Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
Укрепление чувства необходимости перемен Для стимулирования готовности людей работать ради перемен необходимо либо устранить причины самоуспокоенности, либо свести их воздействие к минимуму. Для этого существуют следующие приемы борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация собственного авиапарка у крупных корпораций повышение стандартов, как утвержденных официально, таки определяемых входе работы замена информационных систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели всемерное расширение сети обратных связей с внешним миром и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника поощрение откровенных дискуссий на собраниях и людей, готовых браться за решение проблем война с необоснованным оптимизмом, насаждаемым сверху. Работая в организациях, требующих обновления, все компетентные менеджеры предпринимают какие-нибудь необходимые меры. Однако часто они бывают недостаточно последовательны в проведении этих мер в жизнь. Хотя на ежегодные административные совещания приглашается группа потребителей, обычно дело не доходит до того, чтобы проводить такие встречи на постоянной основе, допустим, разв неделю или ежедневно, чтобы довести до каждого служащего претензии к продукции. Возможно, эти ежегодные административные совещания проводятся в Не слишком дорогих апартаментах, однако по их окончании ведущие администраторы возвращаются в кабинеты, от которых не отказался бы и Людовик XIV. На уровне исполнительного комитета могут пройти одно-два довольно откровенных обсуждения назревших проблем, однако в выпускаемой компанией газете продолжает царить дух казенного оптимизма. Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, а для этого требуется умение руководить. Меры ограниченного характера, например присутствие небольшой репрезентативной группы потребителей на ежегодном административном совещании, обычно не дают эффекта из-за подавляющего превосходства сил, насаждающих самоуспокоенность. Решительными можно назвать такие действия, как наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или продажа фешенебельной штаб-квартиры и переезд в здание, скорее напоминающее полевой командный пункт. Или установление своим менеджерам жесткого двухлетнего срока для вхождения в группу лидеров на отраслевом рынке — в противном случае инвесторы изымут свои капиталы, что может привести к банкротству. Или зависимость дополнительной выплаты половины должностного оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции. Или приглашение консультантов для сбора достоверной информации с ее последующим обсуждением на собраниях, невзирая на то что некоторые менеджеры окажутся при этом сильно задетыми. В таблице 3.1 представлены девять основных способов внушения чувства необходимости перемен. Примеры подобных решительных действий не слишком распространены, так как жизнь в условиях корпоративной культуры, основанной на избыточном администрировании и недостатке умелого руководства, привела людей к выводу о неблагоразумное™ Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен Восемь стадий процесса изменений Таблица 3.1. Способы подготовки фирмы к осуществлению изменений. В фирме необходимо вызвать кризис. Для этого можно спровоцировать убытки, выставить напоказ основные слабости менеджеров в сравнении с конкурентами или утвердить ошибочные предложения, вместо того чтобы в последнюю минуту отклонить их. Нужно устранить явные излишества (например, принадлежащие компании загородные апартаменты, большую часть авиапарка, отказаться от изысканной кухни в столовых для руководства. Следует установить настолько высокие контрольные задания (по общим поступлениям, доходам от продаж, но снижению процента рекламаций и сокращению продолжительности производственного цикла, что выполнить их тривиальными методами было бы невозможно. Прекратить оценку работы подразделений исключительно по их функциональным показателям. Настаивать на расширении круга лиц, отвечающих за показатели эффективности предприятия в целом. Шире информировать сотрудников об удовлетворенности клиентов, о финансовых показателях и особенно о той продукции, которая проигрывает в конкурентоспособности. Установить регулярный доступ в компанию заинтересованных лиц и наладить учет всевозможных претензий от потребителей, поставщиков и акционеров. Чтобы на административных совещаниях всплыла объективная картина происходящего и состоялось откровенное обсуждение проблем, необходимо привлекать консультантов или использовать другие каналы получения достоверной информации. Уделять больше внимания