Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
У Нарастанием ас штаба изменений biibУ Укрепление поддержки biibУ Руководство изменениями сост о ро н ы высшей администрации или высших менеджеров У Управление и руководство конкретными проектами снизу У Освобождение людей от ненужной бюрократической зависимости biКоманда руководителей пользуется завоеванным первыми успехами доверием в коллективе, чтобы энергично взяться за дополнительные и еще более крупные проекты К участию во всех проектах изменений приглашаются новые люди их выдвигают на более высокие посты и дают полномочия действовать Высшие менеджеры обеспечивают ясное понимание общих целей и готовность сознательно работать ради перемен Менеджерами проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии Для облегчения изменений как в ближней, таки в дальней перспективе менеджеры выявляют случаи неоправданной взаимозависимости подразделений и устраняют ее Восемь стадий процесса изменений ся на младших должностях вдвое дольше обычного, а в должности старшего менеджера могут задержаться лет на десять. Они не станут поспешно провозглашать победу, а затем сворачивать изменения или переходить к другим задачам. Вместо этого они начнут дюжину новых проектов, часто необходимых на седьмой стадии преобразований. Они будут действовать не торопясь — им необходимо убедиться, что все инновации удалось надежно закрепить в организационной культуре. Из-за специфики управленческой деятельности многие менеджеры привыкли оперировать гораздо менее продолжительными временными интервалами. В их понимании небольшой срок — это текущая неделя, средний — несколько месяцев, а один год уже считается длительным сроком. Для людей, действующих в такой временной перспективе, объявление об успешном завершении программы и окончании всяких изменений через два-три года после начала работы представляется вполне логичным. Те, кому административный стиль мышления активно прививался в течение десятилетий, естественно, воспринимают трехлетний срок как очень продолжительное время. Подчеркну вновь без компетентного руководства темп изменений резко замедляется и преуспевание компании в стремительно меняющихся условиях становится чрезвычайно проблематичным Глава 10 Укоренение изменений в корпоративной культуре П рошли годы преобразований, и достижения фирмы впечатляли. Некогда закрытая аэрокосмическая организация, вяло реагировавшая на внешние события, могла теперь быстро осваивать выпуск инновационной продукции и поставлять ее на рынок. Хотя не каждый продукт пользовался успехом, тем не менее дела шли хорошо. За пять лет валовой доход рассматриваемого подразделения вырос на 62%, а чистая прибыльна (для предшествующего пятилетия аналогичные показатели составили 21 и 15% соответственно. Тогда главный управляющий данного подразделения, весьма гордящийся ролью, которую он сыграл в этих достижениях, решил уйти в отставку. Он мог бы остаться еще на несколько летно предпочел не Восемь стадий процесса изменений делать этого изменения уже совершились, результаты впечатляли — дело было сделано. Думаю, что, когда этот руководитель уходил в отставку, вряд ли кто-нибудь вполне отдавал себе отчет, что новый стиль работы еще прочно не вошел в культуру организации. Задумываясь над этой проблемой, люди считали ее незначительной. В конце концов, — говорили они, — надо принять во внимание масштаб изменений. Кроме того, результаты доказывают, что опасаться нечего». Не прошло и двух лет после отставки главного управляющего, как резко сократились и количество новых изделий, предлагаемых фирмой, и спрос на них. Это не случилось внезапно — регресс происходил постепенно и малозаметно. Во всяком случае, никто не обращал внимания на происходящее. Только через год нашелся крупный руководитель, забивший тревогу. Им оказался менеджер, недавно перешедший из другой компании. Прочее начальство предпочло проигнорировать поданный сигнал. Мое заключение о смерти процесса изменений таково важнейшие постулаты традиционной корпоративной культуры подразделения оказались в противоречии со всеми произведенными переменами, а устранить несоответствия никто не пытался. Пока прежний управляющий вместе с другими реформаторами, закрепляя нововведения, трудились день и ночь, их совместные усилия перевешивали инерционность культурных устоев. Но когда он вышел в отставку и программа преобразований была завершена, старая корпоративная культура вновь заявила о себе. Важнейшим общим принципом в этой организации являлся девиз Развивая технологию, мы сможем решить все проблемы. Принцип этот был взят на вооружение компанией, можно сказать, с момента ее рождения. Эту мысль, как и большинство идей корпоративной культуры, никто официально не высказывали не публиковал. Если бы данный тезис обсуждали публично, то большинство людей охотно согласились бы, что он, возможно, не вполне