Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
Эти книги исправно служили нам многие годы. В них систематизированы мудрость и опыт, накопленные за десятилетия, благодаря чему они стали доступны каждому. Не сомневаюсь, что многие тысячи наших потребителей получили неоценимую пользу от их объемистых рекомендаций. За несколько прошедших десятилетий в нашей отрасли произошли некоторые важные изменения. Если раньше у нас было только два основных конкурента, то теперь их шесть. Если прежде на разработку и выпуск на рынок нового поколения продуктов требовалось два десятилетия, то сейчас это время сократилось до пяти лет. Если некогда покупатели бывали полностью удовлетворены, получая нашу продукцию в течение сорока восьми часов после оформления заказа, то теперь они ждут от нас купленный товар в пределах восьмичасовой рабочей смены. В изменившейся обстановке наш сборник указаний, удивительно полезных для своего времени, стал устаревать, и польза от него потребителям уменьшилась. Многотомное руководство уже не помогало нам поспевать за изменившимися условиями. Оно замедляло наше продвижение. Первые признаки этого появились в конце х годов. Хотя мы прилагали все усилия, чтобы быть на уровне, наши клиенты не ощущали этого, что стало отражаться на финансовых показателях фирмы. В 1983 г. мы решили, что пора что-то предпринять — не только из-за очевидного ухудшения экономических результатов, нов гораздо большей степени вследствие явной неспособности фирмы достичь главной целик которой мы так стремимся сейчас и с которой нам прекрасно удавалось справляться в прежние времена первоклассно удовлетворять потребности клиентов. Тогда мы заново оценили изменившиеся потребности наших покупателей и затри последних года внесли изменения в производственные процессы, призванные обеспечить эти потребности. Ив ходе преобразований нам уже не понадобилась помощь этих старых друзей (указывает на руководства). Я думаю, временами все бывали озабочены тем, насколько верным курсом мы идем. К счастью, свидетельств нашей правоты теперь вполне достаточно. Далее докладчик подробно остановился на деятельности служб, ответственных за выполнение заказов потребителей. С цифрами в руках он показал, как возросла за это время удовлетворенность клиентов, и объяснил, благодаря работе каких именно служб это произошло. Итак, я полагаю, что в настоящее время мы достойны нашего славного прошлого, несмотря на сложную конкурентную обстановку. Я занял ваше время для сегодняшнего рассказа обо всех обстоятельствах дела по ряду причин. Я знаю, что среди собравшихся Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре Восемь стадий процесса изменений в этой комнате найдутся люди, пришедшие в компанию за два последних года, которые не питают ни малейшего почтения к этим сборникам, считая их воплощением бюрократизма. Мне хотелось бы напомнить им, что данные руководства исправно служили компании многие годы. Я также знаю, что здесь присутствуют служащие, которым горько сознавать, что старые тома больше не понадобятся. Возможно, они не согласятся с этим фактом — ибо наши достижения слишком очевидны, — нов глубине души именно это они и чувствуют. Я хочу, чтобы они присоединились ко мне сегодня, и тогда мы вместе по-добром у попрощаемся с этим историческим документом. Мы как бы присутствуем на похоронах старого друга, прожившего праведную жизнь. И наш долг — сказать ему спасибо зато, что он дал нам, после чего можно приступать к новым делам. Вся речь целиком заняла около тридцати минут. Тон ее напоминал панегирик. Докладчик стремился похоронить с почестями старые приемы работы, но был уверен в том, что возможность заменить их сильно зависит от базовых ценностей коллектива. Рассуждая логически, мы испытываем беспокойство по поводу необходимости такой замены. Будь люди бесстрастными компьютерами, речь директора оказалась бы ненужной. Но человек наделен чувствами, и сильно рискует тот руководитель, который проигнорирует этот факт. На основании всех имеющихся у меня данных я не сомневаюсь, что и речь, и принятые на ее основе меры оказали как раз желаемое действие. Удалось поломать почти доведенную до автоматизма, столь распространенную среди служащих со стажем привычку по всякому поводу обращаться к устаревшему многотомному справочнику. Теперь люди стали следовать более разумным правилам. Это немалое достижение. В ближайшие два-три десятилетия, как мне представляется, руководителям придется значительно чаще заниматься такими небольшими изменениями в организационной культуре. Растущая глобализация приведет к необходимости решать один и тот же вопрос по-разному в зависимости от конкретных условий. Новая дочерняя компания в Корее (или России) совершенно не обязана проводить туже политику по отношению к потребителям или издержкам производства, какая предусмотрена стратегической концепцией материнской