честным обсуждениям насущных проблем на страницах печатных изданий компании ив выступлениях ведущих администраторов. Запретить ведущим администраторам убаюкивать сотрудников насаждением казенного оптимизма. Нина минуту не прекращать разъяснение работникам тех благ, которые принесут им реформы необходимо, чтобы люди поняли, что использование шансов на успех даст им много благоприятных возможностей, тогда как при сохранении существующего положения ничего хорошего ждать не приходится ч «потрясений». Если ответственные руководители длительное время работают водной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они Привлекли внимание. Далеко неслучайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому ненужно оправдывать свои прошлые действия. Для тех, кто сформировался в условиях управленческой культуры, почитавшей заглавную добродетель контроль всех и вся, наибольшие трудности представляет укрепление в работниках готовности к переменами желания в них участвовать. Решительные действия по искоренению благодушия могут привести к конфликтами вызвать у сотрудников беспокойство, по крайней мерена первых порах. Подлинные руководители действуют, потому что они уверены в том, что высвобожденную энергию можно направить на достижение очень важных целей. Однако кое-кому из менеджеров, чье благосостояние основывалось на проведении в течение трех-четырех десятилетий осторожной и взвешенной политики, поощрение чувства необходимости перемен нередко представляется делом излишне рискованным или сущей глупостью. Если высшее звено управления состоит исключительно из осторожных менеджеров, тони один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда небу дут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты. Если они станут уклоняться от принятия ответственных решений, что иногда происходит, то это будет означать их непригодность к работе, имеющей важнейшее значение в глазах совета директоров. Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен Значение кризисов Явные кризисы могут сыграть неплохую службу для привлечения внимания к насущным вопросами убеждения коллектива в необходимости преобразований. Вести дела по старинке нелегко, когда здание объято пламенем. Нов нашем Восемь стадий процесса изменений мире, где скорость изменений нарастает, стратегия пожара вряд ли оказалась бы оправданной. Привлечь внимание людей — это хорошо, но урон будет непомерно велик. Поскольку не заметить экономический кризис невозможно, нередко можно услышать, что глубокие преобразования начинать следует лишь после того, как болезненные проблемы предприятия обострятся настолько, что это вызовет крупные убытки. Хотя такая точка зрения, быть может, уместна в отношении глубоких и трудных реформ, мне кажется, она не подходит к большинству ситуаций, где необходимы изменения. Я наблюдал, как некоторые руководители с успехом начинали изменять организационную структуру или решать проблему качества в то время, когда фирма получала рекордные прибыли. Успех им сопутствовал потому, что служащих постоянно информировали о назревающих проблемах (сокращение присутствия на рынке, несмотря нарост прибыли, надвигающихся опасностях появление новых конкурентов, проводящих все более агрессивную политику) либо о возможных перспективах, возникающих за счет внедрения новых технологий или выхода на новые рынки. Удаче способствовало также выдвижение честолюбивых целей, обострявших недовольство привычным ходом дел. Сыграла свою роль и беспощадная война с проявлениями роскоши, успокоительными беседами, плохими информационными системами и многое другое. В благоприятные периоды заставить людей обратить внимание на насущные проблемы организации нелегко, но вполне возможно. Один из крупнейших японских предпринимателей вел непрерывную борьбу с проявлениями самоуспокоенности среди своих менеджеров несмотря на их рекордные заработки, он ставил им трудновыполнимые пятилетние задания. Всякий раз, когда подчиненные впадали в состояние благодушия и самоуспокоенности при виде многочисленных достижений, он выдвигал задачу наподобие такой В течение четырех лет нам нужно удвоить годовой объем поступлений. Ему доверяли, поэтому отмахнуться от подобных деклараций служащие не могли. Цели, поставленные предпринимателем, никогда не высасывались из пальца, но задавались С учетом реальной напряженности труда, соответствующей полной отдаче работников, поэтому его планы всегда оказывались обоснованными. Аргументируя их, он апеллировал к главным моральным добродетелям, характерным для его управляющих. Вот так этот бизнесмен боролся с нарастанием благодушия, периодически