Структура театра. 1. История организации театрального дела в России
 Скачать 2.2 Mb.
|
|
Тема 7. Основы ценообразования и фандрайзинг в театре Основные понятия ценообразования. Соотношение спроса и предложения на рынке. Ценовая эластичность. Психологические основы ценообразования. Эффект престижа. Ценообразование в театре. Ценовая политика. Цена билета как социальный регулятор потребления. Платежеспособный спрос. Традиции благотворительности в российской, европейской и американской культурах. Психологические и деловые мотивы спонсорства и меценатской помощи. Идеология и технология фандрайзинга. Стратегия фандрайзинга. Виды доно- ров. Субсидии фондов. Корпоративные пожертвования. Базы данных, анализ списка потенциальных доноров. Формы ходатайства о взносах. Работа с до- норами. Клубы друзей организаций исполнительских искусств. Благотвори- тельные фонды в сфере культуры. Сбор пожертвований (сбор средств), иногда варваризм фанд- райзинг, или фандрайзинга, от англ. слова «fundraising») – сбор добровольных пожертвований, в денежной или иной форме, как правило, на цели не связанные с извлечением прибыли: научные исследования, благотворительные проекты и т. п. Изначально существовало в форме сбора пожертвований добровольцами на улицах. В настоящее время для инициирования стартапов в сфере культуры и искусства широко применяется сбор пожертвований, в том числе и через интернет (т. н. «краудфандинг» от англ. слова «crowdfunding»), служащий в то же самое время рекламной кам- панией («crowdfunding campaign») данному проекту в сфере куль- туры и искусства. В частности, продажа билетов и сборы пожертвований являются основными способами финансирова- ния частных театров. Сбор пожертвований в РФ. На территории РФ фанд- райзинг как термин не является общеупотребительным. Как пра- вило используется выражение «Сбор средств», в большинстве случаев это понятие ассоциируется с филантропией и социаль- ными проектами. Возможными источниками привлечения денежных средств (финансовых ресурсов) в сферу театрального дела являются: 1. Компании; 2. Частные лица; 93 3. Благотворительные и иные фонды; 4. Государственные органы власти. Все эти источники могут выступать в качестве: 1. Финансо- вого спонсора; 2. Спонсора на условиях бартера; 3. Инвестора; 4. Грантодающей организации; 5. Мецената; 6. Донора и др. Различие между донорами, меценатами и спонсорами. Раз- ница между донорами, меценатами и спонсорами состоит в сле- дующем: Доноры – это организации, в миссии которых предусмотрено предоставление безвозвратной финансовой, технической по- мощи на конкурсном основании. Меценатство – это благотворительная помощь физических лиц на добровольном безвозвратном основании. Спонсорство – это конкретная помощь юридических и фи- зических лиц на определенных условиях. Партнерство – это сотрудничество, в котором различные за- интересованные лица могут выступать «партнерами», и находить или сами выступать источником привлечения финансовых ре- сурсов для театральной деятельности. Важными аспектами стратегии сбора пожертвований явля- ются: 1. Написание бизнес-плана проекта. 2. Написание спонсорского предложения. 3. Четкое определение целевой аудитории проекта для даль- нейшего определения потенциальных спонсоров. 4. Установление таких взаимоотношений с партнерами, ко- торые удовлетворяют интересам обеих сторон. 5. Правильное закрытие проекта (включает в себя работу с партнерами после окончания проекта для создания возможности дальнейшего долгосрочного сотрудничества). Спонсорство. Важным аспектом составления спонсорского предложения является выделение определенных спонсорских па- кетов с разными условиями сотрудничества и привилегиями – для генерального спонсора, эксклюзивного спонсора, медийного спонсора и т. д. Стоимость спонсорского пакета может достигать нескольких миллионов евро в зависимости от масштаба проекта, географии и целевой аудитории. 94 В англоязычной практике «профессиональный фандрайзер» (англ. «professional fundraiser») – тот, кто предоставляет услуги по привлечению ресурсов самостоятельно или по контракту, тогда как «фандрайзер-профессионал» (англ. «fundraising professional») – сотрудник организации, которая ищет пути при- влечения ресурсов. Фандрайзинг (фэндрайзинг, фандрэйзинг, «fundraising») – процесс привлечения внешних, сторонних для компании ресур- сов, необходимых для реализации какой-либо задачи, выполне- ния проекта или с целью деятельности в целом. Понятие фандрайзинга происходит из США, где он употребляется в сек- торе негосударственных некоммерческих организаций. Термин фандрайзинг происходит от английских слов (fund – средства, финансирование, raise – нахождение, сбор). Фандрайзинг, в ши- роком смысле, представляет собой методику поиска источников финансирования и ресурсов для обеспечения деятельности. Раз- личают проектный и оперативный фандрайзинг. В первом слу- чае собираемые средства идут на осуществление конкретного проекта, во втором – средства идут для осуществления текущей деятельности организации. Фандрайзинг может быть внутренним и внешним. В первом случае речь идет о разработке и реализации стратегии поиска ис- точников обеспечения деятельности силами менеджмента самой организации. Во втором случае, фандрайзинг – это предмет кон- салтинговой деятельности, когда поиск финансирования осу- ществляется посредством привлечения профессиональных консультантов по фандрайзингу. Существуют термины: «про- фессиональный фандрайзер» («professional fundraiser») – тот, кто предоставляет услуги по привлечению ресурсов самостоятельно или по контракту; «фандрайзер» («fundraising») – сотрудник орга- низации, которая ищет пути привлечения ресурсов. Для привле- чения ресурсов в фандрайзинге могут привлекаться волонтеры – группы населения, которые готовы пожертвовать своим свобод- ным временем и (или) денежными средствами для поиска требу- емых ресурсов. Под ресурсами в фандразинге понимаются материальные или не материальные ресурсы, такие, например, как человече- 95 ские, информационные, финансовые, юридические, маркетинго- вые и т. п. Методы привлечения ресурсов в фандрайзинге: обра- щение с просьбой (личное и персональное); массовые акции по привлечению средств, с применением агитации; грантовые кон- курсы; волонтерство; взаимовыгодное партнерство; субсидирова- ние; оказание возмездных услуг; членские взносы организаций; сбор частных пожертвований; кредитование. Привлекаемые ре- сурсы, в зависимости от целей источника привлечения, принято подразделять на коммерческие и благотворительные. Благотвори- тельные (ресурсы, организации предоставляющие ресурсы) – доб- ровольное и бескорыстное вспомоществования, пожертвования юридических лиц и частных лиц в форме предоставления полу- чателям, организационной, финансовой и иной помощи. Формы благотворительности – меценатство и спонсорство. Источник привлекаемых ресурсов может выступать в каче- стве: спонсора, инвестора, грантодающей организации, мецената или донора. Меценат – физическое лицо, оказывающее материальную, финансовую, организационную и иную благотворительную по- мощь на бескорыстной добровольной основе. Спонсор – юридическое или физическое лицо, оказываю- щее на добровольной и бесприбыльной основе материальную поддержку благотворительной деятельности в целях популяри- зации исключительно своего имени (названия), торговой марки и т. д. Донор – юридическое или физическое лицо, оказывающее материальную, финансовую, организационную и иную благо- творительную помощь неприбыльным организациям на добро- вольной бескорыстной основе. Грант – благотворительный взнос или пожертвование, име- ющее целевой характер, предоставленное физическими и юри- дическими лицами в денежной и натуральной формах. Зачастую привлекаемыми ресурсами компания не обладает в силу специфики самого ресурса, малого срока, в течение кото- рого данный ресурс будет востребован, наличие, развитость ре- сурса у других и выгодность привлечения стороннего ресурса, по сравнению с покупкой этого ресурса самой компанией. 96 Театральный фандрайзинг – это процесс поиска и сбора фи- нансов (возмездных или безвозмездных) для театральной орга- низации и обеспечения деятельности театров. Научный фандрайзинг – научное проектирование, искусство подготовки, написания и сопровождения заявок на конкурсы, ор- ганизованные научными фондами и иными благотворитель- ными учреждениями, с целью привлечения денежных средств для реализации проектов по проведению научных исследований и научно-организационных мероприятий. Маркетинговый фандрайзинг – процесс сбора и анализа мне- ний маркетинговых специалистов о методах и способах ведения маркетинговой деятельности, маркетинговое консультирование. Финансовый фандрайзинг – это процесс поиска и сбора фи- нансов (возмездных или безвозмездных) для обеспечения дея- тельности компании. О процессах ценообразования в театре на примере цен на би- леты в Большом театре очень популярно и квалифицированно рассказывает его директор В. Урин 1 1 Владимир Урин об экономике Большого театра // Rambler News. https:// rns.online/interviews/Vladimir-Urin-ob-ekonomike-Bolshogo-teatra-2016-02-09/. 