верен. Но при неформальном общении (например, за кружкой пива) вера менеджеров в приоритет технологии так или иначе дала бы о себе знать Ключевые ценности компании явно не противоречили программе перемен, поэтому они могли существовать параллельно, хотя и не без трений. Нововведения ставили во главу угла интересы клиентов. Прежняя система ценностей считала своим приоритетом технологии. Нововведения были направлены на то, чтобы фирма могла опередить конкурентов. Старые неписаные законы ставили темпы выпуска новой продукции в зависимость от хорошо продуманного процесса технологического развития фирмы. Люди, внимательно относящиеся к проблемам корпоративной культуры, могли бы почувствовать напряженность, существующую в компании. Но поскольку она не перерастала в конфликт, большинство сотрудников ни о чем не беспокоились. По-преж нему проводилась кампания по разъяснению перспектив преобразований, менеджеры выступали за нововведения, по-новому оценивались показатели деятельности. Эти и другие факторы существенно облегчали новую организацию труда. И нужно было обладать очень острым слухом, чтобы услышать недовольный ропот прежней культурной традиции Болтаете чепуху, господа Вот технология — это действительно вещь!». Никто проблемой противоречий между традициями и нововведениями не занимался, поэтому практически не прилагались усилия к укоренению новых приемов работы, которые могли бы стать базой для новой культуры, призванной вытеснить прежнюю. Растения с короткими корнями нуждаются, как известно, в постоянном поливе. Пока в компании подобную работу выполняли прежний руководитель и другие проводники изменений, все обстояло благополучно. Когда ее прекратили, слабые ростки неокрепших привычек начали вянуть, сохнуть и окончательно погибли. Зато, несмотря на прополку, буйно зазеленели прежние травы, которые пустили глубокие корни. В течение полугода с момента отставки управляющего подразделением менеджеры все чаще поднимали вопросы о деловых приоритетах и способах управления. Признаков технологического отставания не было, но многие говорили так Боюсь, что в последнее время мы пренебрегаем нашей технологией. Если так будет Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре Восемь стадий процесса изменений продолжаться, то это чревато тяжелыми последствиями. Собрания инженерно-конструкторского отдела, служащих отделов маркетинга и сбыта, а также заказчиков приобретали полемическую окраску Инженеры слишком много заседают в различных комиссиях, на основную работу остается мало времени и они теряют квалификацию. Конкурирующая фирма, которая занимала седьмое место по большинству производственных показателей в десятке лучших компаний отрасли, неожиданно сделалась эталоном Недавно я узнал, что в их отделе НИ ОКР на каждого занятого выделяется средств приблизительно на 20% больше, чему нас. Стоит подумать, как нам наверстать упущенное». За год, прошедший после отставки прежнего руководителя, сделанные им изменения дополнились десятками мелких поправок. Некоторые из них обсуждались на собраниях менеджеров высшего звена и были одобрены. Нос остальными поправками руководство компании просто молча согласилось. Единственным возражавшим оказался пришедший из другой фирмы новичок. Через два года некоторые участники деятельности успели деградировать до состояния четырехлетней давности. Вскоре и состояние важнейших деловых показателей стало давать повод к беспо койству. В чем сила корпоративной культуры В опрос. Как смогла целая группа умных и квалифицированных высших руководителей допустить, чтобы события пришли к такому финалу? О т в е т . Эти люди имели ограниченные представления об организационной культуре, в особенности о том мощном влиянии, какое она оказывает на людей. Виной тому — их институтское образование (многие учились на инженеров-электриков), курсы MBA, которые они посещали без отрыва от основной деятельности, и их непосредственные начальники. Знаний об организационной культуре в достаточном объеме они не по Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре лучили нигде. Мощные управленческие традиции и слабые навыки лидерства не способствовали ликвидации пробелов в их представлениях. Дело в том, что корпоративная культура равно как выработка конечных целей преобразований) относится преимущественно к сфере компетенций руководите - лей-лидеров, структура организации и ее системы являются, главным образом, инструментом для управленцев-админист- раторов. Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения — это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку старожилы прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя за их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности — это разделяемые всеми служащими заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе. Для больших компаний характерно то, что некоторые социальные силы воздействуют на каждого работника, тогда как другие присущи только определенным структурами подразделениям организации. Первая составляет так называемую корпоративную культуру, примерами второй могут служить функциональная культура отдела маркетинга или культура штаб-квартиры какой-ни будь автомобилестроительной компании в Детройте. Вне зависимости от сферы действия и ее пределов все формы культуры необычайно важны в силу того, что они способны оказывать мощное воздействие на поведение человека, достаточно неуловимы и с трудом поддаются изменениям, ускользая от прямого вмешательства. Главное правило таково общие ценности менее наглядны, но глубже вросли в корпоративную культуру и намного устойчивее к изменениям, чем нормы поведения (см. рис. Если нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, то их всегда ожидает регресс в той или иной Восемь стадий процесса изменений Не заметны наблюдателю Не бросаются в глаза Меняются Нормы поведения в коллективе с трудом 'У Работники быстро реагируют на запросы ‘ k потребителей Менеджеры вовлекают рядовых работников в процесс принятия решений ^М енеджеры работают по меньшей мерена час дольше остальных Общие ценности ^■Менеджеры заботятся об интересах покупателей ^■Высшие руководители предпочитают долгосрочные кредиты ^■Работники считают главным качество, а не количество i г Необычайно устойчивы к попыткам изменения И сто ч ник Р. Kotter, James L. Heskett. Corporate Culture and Performance. The Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1992. © 1992 by Kotter Associates Inc. and James L. Heskett. Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Рисунок Из чего складывается корпоративная культура примеры степени. Изменения, произведенные в деятельности рабочей бригады, подразделения или целой компании, могут рассыпаться в прах даже спустя год после внедрения в том случае, если их не удалось прочно укоренить в нормы поведения и общие ценности коллектива. Чтобы понять, почему значение организационной культуры может оказаться столь велико, рассмотрим следующий пример. Допустим, закончив колледж, вы направили в разные места анкеты с просьбой о приеме на работу. Натри из них вы получили положительный ответ. Однако одна из компаний настолько заинтересовалась вами и обстановка в коллективе вам так понравилась, что вы решили идти к ним работать. Неискушенный в свои 21 год, вы полагаете, что выбраны как сотрудник, подающий большие надежды, из-за хорошего аттестата, подходящей квалификации, полученной в колледже, и безупречных личных качеств. Собственный выбор вы объясняете тем, что данная корпорация имеет, по различным отзывам, превосходную репутацию. Новы упускаете из виду важнейший критерий отбора — корпоративную культуру. Вряд ли кто-нибудь из кадровых менеджеров мог вам без обиняков заявить Одна из главных причин, по которым мы берем вас, состоит в том, что, как нам кажется, вы впишетесь в нашу организацию, сможете принять ее внутренние ценности и убеждения, легко усвоите действующие нормы поведения. Думаю, они не могли это сказать, потому что сами не отдавали себе отчета в значимости культурного фактора при отборе кандидатов. Вы, со своей стороны, принимая их предложение, вероятно, также не осознавали всей важности соответствия данной фирмы вашим личным ценностями убеждениям. В результате вы и другие недавно принятые люди стали объектами так называемой социализации, те. внушения принятых в этой компании норм и ценностей. На первом году новой службы вы прилагаете все усилия, чтобы добиться успеха в делах, и потому вдвойне присматриваетесь к тому, как и за счет чего люди становятся своими в коллективе и продвигаются по служебной лестнице. Если эти способы не представляются вам глупыми или аморальными, вы примериваете их к себе. Часто самые важные уроки вы получаете йе на учебных занятиях и не из инструкций для новичков. День, когда босс испарился, едва взглянув на то, что вы сделали, определенно запомнится вам. И другой день вы запомните накрепко — когда, ляпнув что-то на совещании, вы услышали гробовую тишину в зале. И еще не забыть вам дня, когда секретарша, которая старше вас, деликатно отведя вас в сторонку, отчитала как следует. В результате выучитесь и воспринимаете культуру своей организации. Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре Восемь стадий процесса изменений В течение следующих двадцати лет работы вы продвигаетесь на ступеньку вверх в среднем каждые полтора-два года. За это время культура фирмы становится все более привычной для вас. Действительно, одна из причин успешного продвижения состоит в том, что вы стали своим человеком в коллективе ивам удается ладить с теми, от кого зависит решение о повышении вас в должности. Через некоторое время, хотя и неосознанно, вы сами начинаете выступать в роли преподавателя корпоративной культуры для новичков. Вам уже пятьдесят лет, вы — старший менеджер и, возможно, совсем не воспринимаете установившиеся отношения как корпоративную культуру. Вы так долго варились в этой обстановке, с самого начала приспособившись к ней, что сейчас ориентируетесь в культурной среде фирмы словно рыба вводе. Влияние корпоративной культуры на вас огромно, хотя, проявляясь неявно, она вряд ли занимает ваши мысли. Как известно, кислород и пищу рыбы получают из воды. Точно также ивы благодаря культуре вашей организации располагаете приятной уверенностью в будущем, возможностью поддержки и чувством привязанности к родной компании. Большинство ваших сослуживцев-ровесников обладают похожим опытом. Они подверглись в свое время отбору на культурную совместимость. На усвоение корпоративных норм и ценностей им потребовались сотни и тысячи часов, в течение которых люди на собственном опыте учились этому и закрепляли полученные навыки. Теперь они сами обучают организационной культуре молодых. Могущество организационной культуры основано на трех важнейших факторах. Отбор сотрудников, которым без особого труда удается усвоить нормы поведения, производится по критериям корпоративной культуры. Культура влияет на человека, ставшего членом коллектива, через поведение сотен окружающих его людей. Воздействие культуры на человека происходит в значительной степени незаметно для окружающих, поэтому анализа тем более вмешательство в этот процесс трудноосуществимы Консультанты, продавцы промышленной продукции и все те, кто регулярно и близко контактирует с компаниями, не входя в их штат, хорошо знают о сильнейшем воздействии культуры на подсознание человека любопытно, что он может не замечать определенных уникальных черти странностей культурных традиций. Например, я прекрасно помню, как лет двадцать назад, войдя в офис крупной издательской фирмы, увидел, что восемь из одиннадцати руководителей-мужчин ростом не превышали 5 футов 8 дюймов (1 м 72 см. При этом основатель фирмы имел рост 5 футов 6 дюймов (1 м 68 см. Когда я в разговоре между делом отметил этот факт, присутствующие посмотрели на меня как на инопланетянина. Другой пример посещая одну крупную фирму, которая в течение сотни с лишним лет производила взрывчатые вещества и где соблюдение строжайших мер безопасности стало навязчивой идеей, я обнаружил, что практически все менеджеры вне зависимости от возраста, поднимаясь или спускаясь по лестнице, цеплялись за перила, словно девяностолетние старцы. Корпоративная культура достаточно сильна, чтобы воздействовать даже таким странным образом, поэтому новые навыки и приемы работы, пришедшие вместе с программой повышения эффективности, реструктуризацией или приобретением другой фирмы, должны быть прочно встроены в эту культуру. Если добиться этого не удастся, то нововведения окажутся крайне недолговечными и начнут постепенно исчезать со сцены. Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре Нововведения , прививаемые на почву устоявшейся корпоративной культуры Во многих фирмах, где ведутся коренные преобразования, принципы традиционной культуры оказываются несовместимыми с новым видением, хотя отдельные нормы поведения могут оказаться вполне подходящими. В этом случае Восемь стадий процесса изменений установление новых отношений в фирме сродни работе садовника, прививающего новые побеги к старому дереву и обрезающего старые ветви. Одна компания — ведущий производитель промышленного оборудования — всегда ставила во главу своей корпоративной культуры девиз Покупатель для нас — на первом месте. Впервые годы существования фирмы ее основатель лично занимался установлением порядков, обеспечивающих решение этой задачи, а все остальные брали с него пример. К середине XX века, когда учредитель фирмы уже покоился в могиле, ведущие менеджеры фирмы, вот уже сотню лет следовавшей девизу заботы о клиентах, решили составить письменное руководство, основанное на устной традиции, для облегчения социализации постоянно обновляющегося штата сотрудников. Кг. появились шесть томов объемистых инструкций толщиной около трех дюймов (7,6 см) каждый. С этого момента заглядывать в книгу стало твердым правилом и культурной нормой в компании. В 1983 г. новый генеральный директор приступил к преобразованиям в компании, которые оказались успешными. Кг. прежний сборник инструкций был изъят из употребления и заменен меньшим числом правили рекомендаций по обслуживанию клиентов, сохранивших км годам наибольшую актуальность. Но директор понимал, что прежние инструкции, несмотря на их отсутствие в книге, сохраняют свою силу в корпоративной культуре фирмы. Поэтому он поступил так. Перед тем как выступить с докладом на ежегодном совещании администрации, он попросил троих служащих принести сборники прежних инструкций и сложить их на стол рядом с трибуной для докладов. Смысл его речи сводился, примерно, к следующему: |