используя в качестве оружия свои пятилетние задания, — это напоминало волны авианалетов на вражеские укрепления. Подлинные лидеры часто сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления. Будучи одним из таких лидеров, Гарри предпочел не спорить со своими менеджерами (что привык делать) и утвердил их план, хотя считал нереальными проектные цифры поступлений И затрат. Это привело к процентному падению валовой выручки по сравнению с ожидаемой, что вызвало ажиотаж. Аналогично действовала Элен. Она приняла нереальный, по ее мнению, план, обещавший запуск в производство новой важной продукции план провалился с треском, но она сохранила твердость и не вмешалась ни разу, чтобы предотвратить это. В результате все убедились, что вести дела по-старому уже нельзя. Некоторые надеются, что крупные убытки от искусственного кризиса пробудят людей от спячки. Так, генеральный директор одной хорошо известной корпорации навел порядок в балансовом отчете и профинансировал несколько новых проектов, чем вызвал текущий дефицит примерно на миллиард долларов. Однако такая ситуация не стала критической, так как ранее был заключен долгосрочный контракт, обеспечивший корпорации большой приток наличности. Неблагоприятные последствия значительных финансовых потрясений, как естественных, таки искусственных, заключаются в истощении ресурсов фирмы и сужении пространства для маневра. Вам удастся привлечь внимание сотрудников к требующим решения вопросам, если фирма потеряет пару миллиардов долларов, но тогда в вашем распоряжении окажется гораздо меньше средств для поддержки новых инициатив. Если допустить, что естественная финансовая угроза является наиболее подходящим моментом для начала преобразований, то при наличии выбора гораздо разумнее к Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен Восемь стадий процесса изменений действовать, не дожидаясь, пока она разразится. Спровоцированный кризис несет меньше вреда людям, чем естественный. Однако гораздо лучше, чтобы служащие еще до его начала сами увидели (если это вообще возможно, какие перспективы открывают передними реформы и какие болезненные потери их ожидают в случае угрозы, которой чревата данная ситуация. Роль менеджеров среднего и нижнего звена Когда объектом реформирования является завод, отдел продаж или базовое производственное подразделение, входящее в состав более крупной организации, центральная роль в этом процессе принадлежит менеджерам среднего и нижнего звена, стоящим во главе этих подразделений. Именно им надлежит сражаться с благодушием и повышать боеготовность коллектива. Именно им придется создавать команду реформаторов, разрабатывать стратегические цели, убеждать людей и т. д. Если отдел обладает достаточной автономией в организации, то менеджеры могут действовать без оглядки на происходящее в прочих подразделениях. Вопрос только в том, действительно ли они пользуются такой автономией. Когда небольшое подразделение в фирме, где царит самоуспокоенность, не обладает достаточной автономностью (что теперь не редкость, все попытки осуществить изменения могут быть с самого начала обречены на неудачу. Рано или поздно инертность в самых разных обличьях даст о себе знать при этом неважно, чем конкретно заняты руководители перестройки в низовых подразделениях. В этой ситуации форсирование преобразований может оказаться непоправимой ошибкой. Тогда руководители, осознавая свое положение, приходят к выводу, что им остается лишь одно не дергаться и ждать, пока проведением преобразований во всей компании займется какая-нибудь сильная личность. Поэтому они сидят сложа руки, а верх берут те самые силы инерции, которые так враждебны их существу I Обладая властными полномочиями, старшие руководители ^бычно являются ключевыми фигурами в борьбе с инертностью. Однако это происходит не всегда. В отдельных случаях созданию Условий для реформ способствуют смелые и компетентные деятели в средних или нижних этажах иерархии. Я люблю приводить в пример историю одного менеджера среднего звена из крупной компании, предлагавшей услуги в сфере туристического бизнеса. Этой женщине пришлось почти без посторонней помощи вести борьбу с высшими управляющими компании, вооружившись данными об ухудшении и без того шаткого положения фирмы. Она получила необычное задание наладить сбыт продукции по новому каналу и использовала это как предлог для приглашения консультантов. С ее негласного одобрения консультанты неустанно повторяли, что фирмане сможет эффективно воспользоваться новым каналом до тех пор, пока не решит с полдюжины коренных проблем. Увидев результаты ее