компании. Дело не в том, что зарубежный филиал перестанет заботиться о клиентах или максимально сократит издержки, и решение заключается не в том, чтобы в Сеуле воссоздать стиль работы, принятый в Нью-Йорке. Суть проблемы в том, чтобы, используя в качестве основы сложившуюся национальную культуру, встроить в нее важнейшие для данной компании ценности. Я не считаю, что достаточно много компаний преуспели в решении этой задачи. Гораздо чаще они игнорируют местные нормы поведения и ценности или становятся культурными империалистами, стремясь навязать зарубежным филиалам детально регламентированную практику центра. В условиях глобальной экономики большинство компаний вплотную столкнется с необходимостью решать эту задачу. Глава 10. Укоренение изменении в корпоративной культуре При каких условиях новая деловая практика сможет вытеснить устоявшуюся корпоративную культуру Даже если новые приемы ведения дел не противоречат традиционной культуре организации, их укоренение представляет достаточно трудную задачу. Когда же между ними имеется противоречие, задача усложняется многократно. Рассмотрим фирму, основанную в 1928 г. Решающим событием, повлиявшим на формирование ее культурного облика, оказалась Великая депрессия. Ее следствием стали крайне консервативные нормы поведения и ценности, пропитавшие своим духом всю компанию. В конце х годов эта организация испытала серьезные трудности и вновь сформированная команда из высших менеджеров, составив программу фундаментальных изменений, приступила к ее выполнению. При этом возникло вопиющее противоречие между предлагаемыми нововведениями, основан Восемь стадий процесса изменений ными на рискованных операциях, и культурной традицией фирмы. Даже после того как руководство гарантировало свою поддержку новым методам, об эффективности которых свидетельствовали накапливающиеся факты, люди продолжали упорно вести себя по-старому, особенно водном из отделов компании. Тогда менеджеры предприняли следующее. Они подробно и аргументированно разъясняли людям, почему повышение производительности непосредственно связано с нововведениями в жизни компании. Они много рассказывали об источниках возникновения традиционной корпоративной культуры, говорили о том хорошем, чем фирма обязана этой культуре, а также о бесперспективности ее дальнейшего сохранения. Сотрудникам в возрасте свыше пятидесяти пяти лет была предложена привлекательная программа досрочного выхода на пенсию, однако с теми, кто разделял цели и задачи новой культуры, проводилась кропотливая работа во избежание их возможного ухода из фирмы. Были тщательно проверены правила приема на работу для предотвращения отбора кандидатов на основе устаревших норм и ценностей. Были внесены изменения вправила продвижения послу жебной лестнице важнейшим условием стало понимание сотрудником задач преобразований. Когда встал вопрос о замещении вакансии генерального директора, все три возможных кандидата прошли проверку на лояльность преобразованиям. Но даже принятие таких кардинальных мер не смогло существенно облегчить решение сложной задачи избавления от пережитков старых культурных традиций и замены их новыми. Общие ценности и групповые нормы поведения способны к длительному существованию, особенно первые (см. рис. 10.1). Если для сохранения общих ценностей производился тщательный отбор при приеме на работу (в основе которого лежал критерий соответствия этим ценностям, то для изменения культурных норм в фирме может понадобиться изменение самих работников. Если же у них есть новое видение целей, то следует помнить, что их общие ценности сформировались на основе многолетнего предыдущего опыта работы в фирме. Поэтому для осуществления каких бы тони было перемен порой требуются годы работы в новых условиях. Вот в чем заключается причина, по которой изменение корпоративной культуры следует осуществлять не вначале преобразований, а в их конце. Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре Обновление корпоративной культуры происходит в конце процесса перемен Положения одной из теорий организационной культуры, которые были весьма популярны в течение последних пятнадцати лет, можно кратко сформулировать так главным препятствием проведению изменений в корпорации является ее культура. Вследствие этого первым шагом в процессе коренного преобразования фирмы должно стать изменение норм поведения и общих ценностей. Только после начала культурных изменений увеличиваются шансы на успех прочих преобразовательных планов, выполнение которых в этом случае заметно об легчается. Одно время я сам был сторонником этой модели. Но все виденное мной за последнее десятилетие свидетельствует о ее оши бочности. Культурные традиции не поддаются манипулированию. Когда для придания культуре нового облика пытаются применять силовые методы, такие попытки никогда не срабатывают, так как корпоративная