97 Тема 8. Планирование в театре Планирование как процесс. Производственно-финансовый план театра. Смета доходов и расходов. Статьи доходов, их структура. Статьи и структура расходов. Структура творческо-производственного процесса в репертуарном театре. План репертуарного предложения. Частотное планирование текущего репер- туара. Формирование репертуара. Планирование и организация подготовки новых постановок: этапы, технология, взаимодействие внутритеатральных подразде- лений и отношения с внешними партнерами. Планирование в театре заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Процесс планирования предусматривает разработку ком- плекса мероприятий, определяющих последовательность дости- жения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов у театра как организации в целом. Процесс планирования в театре как организации. Дея- тельность, связанную с планированием, можно разделить на не- сколько основных этапов: 1. Процесс составления планов, или непосредственный про- цесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов. 2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Ре- зультатами этой деятельности являются реальные показатели де- ятельности организации. 3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравне- ние реальных результатов с плановыми показателями, а также со- здание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является по- следним этапом плановой деятельности, его значение очень ве- лико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации. Таким образом, процесс планирования является первым эта- пом общей деятельности фирмы. 98 Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл кото- рой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управлен- ческого искусства. Если определенные моменты процесса не со- ответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в про- цессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. Первый этап. Организация проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компо- ненты организационной среды, выделяет те из них, которые дей- ствительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реаль- ного положения фирмы. Второй этап. Организация устанавливает желаемые направле- ния и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, ком- плекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды. Третий этап. Стратегический анализ. Организация сравни- вает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих до- стижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формиру- ются различные варианты стратегии. Бизнес-план театра как организации выступает планом его дальнейшего развития. Обычно бизнес-план по своему содержа- нию имеет достаточно стандартное оглавление, включающее ти- пичные основные разделы: 1. Меморандум конфиденциальности. 2. Резюме. 3. План маркетинга. 4. Описание услуг. 5. Инвестиционный план. 6. Про- изводственный план. 7. Организационный план. 8. Финансовый 99 план и показатели эффективности проекта. 9. Анализ рисков (анализ чувствительности) проекта. 10. Выводы. 11. Приложения. В зависимости от того, какой внешний источник финанси- рования предполагается привлечь – заем или инвестора, необхо- димо соответствующим образом акцентировать подачу материала в бизнес-плане при его подготовке. В плане маркетинга и описании услуг необходимо обосно- вать, исходя из анализа рынка предоставления услуг (театраль- ных) в вашем городе возможные объемы (количества) посетителей и стоимости билетов. Кроме этого, рекомендуется учесть возможные доходы от проведения каких-либо коммерческих информационных или развлекательных мероприятий, предоставляя помещение театра в аренду на время мероприятий. Зная цены, число продаваемых билетов, стоимость и периодичность коммерческих мероприя- тий, Вы получите основную часть возможных доходов в бизнес- плане. Как дополнительные – например, сдача в аренду части по- мещений для торговых киосков и точек, продажи картин и т. п., платная автостоянка. Если предполагается какой-то ремонт или реконструкция, то необходимо на основе хотя бы предварительных смет составить календарный график и учесть их по каждому периоду времени (если расчеты ведутся по месяцам, то по месяцам соответственно) с указанием исполнителей – строительных компаний. Это будет ваша основная расходная часть по инвестициям. В производственном плане вы показываете все ваши текущие издержки при функционировании театра – без затрат на персо- нал. Это могут быть платежи по аренде земли, электричество, свет, коммунальные услуги, среднемесячные затраты по рекви- зиту и оборудованию (тем же лампочкам, краске и т. п.) Если вы хотите подробно учесть затраты, связанные с подготовкой и про- ведением каких-либо новых мероприятий (новые премьеры и т. п.), которые требуют отдельных смет, тогда опишите их как от- дельные стадии в инвестиционном плане выше, включив все за- траты опять же внутри каждой стадии помесячно. 