменениями нужно управлять так, чтобы не Глава 8. Получение скорых результатов Некоторое время преобразования развиваются успешно, но часто терпят неудачу из-за ухудшения текущих результатов Все успешные преобразования основаны на сочетании качественного руководства и управления Работа по преобразованию не двигается с места Возможны скорые результаты, полученные главным образом за счет сокращения издержек или благодаря слияниями приобретениям. Нов реальности программы преобразований уже вначале испытывают серьезные затруднения. В результате кардинальные изменения, требующие длительных усилий, осуществляются редко Качество управления Рисунок Связь между талантливым руководством, умелым управлением скорыми результатами и успехом преобразований позволять им отклоняться от заданного направления, что может закончиться крахом. В опрос. Но разве кто-нибудь спорит стем, что менеджмент не обходим? О т в е т . Большинство действительно так считает, но существуют харизматические лидеры, стоящие иногда во главе преобразований и полагающие, что можно обойтись без управленцев Восемь стадий процесса изменений Лидеры от бога часто наделе оказываются неважными менеджерами, и все-таки они умеют убедить своих слушателей в том, что от большинства сотрудников не требуется ничего, кроме послушного следования за ними Освободитесь от мирской суеты, погрузитесь целиком в наше видение будущего, Не стоит особенно беспокоиться о финансовом состоянии — со временем оно неминуемо выправится само. Разумом мы скептически воспринимаем такие уверения, нов душе нам хочется этому верить. Я не хочу сказать, что свойство лидера увлекать за собой других людей само по себе плохо. Известнейшие примеры показывают, что личное обаяние в высшей степени ценно при проведении изменений. Но если руководитель, обладая харизмой, не имеет способностей к управлению и не ценит управленческое мастерство в других, то быстрое получение первых результатов окажется проблематичным. В этом случае программа преобразований не будет пользоваться необходимым доверием и не привлечет достаточно сил для завершения седьмой стадии (закрепление достигнутых успехов и углубление перемен. Как мы увидим в следующей главе, размах изменений, происходящих на седьмой стадии, нередко огромен. Изменения такого масштаба невозможны безнадежного фундамента в виде доверия и энергии поступательного движения. В известном смысле главная задача первых шести этапов преобразовательного процесса состоит в накоплении необходимого импульса для слома всего, что мешает работать по-новому, а такие преграды обнаруживаются в большинстве организаций. Игнорируя любую из этих стадий, мы подвергаем риску главную цель наших усилий. В тех компаниях, где опыт работы по старинке накапливался десятилетиями, гранитные стены инерции могут оказаться внушительной толщины, а иногда почти непробиваемыми Глава 9 Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен У частникам ежегодного совещания менеджеров при регистрации вручали пакет, состоящий из газетных и журнальных вырезок. Это были только благоприятные отзывы прессы, опубликованные за последние двенадцать месяцев. На банкете по случаю открытия совещания генеральный директор объявил благодарность сотне управленцев за проделанную работу, аза вершил празднество, выступив с четырьмя тостами. В первый рабочий день совещания не менее шести докладчиков упомянули о последних достижениях и поздравили собравшихся с успехами. Вечером состоялся еще один банкет, на котором еще пятнадцать работников получили знаки отличия. Следующим утром собранию представляли лучших производственни- 169 Восемь стадий процесса изменений ков», слова благодарности продолжали сыпаться. На очередной банкет пригласили знаменитого певца. Если после всего этого кто-то еще и не был на седьмом небе от блаженства, то заключительная поздравительная речь директора привела всех в полный восторг. Ощущение неотложности стоящих перед компанией задач, имевшееся до начала совещания кое у кого из старших менеджеров, к закрытию улетучилось бесповоротно. Между фразами звучало ясно и недвусмысленно Мы без особого напряжения можем добиваться успехов на рынке, где царит жесткая конкуренция. Взгляните на последние достижения наши дела в полном порядке. Так что мы имеем полное право немного расслабиться и послушать музыку». Конечно, никто вслух не говорил, что надо расслабиться, иди ректор ясно представлял себе, что для завершения начатых пять лет назад преобразований понадобится сделать гораздо больше, чем уже сделано. На совещании он преследовал главную цель — поблагодарить менеджеров за хорошую работу, чтобы искреннее одобрение из уст высокого начальства подвигло их на новые усилия. К сожалению, аудитория восприняла смысл совещания превратно главные трудности изменений — позади. В