культура нематериальна. Она станет другой только после изменения привычного порядка действий людей, когда по прошествии определенного времени станут видны преимущества нового стиля поведения, когда обнаружится явная зави 201 Восемь стадий процесса изменений симость роста производственных показателей от нововведений. Таким образом, большая часть перемен в корпоративной культуре происходит не на стадии 1, а на стадии Это не означает, что вначале преобразований совсем ненужно заниматься вопросами культуры. Чем лучше вы сможете понять существующую культуру, тем проще вам будет определить конкретные пути повышения заинтересованности людей в переменах и тем легче вы сможете создать команду руководителей, сформулировать видение целей реформ и многое другое. Следует поработать и над поведением служащих. Вторая стадия перестройки, например, предполагает изменение привычного стиля работы реформаторов, которые должны научиться действовать согласованно, как единая команда. Первая стадия, на которой ведется борьба с благодушием и беспечностью, также предполагает определенные изменения в позиции людей. Однако перемены в фундаментальных нормах и ценностях наблюдаются преимущественно на восьмой, последней стадии процесса перестройки или хотя бы в конце каждой его составляющей. Так, если один из этапов изменений в масштабном преобразовательном процессе связан с улучшением работы отдела X, это должно найти отражение в повседневной деятельности данного отдела, или, иными словами, закрепиться в его культуре. Полезно руководствоваться практическим правилом когда бы вам ни довелось услышать о крупном проекте реструктуризации, совершенствования эффективности или изменения стратегии, в которых первой стадией является изменение культуры, всегда знайте что это — достаточное основание для сомнений в правильности выбранного пути. Обычно перемены в ценностной ориентации и правилах общения сотрудников начинаются в преобразовательном процессе достаточно рано. Затем меняется производственная деятельность, приводя к улучшению качества продукции или услуги снижению издержек. Но лишь в конце всего процесса изменений большую часть завоеваний удается накрепко внедрить в культуру коллектива. За последние годы я десятки раз наблюдал, как вице-прези денты компаний, ответственные за людские ресурсы, получали предписания изменить производственную культуру в фирмах, где либо никаких преобразований не велось, либо никакой связи между культурными и производственными изменениями несу ществовало, либо проект реформы корпоративной культуры намного опережал производственный. В результате менеджеры людских ресурсов бесполезно тратили несколько лет на яростные и безнадежные попытки получить какой-нибудь положительный результат. Как правило, сотрудники отделов кадров составляли декларации, перечисляющие внутренние ценности или нормы взаимоотношений в коллективе, которых придерживались сами. Они также проводили собрания для разъяснения своей позиции. Временами составлялись программы обучения новым ценностями устраивались занятия. Но будучи штатными администраторами, кадровики не имели достаточных полномочий для начала крупных изменений, которые могли бы повлиять на всю организацию. Наконец, ошибочность главного постулата этой идеи Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре Таблица 10.1. Укоренение изменений в корпоративной культуре У Наступает в последнюю ан е впер в у ю очередь У Зависит отрезу ль татов biibУ Требует значительной разъяснительной работы biibУ Может потребовать замены кадров biibУ Отводит решающую роль смене руководства biБольшинство перемен в нормах поведения и общих ценностях наступают ближе к концу процесса преобразований Новые подходы обычно становятся неотъемлемой частью данной культуры только после того, как всем становится ясно, что они эффективны и превосходят старые методы работы Без устных наставлений и поддержки работники обычно с трудом верят в ценность нововведений Иногда единственным путем осуществить культурное обновление может стать смена управленческой верхушки Если вправила служебного продвижения не внесены изменения, отвечающие переменам в производстве и управлении, то прежняя культурная традиция возобладает Восемь стадий процесса изменений прийти к людям и начать им вдалбливать в головы новую культуру — с самого начала обрекала подобный подход на неудачу. Некоторые сторонние наблюдатели не принимают всерьез такие попытки, а заодно и тех, кто их предпринимает. Однако приличном контакте становилось ясно, что эти руководители-кад ровики, как правило, оказывались людьми умными, преданными делу и трудолюбивыми. И то, что их усилия по реформе корпоративной культуры заканчивались безрезультатно, свидетельствует не столько против них, сколько об исключительной трудности задачи. В таблице 10.1 перечисляются важнейшие особенности процесса укоренения