100 В организационном плане вы описываете структуру управле- ния театром и план персонала (постоянного и временного), за- траты на его содержание – количество, оклад, например) и учитываете эти расходы при расчетах. Естественно, вы должны учесть в расходах все налоги, кото- рые придется платить – НДС, начисления на зарплату и т. д. Потом построить табличку, где все свести вместе – кэш-фло 1 на то время, на которое рассчитывается проект. То есть – вы- ручка – это сумма всех поступлений от продаж в месяц, затраты на материалы – сумма всех затрат на покупку всех материалов, зарплата – сумма затрат на всю зарплату, налоги – все налоги вместе суммарно за месяц, если идет ремонт, то затраты в статье инвестиции, если берете кредит – то поступление и возврат и проценты по нему, или собственные средства – акционерный ка- питал. И складываете все в столбик в первом месяце – все поступле- ния (приход денег) со знаком плюс), все расходы (уход денег) со знаком минус. В результате получаете некую сумму (она может быть отрицательной) – это и есть потребность в финансирова- нии. Например, так, как это показано в таблице 5. Таблица 5 ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ январь. 2017 февраль. 2017 Поступления от продаж тыс. руб. 0 100 Затраты на материалы и комплектующие тыс. руб. 0 30 Зарплата тыс. руб. 0 20 Общие затраты тыс. руб. 0 5 Налоги тыс. руб. 0 5 Выплата процентов по кредитам тыс. руб. 0 0 Прочие поступления тыс. руб. 0 0 Прочие затраты тыс. руб. 0 0 1 Денежный поток, кэш-фло, кэш-флоу (англ. Cash Flow) или поток денег, по- ток платежей – одно из важнейших понятий современного финансового ана- лиза, финансового планирования и управления финансами. 101 ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ январь. 2017 февраль. 2017 Денежные потоки от операционной дея- тельности тыс. руб. 0 40 Инвестиции в здания и сооружения тыс. руб. 0 0 Инвестиции в оборудование и другие ак- тивы тыс. руб. 60000 0 Оплата расходов будущих периодов тыс. руб. 0 0 Инвестиции в оборотный капитал тыс. руб. 0 0 Выручка от реализации активов тыс. руб. 0 0 Денежные потоки от инвестиционной де- ятельности тыс. руб. 0 0 Поступления акционерного капитала тыс. руб. 0 0 Целевое финансирование тыс. руб. 0 0 Поступления кредитов тыс. руб. 0 0 Возврат кредитов тыс. руб. 0 0 Лизинговые платежи тыс. руб. 0 0 Выплата дивидендов тыс. руб. 0 0 Денежные потоки от финансовой деятель- ности тыс. руб. 0 0 Суммарный денежный поток за период тыс. руб. 0 0 Денежные средства на конец периода тыс. руб. -60000 0 Тогда станет ясно сколько надо денег. Эти недостающие деньги добавляете в нужную строку – кредит, акционерный капи- тал и т. д. и снова пересчитываете, чтобы на конец периода (сумма внизу) всегда была положительной (учетом всех последу- ющих. Не следует забывать, что остаток по предыдущему месяцу надо складывать с результатами расчета (итога) следующего ме- сяца – так как накопленные деньги в предыдущем месяце никуда не исчезли. Затем нужно рассчитать: Отчет о прибылях и убытках, План- баланс и Отчет о движении денежных средств. 102 Отчет о прибылях и убытках отражает операционную дея- тельность предприятия в текущий период проекта. С помощью данного отчета можно определить размер получаемой предпри- ятием прибыли в определенный период времени. Балансовая ведомость отражает финансовое состояние пред- приятия на конец рассчитываемого периода времени, из анализа которого можно сделать вывод о росте активов и об устойчиво- сти финансового положения предприятия, реализующего про- ект, в конкретный период времени. Отчет о движении денежных средств показывает формирова- ние и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от периода к периоду. Желательно рассчитать хотя бы основные финансовые коэф- фициенты проекта и обязательно – интегральные показатели: Период окупаемости Индекс прибыльности Чистый приведенный доход, а также надо провести анализ рисков проекта (качественный и количественный). Планирование в театре имеет в своей основе планирование проката репертуара театра, а также планирование доходов и рас- ходов. Планирование в театре является одним из механизмов, обес- печивающих его устойчивость. Принципы планирования выте- кают из особенностей театральной системы: планирование деятельности всех ее подсистем подчинено планированию