работы, другие менеджеры среднего звена стали искать прикрытия, но она продолжала следовать выбранной линии. Обладая политическим благоразумием, она переадресовывала консультантам большую часть критики и гнева, вызванных ее отказом свернуть с пути. У нее был поразительный талант к высказываниям, рассчитанным на публику Я поистине удивлена. Разве консультанты что- нибудь напортили или это имеет такое уж значение Не могу поверить, что они могли разослать отчет всем указанным лицам. Мы не давали такого распоряжения Выверите, что это правда Нет А вот Джерри и Элис верят. А вы не пробовали когда-ни будь втроем побеседовать на эту тему?». Если среди осторожных и консервативных старших менеджеров царит единодушная приверженность к статус-кво, то любой революционный порыв, исходящий с нижних этажей административной иерархии, непременно терпит поражение. Правда, мне ни разу не удалось встретить такую организацию, где высшее руководство единодушно выступало бы против изменений. Даже в самых косных организациях 20—30% руководящего состава производят впечатление людей, осознающих, что их предприятие использует свои возможности далеко не полностью они стремятся Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен Восемь стадий процесса изменений что-то изменить, но чувствуют себя связанными по руками ногам. Когда инициативы перемен будут исходить от менеджеров среднего звена, это даст в руки руководителей-реформаторов оружие для борьбы с благодушием тогда их нельзя будет обвинить в плохой игре или в подрывных действиях. Для тех менеджеров среднего звена, кто не находит способов вывести из спячки требующую реформ фирму, высшие руководители которой не обладают качествами лидеров, оптимальным решением для продвижения по службе может оказаться переход на работу в другую компанию. В сложившейся к настоящему времени экономической обстановке многие бывают привязаны к своей работе, даже если их фирма топчется на месте. Они пробуют убедить себя в том, что им еще повезло несмотря на постоянные сокращения, регулярно выплачивается зарплата и гарантирована оплата по бюллетеню. Такая позиция понятна. Однако в XXI веке жизнь потребует от каждого умения учиться и совершенствовать свою квалификацию на всем протяжении служебной деятельности. Одними из многочисленных проблем в организациях, успокоившихся на достигнутом, являются их негибкость и консерватизм, которые служат препятствием для обучения персонала. Работать от звонка до звонка, получать привычную зарплату, считать повышение квалификации второстепенным занятием и оставлять фирму неподготовленной к вызовам времени — это в лучшем случае местническая и близорукая стратегия. В наши дни подобные подходы редко ведут к длительному успеху это относится как к самим компаниям, таки к их служащим. Какую степень готовности к переменам считать достаточной? Вне зависимости оттого, кто и как начинает преобразования, в большинстве фирм считают, что успешно пройти со второй по четвертую стадии (см. рис. 2.2) нелегко до тех пор, пока большинство менеджеров до конца не убедятся В невозможности сохранения статус-кво. А для осуществления редьмой и восьмой стадий потребуется еще более мощная поддержка необходимо, чтобы примерно 75% от общей численности управленческого персонала и по существу все высшие руководители были твердо уверены в обязательности проведения глубоких перемен. Первые шаги в направлении преобразований возможны и без широкой поддержки. Однако борьба с благодушием создает беспокойство среди служащих, поэтому возникает соблазн перепрыгнуть через первую стадию и начать процесс изменений с ка кой-либо из последующих. Мне известны случаи, когда некоторые начинают с создания группы реформаторов, другие прежде всего пробуют сформулировать видение перестройки, третьи просто пытаются что-то менять (реорганизуют структуру, сокращают штаты, приобретают другие фирмы и т. п. Но так или иначе передними неизбежно встанут проблемы борьбы с инерцией и самоуспокоенностью. Иногда сторонники перемен проявляют лихорадочную активность — так происходит, когда неподготовленность людей к изменениям препятствует формированию команды руководителей-лидеров с достаточными полномочиями, чья задача состоит в проведении и направлении процесса. Иногда на попытки сдвинуться с мертвой точки уходят годы, а сделанные приобретения только подливают масла в огонь, стимулируя наращивание усилий и заинтересованность в успехе, прежде чем становится очевидным, что все инициативы повисли в воздухе. Даже когда реформаторы приступают к решительным шагам в борьбе с корпоративным благодушием, они нередко ошибаются, считая задачу решенной, тогда как в действительности большая часть работы только предстоит. Я наблюдал, как в такую ловушку попадаются даже исключительно талантливые руководители. Товарищи по команде могут только укреплять заблуждение, рисуя руководителю, например, такую картину Каждый из нас готов двигаться дальше. Люди понимают, что сложившееся положение требует перемен. Среди работников немного найдется довольных тем, что есть. Не так ли, Фил Я прав, Кэрол?». Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен Восемь стадий процесса изменений Тогда, несмотря на отсутствие для этого необходимого фундамента, принимается решение продолжить преобразования, и впоследствии приходится сожалеть о таком решении. Помочь делу могут люди со стороны. Не помешает узнать мнение сведущих потребителей, поставщиков или акционеров. На должном ли уровне находится осознание неотложности перемен Удалось ли пробудить людей от спячки Только ненужно спрашивать об этом служащих из своей фирмы, ведь у них те же мотивы не считаться с действительностью, что и у ответственного за изменения. И не следует ограничивать опрос вне фирмы небольшим кругом приятелей. Надо спрашивать тех, кто знаком с положением дел в вашей фирме, даже у имеющих трения с ней. Наконец, важнее всего, набравшись мужества, выслушать этих людей до конца. Если вы проделаете все это, то увидите, что одни сотрудники недостаточно информированы, чтобы составить обоснованное суждение, тогда как другие преследуют корыстные цели. Однако картину вполне удастся прояснить, проведя достаточно широкий опрос. Суть дела в том, чтобы воспользоваться сведениями со стороны для излечения от близорукости собственных сотрудников. В современных условиях корпоративная близорукость может обернуться крахом для фирмы Глава 4 Создание команды реформаторов В сознании людей крупные преобразования часто связаны с определенной заметной фигурой. Думая о тяжелом кризисе компании Crysler, разразившемся вначале х годов и едва на закончившемся ее банкротством, сразу вспоминаешь о Ли Якокке, обеспечившем выход из него. Заходит разговор о чудесном превращении фирмы Wal-Mart из третьесортной компании в лидера отрасли — ив уме всплывает личность Сэмюэла Уолтона. Читаешь об усилиях по обновлению IBM, ив центре внимания большинства очерков — непременно Лу Герстнер. С ростом числа подобных примеров напрашивается вывод о том, что для успешного руководства любыми изменениями обязательно требуется колоритная персона яркого руководителя Восемь стадий процесса изменений Однако это заблуждение, и оно крайне опасно. Осуществлять крупные изменения бывает необычайно трудно, и поэтому, чтобы процесс не заглох, требуются неослабные усилия. Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить столько таких сложнейших задач, как определение верной перспективы и доведение ее до большинства сотрудников, устранение наиболее существенных препятствий, обеспечение пусть небольших, но скорых результатов реформ, направление икон троль реализации нескольких десятков проектов изменений и прочное внедрение новых подходов в корпоративную культуру. Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы еще трудней. Здесь требуется только дееспособная группа реформаторов — правильно составленная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании целей. Создавать такую группу следует всегда на самых ранних этапах процесса — будь то изменение организационной структуры, реорганизация деятельности фирмы или переориентация стратегических приоритетов. Директор-одиночка оказывается в изоляции Рассмотрим пример компании, поставляющей продукты питания. В период 1975—1990 гг. она имела превосходные достижения, однако в связи с произошедшими изменениями в отрасли у компании возникли значительные затруднения. Генеральный директор, весьма незаурядный человек, был, фигурально выражаясь, на 20% лидером, на 40% менеджером, а в остальном — финансовым гением. До начала потрясений он успешно руководил своей фирмой, проницательно определяя, какие именно приобретения требуется сделать и каким курсом вести свой тяжеловесный корабль. В конце х годов отрасль претерпела изменения, и директор предпринял попытку преобразовать фирму, стем чтобы соответствовать изменившимся ус Глава 4. Создание команды реформаторов \ ловиям. Это было сделано в привычном за пятнадцать лет работы стиле решения принимались им единолично после предварительных обсуждений. Существовавший при короле Генри исполнительный комитет не обладал правом принятия решений, а занимался лишь сбором данных и предоставлением информации. Обсуждения на собраниях комитета никакого влияния на ход дел не оказывали. Генри привык обдумывать важнейшие вопросы в одиночестве в тиши кабинета. Затем он делился соображениями с Шарлотт и выслушивал ее замечания. Обедал директор обычно вместе с Фрэнком, которому задавал несколько вопросов. Привычным партнером Генри по гольфу был Эри — ему он также излагал свои мысли и принимал к сведению его реакцию. Так или иначе, наш генеральный директор принимал решение единолично. В зависимости от характера этого решения он либо объявлял его на собрании исполнительного комитета, либо, если предмет был щекотливым, сообщало нем сотруднику сглазу на глазу себя в кабинете. Посвященные передавали решение далее тем, кого оно касалось. Эта схема великолепно работала дох годов на то было по крайней мере четыре причины 1) рынки сбыта продукции не претерпевали резких изменений 2) Генри хорошо знал свою отрасль 3) его компания занимала достаточно сильные позиции, для того чтобы не слишком беспокоиться за последствия како го-нибудь запоздалого или ошибочного решения, и 4) директор был умен. Затем произошли перемены в отрасли. В течение четырех лет, вплоть до своей отставки в 1994 г, Генри пробовал осуществить преобразования, используя прежние давно и безотказно служившие ему методы. Но теперь этот подход уже не срабатывал, так как принципиально изменились как количество, таки характер принимаемых решений. До 1990 г. требующие решения директора вопросы, как правило, были проще, не столь актуальны и не так многочисленны. Талантливый руководитель, используя для обсуждений встречи наедине, мог принимать правильные решения, и сотрудники проводили их в жизнь. Но меняющаяся на глазах отрасль потребова 71 Восемь стадий процесса изменений ла коренных реформ в фирме — и внезапно число более сложных вопросов, требующих решения зато же время, существенно возросло. Теперь даже такой исключительно одаренный руководитель уже не справлялся в одиночку с таким объемом неотложных решений. Их принятие и доведение до исполнителей стало значительно запаздывать. Приходилось принимать скороспелые решения. Работников призывали идти на жертвы, ясно не обосновывая необходимость этого. Спустя два года всем стало очевидно, что используемый Генри подход непригоден. Однако он ничего не стал менять, только работал все более ожесточенно. Тем временем стена, отделявшая его от сотрудников, росла все выше. В результате одного недостаточно продуманного приобретения пришлось значительно сократить штаты, поэтому под сильным нажимом со стороны правления он вынужден был подать в отставку. Бег на месте команда реформаторов без доверия Этот вариант развития событий я встречал, наверное, раз двадцать. В нем наиболее влиятельным лицом в группе реформаторов может быть руководитель отдела людских ресурсов, заведующий отделом контроля качества или начальник отдела стратегического планирования. Обычно директору советуют на пост начальника этой группы назначить кадровика, при этом в нее входят представители самых разных отделов и один-два приглашенных консультанта. Руководитель команды может быть напористыми перспективным сотрудником, однако самые влиятельные лица из администрации фирмы обычно в ней не представлены. Из пятнадцати высших управляющих в группу реформаторов могут входить всего один-два человека. Работа некоторое время движется вперед за счет энтузиазма руководителя. Однако все местные политические хищники, как представленные, таки не представленные в целевой группе, вско 72 Глава 4. Создание команды реформаторов \ ре приходят к выводу, что у нее немного шансов на длительный успех, перестают ее поддерживать, сворачивают свое участие и теряют веру в стратегию изменений. Помимо работы в группе реформаторов у каждого ее участника есть свои основные обязанности и, по мнению некоторых, было бы плодотворнее посвятить рабочее время другим занятиям. В результате не удается запланировать столько собраний группы, сколько необходимо, чтобы совместно проанализировать насущные проблемы фирмы и создать обстановку взаимного доверия. Несмотря на это, ее руководитель не сдается и стремится получить ощутимые результаты причина часто кроется в его удивительной преданности фирме и общим интересам сотрудников. Наконец, анализ проблем проведен. Сделали это всего три или четыре человека руководитель, консультант и какой-нибудь ретивый энтузиаст (таких принято называть «младотурками» *). Остальные участники не испытывают особого интереса к работе и заметного вклада не вносят их роль сводится к утверждению наработок активных сотрудников. Рано или поздно начинают проявляться проблемы не удается достичь согласия поважней шим рекомендациям, игнорируются предложения активистов, а попытки реализовать замыслы наталкиваются на глухое сопротивление. С огромным напряжением реформаторам, однако, удается провести в жизнь несколько своих предложений, но это происходит нечасто, и осуществление перемен затягивается. Когда реформаторов, не выполнивших поставленные задачи, распускают, внимательное рассмотрение показывает, что у них никогда и не было шансов стать эффективной командой деятелей, разделяющих общий взгляд на проблемы, полных решимости и имеющих реальные возможности осуществлять изменения. С самого начала группа не обладала внутренним доверием, необходимым для сильного руководства. Пытаться работать без такого доверия — все равно что на тяжелый грузовик поставить моторчик от газонокосилки Прозвище членов партии сторонников демократических преобразований в Турции Единение и прогресс (1889—1919). — Примеч науч. ред Восемь стадий процесса изменений Между тем зато время, что упущено напрасно, конкурентные позиции компании успевают несколько ослабнуть, а отставание от лидера отрасли, соответственно, увеличиться. Поспевать за изменениями может только слаженная команда Есть один важнейший общий момент в обоих рассмотренных сценариях нитам ни здесь компании неучи тывают темпы рыночных и технологических перемен. В условиях меньшей конкуренции и большей стабильности слабые команды по реформированию способны удовлетворительно справиться с задачей приспособления фирмы к меняющимся условиям рынка. Цепочка событий здесь такова целевая группа разрабатывает ряд предложений ведущие линейные менеджеры отклоняют большую часть этих предложений группа вносит новые предложения. Небольшой шаг вперед. Реформаторы вновь садятся за работу. Все повторяется с минимальным позитивным результатом. Когда ожесточенность конкуренции и изменения в технологии не слишком значительны, такой подход может срабатывать. Нов стремительно меняющемся мире слабые команды с задачей реформирования справиться уже не могут. Когда изменения происходят медленно, директор — одинокий волк, привыкший все решать сам, в состоянии провести необходимые преобразования. Он действует подобно королю Генри, обсуждая дела со своими Ш арлотт, Ф рэнком, Эри, обдумывает услышанное ив случае необходимости вновь обращается к ним за разъяснениями. Приняв решение, он сообщает его тем же избранным лицам из своего окружения. Информация обрабатывается последовательно и упорядоченно. При талантливом шефе и наличии времени такой порядок работы может давать хорошие результаты. Если темп изменений высок, то этот громоздкий поэтапный порядок перестает срабатывать, не успевая за внешними переменами. Ему не хватает своевре 74 Глава 4. Создание команды реформаторов менной информации, поэтому процесс исполнения решений ос ложняется. Обстановка, в которой действует сегодняшний бизнес, настоятельно требует создания нового механизма принятия решений см. рис. 4.1). В новых условиях отдельные руководители и команды без реальной власти редко обладают всей полнотой информации, необходимой для принятия нетривиальных и верных решений. Очевидно, они также не обладают необходимым доверием людей и не располагают достаточным временем, без чего невозможно убедить сотрудников идти на жертвы ради претворения изменений в жизнь. В новых условиях только правильно составленные команды, пользующиеся полным доверием сотрудников, могут действовать эффективно. Эта истина, ставшая ныне банальной, в равной мере справедлива дтя деятельности любой группы реформаторов будь то преобразования в заводском цеху, совершенствование процесса разработки новой продукции или глубокие преобразования всей организации, осуществляемые ведущими администраторами. Реформаторы, работающие как слаженная команда, в состоянии обрабатывать большее количество информации, притом гораздо быстрее. Такая команда способна ускорить реализацию новых подходов, так как в ней представлены влиятельные люди, имеющие доступ к необходимой информации и способные претворять в жизнь кардинальные решения. Почему же менеджеры не стремятся взять на вооружение метод командной работы, облегчающий проведение изменений Здесь дает себя знать конфликт интересов. Работая отдельно, служащие движутся вверх по служебной лестнице, а в составе команды этого не происходит. Для успешной карьеры людям необходим солидный послужной список. Если же в нем будет записано, что «такой-то состоял членом команды, осуществлявшей что-либо», тов большинстве современных организаций этот аргумент воспримут как недостаточно веский для дальнейшего продвижения. Впрочем, гораздо