изменений в организационной культуре. Именно по причине огромных трудностей при осуществлении изменений в организационной культуре процесс преобразований должен проходить в восемь стадий, а не в две и не в три. Именно поэтому он так продолжителен и требует участия множества людей в управлении изменениями Часть III шгощывая в X X I век Глава 11 Организации будущего В обозримом будущем не следует ожидать ослабления темпов перемен в мировом бизнесе. Кроме того, в большинстве отраслей экономики в ближайшие несколько десятилетий ожесточенность борьбы за лидерство должна возрасти. Предприятия повсеместно столкнутся с колоссальными рисками и удивительными возможностями, существенно превосходящими сегодняшний уровень. Причины тому — глобализация экономики, с одной стороны, и связанные с этим процессом технологические и социальные тенденции — с другой. Как показывает опыт, организационное устройство компаний, характерное для XX века, не обеспечивает успешной деятельности при быстрых переменах во Заглядывая в XXI век внешнем окружении. Из-за этих перемен организационная структура, функциональные системы, производственные механизмы и корпоративная культура теперешних компаний скорее препятствуют, чем способствуют прогрессу бизнеса. Если, как предсказывают большинство экспертов, непостоянство в деловом окружении будет нарастать, типичные компании уходящей эпохи окажутся своего рода динозаврами, которым суждено исчезнуть с лица Земли. Так как же будут выглядеть предприятия, которые смогут выжить в наступившем столетии Предположения относительно будущего всегда рискованны, однако я попытался представить на суд читателя некоторые свои соображения. П остоянны готовность к переменам Фундаментальные изменения никогда небу дут успешными, пока в компании царит самоуспокоенность. Понимание необходимости и готовность идти на перемены чрезвычайно помогают удачно завершить каждую из стадий процесса преобразований. При сохранении тенденции нарастания темпов внешних перемен фирме — лидеру XXI века придется постоянно держать порох сухим по части готовности к переменам. Для наступившего столетия не подойдет модель, согласно которой продолжительные периоды спокойствия или удовлетворенности положением фирмы будут перемежаться короткими промежутками лихорадочной активности. Повышенному настрою на перемены совершенно не присущи ни паника, ни смятение, ни страх. Такая боеготовность означает, что от самоуспокоенности удалось практически избавиться, что фирмы находятся в состоянии непрерывного поиска как своих слабых мест, таки благоприятных шансов, и правилом стало не откладывать назавтра то, что можно сделать сегодня». Поддержание готовности к переменам на должном уровне потребует прежде всего информационных систем для оценки пока Глава II. Организации будущего зателей работы, которые бы многократно превосходили все имеющееся сегодня. Уйдет в прошлое традиция предоставления данных бухгалтерского учета ограниченному кругу людей разв месяц или разв квартал. Расширится объем информации, востребованный значительно более широким кругом лиц, причем участятся обращения к этим сведениям. Это будут данные о потребителях, организациях-конкурентах, рабочей силе, поставщиках, акционерах, технологических достижениях и финансовых результатах. Информационные системы, оперирующие этими данными, уже не будут, в отличие от некоторых ныне действующих, выполнять задачу наведения глянца на всю организацию или ее отдел. Потребуется создание таких систем, которые бы смогли честно и без лакировки давать последние сведения, в особенности о финансовых и производственных показателях. За последнее десятилетие многие фирмы продвинулись в создании новых информационных систем с обратной связью, которые учитывают показатели деятельности. Прежде всего, такие системы точнее учитывают сведения об удовлетворенности потребителей, делают это чаще и рассчитаны на более широкий круг пользователей. Аналогично возрастает интенсивность общения менеджеров с клиентами, в особенности предъявляющими претензии. Все это прекрасно, но впереди еще долгий путь. Рядовой служащий по-прежнему получает недостаточно сведений опока зателях деятельности компании, причем это относится как к его личным результатам, таки к достижениям его группы, отдела или всей фирмы. Чтобы создать такие системы и научиться эффективно пользоваться ими, в XXI веке открытые обсуждения должны проводиться намного чаще, чем теперь, и стать нормой жизни, прочно войдя в корпоративную культуру. В фирмах придется изменить нормы поведения, касающиеся дипломатической учтивости, закулисных переговоров и отфильтровывания нежелательной информации. От всяческих нечестных приемов в переговорах и обсуждениях придется решительно избавляться. Тем читателям, которые большую часть трудовой жизни провели в организациях, где процветали интриги, и кому идеи улуч |