течение следующего года в этой фирме некоторые из десятка проектов изменений были приостановлены, выполнение же других задержалось. Претворение в жизнь планов коренной реорганизации одного подразделения, которые составлялись суча стием консультантов, пришлось отложить на будущее. В другом подразделении затормозилось исполнение третьей стадии программы совершенствования эффективности. Неожиданно начали поговаривать о том, чтобы пересмотреть утвержденные планы изменений в работе кадрового отдела. Банки-инвесторы, настаивавшие на продаже одного убыточного производства, согласились отказаться от своего требования, но взамен забрали весь профицит. Пришлось отказаться от большинства намеченных ранее на этот год конкретных задач. К тому времени, когда главные идеологи перестройки, принадлежащие к управленческой верхушке, вполне поняли происходящее, основной потенциал преобразований, созданный затри года упорной работы, оказался растраченным. Принципиальные изменения часто требуют длительного времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации в фирме может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх. Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Силы сопротивления не упускают возможности вновь заявить о себе Сопротивление изменениям, неосознанное или целенаправленное, не исчезает полностью. Даже если первые стадии преобразований пройдены благополучно, вы не сможете гарантированно заручиться поддержкой менеджера-эгоцен- триста, инженера с ограниченным кругозором или флегматичного управляющего финансами. Первый боится, как бы реорганизация не вторглась в его маленькую вотчину второму непонятно, зачем тратить столько времени ради потребителей третий не принимает всерьез намерения расширить права работников. Конечно, можно отправить таких людей на передовую или, напротив, подальше от гущи событий. Они не станут ни бороться за изменения, ни удаляться отдел. Вероятнее всего, они будут дожидаться возможности восстановить свое влияние и старый порядок. Поэтому реформаторы, устраивая торжества по случаю первых достижений, предоставляют оппозиции великолепный шанс взять реванш Восемь стадий процесса изменений Иногда торжества организуют сами оппоненты, особенно если они хитры и циничны. После митинга со славословиями они могут сказать вслух то, что сквозило в речах выступавших. Л скажут они примерно так Теперь вы видите, что мы победили. Нам пришлось пожертвовать многим, но зато действительно удалось кое-чего добиться. Теперь нужна небольшая передышка, которую мы все заслужили. По-настоящему уставшие люди охотно прислушаются к таким словам, несмотря на то что им хорошо известно, какой большой путь еще впереди. Они не прочь убедить себя в том, что немного отдыха и стабильности не повредит, что после непродолжительной передышки легче пойдет работа наследующем этапе преобразований. Последствия такой ошибки могут оказаться необычайно тяжелыми. Познакомившись с десятками попыток реформирования, я убедился в справедливости правила вы теряете потенциал, необходимый для продолжения изменений, всякий раз, когда ослабляете усилия, не доведя работу до конца. Тогда теряется критический импульс усилий и становится возможным регресс Пока новые способы работы и отношения между служащими не устоялись и не вошли в культуру организации, они остаются очень непрочными. Три года работы могут удивительно быстро пойти насмарку. Если регресс начался, то вернуться на потерянные позиции будет трудно. Осуществить это столь же непросто, как убедить людей встать на пути валуна, катящегося с горы. У всех, кроме ярых реформаторов, душа уйдет в пятки. Именно в таких обстоятельствах проявляется поистине достойная изумления способность самооправдания, столь присущая человеку Я выполнил свою часть. Теперь очередь Хуана, Может быть, мы зашли слишком далеко, наверное, небольшое отступление пойдет на пользу». Продвижение вперед может быстро смениться сползанием к прежним позициям. Тому лишь две причины. Первая связана с корпоративной культурой, и об этом я расскажу подробнее в следующей главе. Вторую нужно искать в усилении взаимозависимости и взаимосвязи частей организации, возникающих в результате непрерывных изменений окружения, что крайне затрудняет проведение локальных, изолированных перемен. Чтобы что-то изменить, нужно изменить все. Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Проблема взаимозависимости В любых организациях подразделения взаимосвязаны друг с другом. Происходящее в отделе продаж так или иначе сказывается на работе производственного отдела. Результаты исследовательской деятельности влияют на процесс разработки новой продукции. Производство обязано учитывать инструкции проектно-конструкторского отдела. Организации сильно различаются между собой по степени внутренней взаимозависимости, которая определяется многочисленными факторами. Важнейший из них — конкурентоспособность в данном деловом ок ружении. На протяжении большей части XX века экономическая обстановка характеризовалась преобладанием олигополии и мягкими конкурентными условиями. Относительно стабильное и благоприятное деловое окружение позволяло существовать организациям ! с минимальной внутренней взаимозависимостью. Каждый цех на I заводе располагал собственным запасом сырья и полуфабрикатов, что обеспечивало ему гарантию стабильности в работе и определенную автономию. Производственные отделы располагали внушительными запасами готовой продукции, что предохраняло отдел сбыта от неудач. Разработка новой продукции шла медленно и постепенно это давало определенную степень свободы действий разным отделам (проектно-конструкторскому, реализации продукции, маркетинговому, производственному. Из-за неразвитости транспорта и связи филиалы компаний, действующие где-нибудь в Малайзии, обладали значительной независимостью от своих штаб-квартир в Нью-Йорке. Теперь такой способ ведения дел начинает стремительно исчезать по ряду причин, главная из которых — усиление конкуренции. За исключением немногочисленных монополий, органи- 173 Восемь стадий процесса изменений зации не могут позволить себе иметь крупные запасы на складах, медленно и пошагово разрабатывать продукцию, а также допустить автономное существование зарубежных филиалов. Как в настоящее время, таки в обозримом будущем большинство организаций будут стоять перед необходимостью ускорения темпов работы, уменьшения затрат, усиления ориентации на клиента. В результате должна возрасти внутренняя взаимозависимость. Если у фирм нет крупных складов с запасами, то возникает необходимость лучшей координации работы отдельных подразделений когда конкурентное давление вынуждает ускорять выход на рынок с новыми образцами продукции, значит, появляется необходимость более тесной интеграции всех звеньев процесса разработки продукции и т. д. Однако с появлением дополнительных внутренних сцеплений резко усложняются задачи преобразования организаций, поскольку проводить изменения гораздо легче в системах, состоящих из независимых частей. Представьте себе, что вы пришли в офис, ивам не понравилось, как расставлены предметы интерьера. Тогда выберете кресло и сдвигаете его влево пару книг вы перекладываете в шкафчик для папок вооружившись молотком, перевешиваете картину. На все это может уйти не более получаса, поскольку задача довольно проста. В самом деле, провести изменения в любой системе, состоящей из независимых элементов (рыхлой системе, обычно несложно. Теперь представьте себе, вы попали в другое помещение, где все предметы соединены канатами, резиновыми лентами и стальными тросами. Прежде всего, чтобы не запутаться, вы внимательно смотрите себе под ноги. С трудом добравшись до кресла, при попытке пододвинуть его вы обнаруживаете, что этот довольно легкий предмет интерьера продолжает стоять на месте. Дернув посильнее, вам удается сдвинуть кресло на несколько сантиметров, при этом выясняется, что с полки упала стопка книга диван съехал в нежелательном направлении. Осторожно вы добираетесь до дивана и пытаетесь водворить его на место, что оказывается поразительно тяжело сделать. Промучившись полчаса, вы наконец устанавливаете диван, но видите, что лампа висит в воздухе, свалившись с конторки, закрепленная с одной стороны проводом, ас другой — канатом, идущими в разных направ лениях. Организации становятся все более похожи на такое странное помещение. Лишь некоторые детали структуры изменить легко, поскольку большинство из них связаны с другими. Вы обращаетесь к Мэрии просите ее сделать что-то не так, как раньше. Ничего не меняется. Выпросите снова. Кое-что делается, но ничтожно мало. Вы не уступаете и продолжаете требовать. Опять в ответ некоторое шевеление, а результат совершенно недостаточен. Вы приходите в бешенство, адресуя ей самые нелестные характеристики и упреки. Однако главная проблема заключается в том, что (почти как в примере с креслом и диваном) самые различные факторы препятствуют тому, чтобы действия Мэри менялись. Разница лишь в том, что роль канатов, тросов и резиновых лент выполняют менеджеры, организационные структуры, системы оценки работы, личные привычки, традиции организационной культуры, взаимоотношения с сослуживцами и (самое важное) непрерывный поток требований, выдвигаемый различными структурами группой, где работает Мэри, тем или иным отделом, людьми, от которых зависит ее работа. В таких условиях становится необычайно трудно уговорить Мэри действовать по-новому. А убедить тысячу таких, как Мэри, работников попытаться изменить подход к работе — задача исполинской сложности. Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен |