Пять сил Портера. Джон П. Коттер - Впереди перемен-Олимп-Бизнес (1996). ВпередипеременД ж он П. Коттер Leadingj p I
 Скачать 6.74 Mb.
|
|
Перспективы Острота проблемы изменений, стоящей перед многими фирмами, могла бы существенно уменьшиться, если бы наметилась тенденция к стабилизации бизнеса. Тем не менее заслуживающие доверия факты свидетельствуют о том, что в ближайшие десятилетия следует ожидать нарастания нестабильности в бизнесе, амплитуда колебаний будет увеличиваться и факторы, вынуждающие фирмы перестраиваться, только усилятся. Если прогноз оправдается, то единственно разумным решением станет накопление знаний о том, как можно успешно провести назревшие преобразования, и максимальное распространение этих знаний. На основании своего более чем двадцатилетнего опыта я пришел к следующему выводу чтобы научить людей лучше разбираться в процессе изменений, необходимо осветить, прежде всего, две его стороны, которые будут подробно рассмотрены далее. Первая относится к различным этапам этого многостадийного процесса. Большинству из нас еще многое предстоит узнать о пригодности или неприемлемости того или иного подхода, понять, что такое естественный ход событий, обратить внимание нате моменты, где даже опытные и искушенные люди испытывают затруднения. Вторая сторона связана с движущей силой процесса изменений, а ею может быть только одно умение руководить изменениями и направлять их. Если среди моих читателей найдется менеджер изменений, который полагает, что ему и его ближайшим помощникам уже известно все, что нужно для решения поставленных задач, то у него может возникнуть законный вопрос, почему он должен Глава 2. Успех изменений и что его определяет терять время на чтение этой книги. Я бы ответил так. Допустим, заинтересовавшись ходом перемен, мы захотим просмотреть всю их документацию за последние полгода. Это могут быть докладные записки, протоколы собраний, информационные бюллетени, годовые отчеты, доклады по проектам, официальные планы И т. п. В документах будем отмечать всего два выражения управление изменениями и руководство изменениями, после чего их раздельно просуммируем, представим в виде процентов и сравним. Любопытно, каков будет результат? Возможно, что итог не отразит ничего, кроме привычки употреблять либо те, либо другие слова и выражения. Однако вероятно, что эти термины окажутся хорошими индикаторами того или иного подхода к осуществлению перемен. И, быть может, обнаружится связь этих подходов с темпами повышения качества продукции или услуг, ростом производительности, снижением затрат и внедрением инноваций вовсе сферы деятельности фирмы Часть II ) „ емь стлди процесса изменений Глава Внушение людям ощущения необходимости перемен ' просите любого менеджера старше тридцати лет, обладающего опытом проведения кардинальной перестройки фирмы, о встретившихся трудностях, ион наверняка скажет, что дело шло очень тяжело. Тем не менее большинству из нас трудно постичь всю сложность возникающих проблем. Мы рассуждаем правильно, но недооцениваем чрезвычайной серьезности задачи, в особенности первой ее стадии — внушения людям чувства необходимости перемен. Осуществление изменений потребует от многих сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности идти на жертвы. Это справедливо и для фирм, пытающихся выйти из кризиса, и для тех, кто стремится войти в число лидеров от Восемь стадий процесса изменений расли, и для претендентов на единоличное лидерство. Для проведения кардинальных изменений в фирме, насчитывающей сто сотрудников, необходимы, по крайней мере, два десятка человек, готовых работать, не считаясь со временем. А если общее число служащих в тысячу раз больше, то энтузиастов должно быть не менее 15 тысяч. Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. При слабом понимании неотложности реформ трудно создать группу лидеров, обладающих достаточными полномочиями и пользующихся доверием работников. А без такого ядра невозможно руководить изменениями и привлекать наиболее влиятельных администраторов к разработке и пропаганде конечных целей реформирования. В редких случаях энтузиастам в окружении благодушно настроенных людей удается определить стратегическое направление перемен, провести реорганизацию и кадровые сокращения. Если этим администраторам принадлежат ключевые посты, то имеется реальная возможность осуществить важные мероприятия, например приобрести другую фирму или ввести новую систему оплаты труда. Если большая часть коллектива не разделяет чувства неотложности перемен, то импульс перестройки рано или поздно обречен иссякнуть и основная часть задуманного останется неосуществленной. При этом не имеют значения затраты сил, вложенные в реализацию процесса или в пропаганду его необходимости. Рядовые работники всегда находят способы уклониться от сотрудничества с реформаторами, если речь идет о бесполезном или ошибочном сих точки зрения проекте. Пример самоуспокоенности Одной крупной транснациональной фармацевтической компании в последние годы пришлось решать чересчур много проблем. Реальный рост объема продажи чистого дохода обманул ожидания. Фирму критиковали в печати, в особенности после чрезмерного сокращения штатов, ухудшившего И без того тяжелый моральный климат в коллективе. За последние шесть лет не произошло значительного роста акционерного Капитала. По сравнению с серединой х годов увеличилось Число претензий к качеству продукции, а один крупный заказчик предпочел работать с другими фирмами. Некоторые инвесторы пригрозили изъятием существенной доли вкладов, что привело бык падению курса акций на 5—10%. Теперешнее положение фирмы представлялось весьма удручающим, тем более что ее Прошлыми успехами можно было гордиться. Зная, что компания ведет острую конкурентную борьбу, вы, Вероятно, ожидали увидеть вправлении обстановку, напоминающую боевой штаб из фильмов о Второй мировой войне. На командном пункте генералы каждые две минуты отрывисто отдают приказы войскам, находящимся в состоянии полной боевой готовности, — и вот на экране развертывается массированное наступление на противника. Однако на самом деле ничего Похожего нет. Правление ничем не напоминает командный пункта генералы бизнеса решают вопросы в таком темпе, что даже бейсбол покажется стремительной игрой. Многие, похоже, неготовы действовать по первому сигналу в рабочее время, а округ лосуточной готовности и говорить не приходится. Нет ощущения Опасности, понимания того, что конкуренты готовы воспользоваться любой слабостью компании. Распоряжения не воспринимаются как обязательная боевая задача. Действия в отношении конкурентов вызывают в памяти плохо вооруженных партизан с пневматическими винтовками. Куда драматичнее сражения в самой компании рабочие воюют с менеджерами, менеджеры — с рабочими, коммерческий отдел ополчился на производственный — противно до тошноты. В частных разговорах служащие охотно, хотя и с оговорками, признают наличие проблем. Ссылаются на аналогичные проблемы во всей отрасли, на отдельные успехи своей фирмы, на то, что виновников следует искать в другом подразделении, что шеф бестолков и не дает сотрудникам проявить инициативу. Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен Восемь стадий процесса изменений Придите на обычное управленческое совещание в такой компании, и у вас появятся сомнения в достоверности собранных сведений о статьях дохода, валовой выручке, биржевом курсе акций предприятия, претензиях покупателей, конкурентоспособности и обстановке в коллективе, свидетельствующих о неблагоприятном состоянии дел. На этих совещаниях редко можно услышать о неудовлетворительных показателях деятельности компании. Рассматриваемые вопросы малозначительны, и обсуждение ведется вяло, без эмоций. Накал дискуссии возрастает только в случаях, когда менеджеры конкурируют за ресурсы или оправдывают собственные промахи. Время от времени можно слышать в речах искреннее удовлетворение ходом дел (что удивительнее всего!). Проведя в компании пару дней, начинаешь задумываться, в здравом ли рассудке эти люди. В такой пропитанной благодушием компании интерес к переменам утрачивается крайне быстро. Один выступающий говорит о недопустимо затянувшейся разработке новой продукции и, вместо того чтобы предложить меры по ее ускорению, менее чем через двадцать минут переводит разговор в другое русло. Следующий предлагает новый подход к использованию информационных технологий (ИТ) и сразу же с похвалой отзывается о существующем отделе ИТ сего устаревшей информационной системой. Даже когда замысел изменений принадлежит генеральному директору, его предложение зачастую тонет в зыбучем песке самоуспокоенности. Если вы полагаете, что описанный случай непосредственно к вам не относится, так как ничего подобного в вашей фирме не происходит, то я настоятельно посоветовал бы присмотреться повнимательней. Такие ситуации возможны едва лине всюду. Отдел изучения кредитоспособности клиентов работает из рук вон плохо, а его руководство не подает и вида, что у них есть проблемы. У филиала во Франции упала прибыльность, но его администрация выглядит вполне удовлетворенной сложившимся положением. Несчетное число раз мне приходилось слышать от руководящих администраторов, будто каждый человек из его команды полностью осознает необходимость важных изменений. И каждый разя убеждался, что в действительности для половины из этой команды сохранение статус-кво было бы вполне приемлемо. Выступая публично, эти люди ратуют за официальный курс, бессмысленно повторяя слова шефа. Нов частных разговорах можно услышать совсем другое Когда закончится спад, наши дела пойдут неплохо, Как только прошлогодние меры по сокращению издержек начнут давать эффект, показатели работы пойдут вверх и, разумеется, За испытываемые фирмой трудности несет ответственность такой-то отделав моем подразделении все в порядке». В опрос. Насколько распространена подобная самоуспокоен ность? О т в е т . Необычайно широко. Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен Причины самоуспокоенности В опрос. Почему люди так ведут себя? О т в е т . Причины могут быть самыми разнообразными. Иногда я привожу двадцатипятилетних слушателей курсов по программе Мастер делового администрирования («Master of Business Administration», MBA) в какую-нибудь преисполненную благодушия компанию, переживающую трудности, но упорно не меняющую своего стиля работы. Из их реплик можно заключить, что компанией руководят люди, не отличающиеся особым интеллектом. Спрашиваю о впечатлениях и слышу в ответ безапелляционное заключение Если компания находится в плачевном состоянии, а понимание неотложности перемен практически отсутствует, то ее менеджеры — это стадо остолопов. Предлагаемый образ действий Всех уволить и на их место назначить нас. Диагноз слушателя MBA, связывающего самоуспокоенность с профессиональной непригодностью, не вполне соответствует моей практике. Мне приходилось встречать удивительно слабое Восемь стадий процесса изменений понимание необходимости перемену очень умных людей, действующих из самых лучших побуждений. Я отчетливо помню, как присутствовал на совещании десятка старших менеджеров одной переживающей острый кризис европейской компании шло обсуждение на высочайшем профессиональном уровне — можно было подумать, что находишься в Гарварде. В самом деле, многие из собравшихся за столом имели степени от лучших учебных заведений мира. К сожалению, ни разбор ошибок, будто бы совершенных конкурентами, ни довольно абстрактное обсуждение стратегии не затрагивали ни одной из наболевших проблем фирмы. Как и следовало ожидать, собрание закончилось без принятия сколько-нибудь существенного решения, ибо его невозможно принять без обсуждения реальных вопросов. Я полагаю, что большинство участников того собрания не испытали от него удовлетворения. Нет, это былине глупцы. И все же они одобрили принятые решения, так как небыли готовы к переменам (если принять шкалу интуитивного ощущения назревших перемен за 100 баллов, то средний коэффициент участников не превысил бы Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (см. рис. 3.1). Первая состоит в отсутствии бросающихся в глаза признаков кризиса. Сальдо платежного баланса было положительным. Угроза сокращений не висела над работниками. Банкротство не стояло на пороге. Желающих поглотить компанию не было. Тон отзывов о ней в прессе был довольно спокойным. Однако опытный аналитик мог увидеть свидетельства кризиса в неуклонно сокращавшихся доле рынка и норме прибыли, впрочем, это уже другой вопрос. Суть дела в том, что служащие не замечали угрозы, надвигавшейся подобно торнадо, и это было одной из причин слабого осознания острой необходимости перемен. Во-вторых, описанное собрание происходило в помещении, буквально кричащем об успехе. Денег, ушедших на приобретение девятиметрового стола из красного дерева, хватило бы на покупку трех новых «ауди» и одного бьюика. Драпировка стен, шерстяные ковры, мебель и интерьер по своей красоте соответ- 54 Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен Отсутствие крупных, явно Кажущийся ощутимых избыток кризисов ресурсов И злиш не успокоительный тон Высказываний старшего управленческого звена О собенности человеческой психологии, выражающиеся в игнорировании нежелательных фактов, усугубляемые загруженностью работой или стрессовым состоянием П овсем естное занижение производственных стандартов О рганизационны е структуры, нацеливающие служащих на решение узкоф ун кц и о нальны х частных задач К орпоративная культура, страдающая лицемерием замалчиванием наболевших вопросов и отсутствием их открытого обсуждения, а также отфильтровыванием нежелательной информации Отсутствие удовлетворительной обратной связи между деятельностью компании и внешними контрагентами Системы учета в компании, основанные на ошибочных показателях оценки эффективности работы Рисунок Причины самоуспокоенности ствовали затраченным на них фантастическим суммам. В том же стиле было оформлено все административное помещение, особенно комнаты для руководящего состава мраморные полы, дорогая мебель, толстые ковры и обилие написанных маслом картин. Воздействие на подсознание было определенным все убеждало посетителя в процветании фирмы, победе над конкурентами и, следовательно, в правильности избранного пути. Значит, можно расслабиться, устроить перерыв на ланч. В-третьих, критерии оценки работы менеджеров были ориентированы на низкие стандарты. Знакомясь с разными отделами компании, я неоднократно слышал одно и тоже Запрошлый Восемь стадий процесса изменений год прибыль возросла на 10%». При этом, однако, умалчивалось, что за пятилетний период прибыль сократилась на 30%, тогда как в среднем по отрасли за последние двенадцать месяцев прибыль возросла приблизительно на 20%. В-четвертых, структура компании была организована так, что усилия сотрудников концентрировались на решении узкофунк циональных частных задач без учета интересов фирмы в целом. Для оценки эффективности труда работников маркетинговый отдел применял свои собственные критерии, производственный — совсем другие, кадровики — третьи и т. д. Только генеральный директор отвечал одновременно и за общий объем продажи за чистый доходи за прибыльна собственный капитал компании. Хотя тенденция к ухудшению основных показателей работы компании сохранялась, найти персонально ответственных за это было невозможно. В-пятых, для внутреннего планирования и контроля использовались системы, снижавшие уровень требований к работникам подразделений при выполнении ими своих задач. Сотрудники отдела маркетинга сообщили, что их задания на текущий год были выполнены на 94% уже в прошлом году. Как это происходит Например, ставится задача Провести к 15 июня новую рекламную кампанию. А увеличение доли рынка для какой-либо продукции, выпускаемой фирмой, достойной целью не считается. В-шестых, практически отсутствовала обратная связь с клиентами и другими заинтересованными лицами, которая позволила бы объективнее оценить показатели труда работников вместо этого действовали внутренние системы оценки, дающие ложные данные. Средние менеджеры или работники могли ни разу за целый месяц не встретиться с пришедшим с рекламацией потребителем, разгневанным акционером, разочарованным отказом поставщиком. Я думаю, в этой фирме можно было найти тех, кто, проработав здесь всю жизнь, ни разу даже по телефону не говорил с недовольным клиентом или партнером. В-седьмых, наблюдались случаи, когда молодые инициативные сотрудники пробовали установить обратную связь с покупателями, чтобы определять показатели деятельности с учетом их Мнения. В фирме крайне опасались подобных инициатив, и виновники вскоре становились изгоями. Сточки зрения существующей корпоративной культуры такое поведение рассматривалось Как идущее вразрез с ее нормами, ибо оно могло задеть кого- нибудь, расшатать дисциплину или вызвать трения (те. привести К честным, нелицеприятным обсуждениям). В-восьмых, развитию самоуспокоенности способствовала весьма присущая человеку склонность отгораживаться от неприятных вещей, словно они не существуют. Жизнь, полная сложных задач, гораздо труднее беззаботного существования. Как правило, мы все полагаем, что достаточно обременены собственными проблемами, потому и не ищем лишней работы. Когда же надвигаются трудности, мы предпочитаем отмахиваться от них, пока это можно делать безнаказанно. В-девятых, существуют люди, несклонные ник одному из названных видов благодушия, которых заботят перспективы фирмы но и их бдительность могут усыпить успокоительные реплики старших менеджеров типа Ну да, фирме сейчас нелегко, ноне мешало бы вспомнить все то, что нам удалось сделать. Те, у кого живы в памяти е годы, знают и более поразительный пример — многочисленные сообщения о военных успехах и о скорой победе США во Вьетнаме. Хотя успокоительные беседы иногда лицемерны, чаще они проистекают от самодовольства, возросшего на прошлых успехах. Упомянутые проблемы возникают как у фирмы в целом, таки у подразделений или отдельных работников по большей части в связи с успехами в прошлом, дающими избыток ресурсов, снижающими остроту видения проблем и ведущими к самоизоляции. Отдельные работники начинают переоценивать собственную роль, в фирмах складывается порочная корпоративная культура. Завышенная самооценка руководителей и невозмутимость сотрудников являются дополнительными (к девяти указанным) причинами, приводящими к самоуспокоенности. Совокупность этих факторов может привести к такой неготовности к переменам, преодолеть которую не в силах будут ни переживаемые фирмой потрясения, ни умное и квалифицированное руководство. Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен Восемь стадий процесса изменений Мне кажется, многие руководители полагают, что проблема самоуспокоенности не возникла бы вообще, если бы другие сотрудники перенимали их умение делать карьеру, добиваться прочного положения и готовность действовать в любой момент. Согласно другой точке зрения, сотрудники сами способны справиться с задачей роль менеджера ограничивается информированием работников о низком качестве продукции, ухудшающемся финансовом положении компании и отсутствии роста производительности. И здесь и там имеет место недооценка коварных сил, присущих организации как целому, которые действуют едва лине в любой фирме. Тем, кто проводит глубокие перемены, можно дать неплохой практический совет Избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво. |