большую роль здесь играют исторические причины. Большинство руководящих работников верхнего звена сформировались как менеджеры в ту эпоху, когда не было необ- 75 Восемь стадий процесса изменений Рисунок Принятие решений в условиях современного бизнеса ходимости работать в команде. Конечно, они не раз употребляли слово команда и другие метафоры из области спорта, однако жить приходилось в условиях иерархической системы, где, как правило, все нити велик директору и его восьми заместителям. Наблюдая множество примеров неудовлетворительной работы таких групп, где, вместо того чтобы спориться, дело только затягивалось, они предпочитали прежний стиль, все более изживавший себя. Известно множество случаев, когда, реализуя проекты по совершенствованию деятельности фирмы или вырабатывая новую Глава 4. Создание команды реформаторов стратегию, реформаторы забывают о необходимости сильной команды или уделяют этому минимум внимания. Тогда они действуют поспешно, без должной подготовки пытаются создать концепцию отдаленной перспективы, сокращают штаты или предпринимают еще что-нибудь по собственному усмотрению. Нов конце концов, не имея возможности реально влиять на события, группа реформаторов не может направлять процесс изменений. Формирование команды реформаторов Первый этап формирования команд, предназначенных для руководства изменениями, состоит в тщательно продуманном подборе людей. При определении персонального состава такой группы, которая должна работать эффективно, необходимо исходить из четырех важнейших критериев. Высокое служебное положение В команде должны быть достаточно представлены наиболее влиятельные администраторы, особенно линейные менеджеры, чтобы прочие сотрудники не могли саботировать процесс преобразований. Профессиональная подготовленность Уровень трудовой дисциплины, квалификация и опыт, национальный состав группы и тому подобные качества должны отвечать поставленной задаче и способствовать выработке всесторонне продуманных, информационно обоснованных решений. Доверие работников В команде должно быть достаточное количество уважаемых в коллективе людей, к мнению которых сотрудники привыкли прислушиваться. Лидерские качества В группе должны состоять люди, наделе доказавшие свою способность руководить процессом изме нений. Последний критерий важен вдвойне. Для осуществления перемен жизненно важно, чтобы в команде реформаторов были и хорошие управленцы, и опытные лидеры, благодаря чему стала Восемь стадий процесса изменений бы возможной слаженная работа команды, соединившей умение и опыт тех и других. Менеджеры будут контролировать все звенья процесса, а руководители поведут его в заданном направлении. На рисунке 4.2 схематически представлены четыре команды, состав которых различается по способностям к управлению и руководству именно соотношением этих качеств определяется работоспособность команды в целом. Если в команду реформаторов набрали хороших менеджеров, но слабых руководителей, то успеха она не добьется. Привычка к управленческим методам действия приведет к тому, что вместо формирования видения будут составляться планы не удастся внушить каждому сотруднику ни чувства необходимости перемен, ни их направление все усилия будут сосредоточены на контролировании работников, а не на расширении их полномочий. Тем не менее у многих компаний, имеющих значительные достижения в прошлом, продолжает сохраняться корпоративная культура, в которой нет места способным лидерами умению руководить. Парадоксальным образом в таких фирмах крупные достижения трансформируются в наращивание штата управленцев, призванных контролировать растущее предприятие, ив отстранение талантливых руководителей отдела. При создании команды реформаторов в таких случаях потребуется проявить много внимания и заботы. Известны три способа привлечения в команду реформаторов людей со способностью к руководству 1) нужных руководителей находят на стороне 2) вводят в состав команды собственных сотрудников, проявивших свои лидерские навыки, и 3) команду пополняют работниками, чья должность требует умения руководить если у них мало опыта, то их убеждают войти в команду. Для достижения цели подойдет любой подход, если он решает конечную задачу укомплектование команды людьми, способными руководить изменениями. Запомните осуществить коренные преобразования не удастся, если в руководящую команду набирать только управленцев, пусть превосходных специалистов и замечательных людей. Численный состав эффективно работающей группы реформаторов зависит от размера организации. Нередко инициаторами Глава 4. Создание команды реформаторов |