про- ката репертуара. Репертуарный план театра в условиях россий- ского репертуарного театра представляет собой перечень названий спектаклей и график (план) их проката. Из перечня названий одна часть (меньшая) является премьерными спектак- лями, а другая часть (большая) – спектаклями предыдущих сезо- нов. План проката определяет частоту показа каждого названия и их ориентировочное количество. Опираясь на данные посеща- емости спектаклей предыдущих сезонов, составляется пример- ный прогноз доходов от этих представлений. Параллельно, исходя из намеченного репертуарного плана, планируются и все расходы театра на год. 103 Планирование теснейшим образом связано с бюджетом ор- ганизации. Существует два способа составления бюджета театра. Первый состоит в том, что, подсчитав вероятные доходы, театр соизмеряет с ними свои расходы. Второй способ – обратный первому: исходя из желаемой творческой программы, подсчиты- вают расходы, а затем думают, какими доходами эти расходы по- крыть. Российские театры тяготеют ко второму подходу, так как в основе их планирования всегда лежала уверенность в завтраш- нем дне, основанная на финансовой поддержке от государства. Российские театры не чувствовали себя полностью зависимыми от зрителя: сборы от продажи билетов покрывали 15–20% рас- ходов, в то время как бюджетное финансирование – около 75%. В настоящее время финансирование связано с выполнением гос- ударственного задания. Это означает ужесточение условий фи- нансирования, но не отмену их. Разница между расходами и доходами является той денежной суммой, которую театр должен покрыть собственными усилиями. Это могут быть изменения ко- личества постановок, количества представлений каждой из них, поиски дополнительных источников финансирования – спонсо- ров, благотворителей и пр. Специфика творческо-производственного процесса в театре такова, что в нем всегда существует процент неопределенности, непредсказуемости. Жесткое планирование здесь невозможно. Дата премьеры, например, может несколько раз переноситься, в силу этого в театре затруднено распространение системы абоне- ментов. Поэтому здесь уместен не жесткий план, а комплекс со- гласования гибких планов. Зарубежные теории. Известный американский специалист по теории планирования Рассел Акофф утверждал, что план только тогда хорош, когда он постоянно уточняется, отражает но- вую информацию, проверяется более детальным анализом, про- цесс планирования завершается, таким образом, с достижением цели, т. е. с завершением работы. Первый – изначальный – вари- ант плана лишь рационально направляет совместные усилия. Определившись с источниками дополнительного финанси- рования и установив в общих чертах перспективный план, можно приступать к составлению среднесрочного плана – на 104 три месяца, где подневно, в соответствии с календарем, разраба- тывается стратегия показа спектаклей. Полезно иметь несколько альтернативных вариантов среднесрочного плана в зависимости от разных прогнозов зрительского успеха. Системная и постоянная работа по всем видам планов озна- чает, что информация, полученная в начале сезона, будет вносить коррективы в план второго месяца, дальнейшая инфор- мация – в планы третьего месяца среднесрочного плана и вместе с тем в перспективный план в целом. По перспективному плану существуют рекомендации составлять его не более чем на пол- тора года. Это очень существенный момент, поскольку «лишь зная достаточно точно, как посещаются наши постановки в теку- щем сезоне, можно обоснованно планировать репертуар и число каждой постановки на следующий сезон. Такой подход к плани- рованию позволяет лучше учитывать творческие потребности режиссуры, артистов, художников, композиторов. Например, обеспечить хорошие условия для художественных эксперимен- тов, или увеличить продолжительность репетиционного пери- ода, если появляется надежда на достижение более высокого качества постановки, и тому подобное. В то же время этот метод позволяет наиболее динамично учитывать зрительские инте- ресы. И, в конце концов, мы получаем возможность наиболее ра- ционально использовать все наши ресурсы для достижения художественных и социальных целей некоммерческого реперту- арного театра». Накопление данных и предплановый анализ. Для того чтобы определить перспективы творческой, организационной и экономической жизни театра, необходимо прежде всего хорошо знать его прошлое и настоящее. Это важно не только для тех ру- ководителей, которые имеют небольшой стаж работы в коллек- тиве, но и для тех, кто длительное время работает в театре. В вопросах планирования нельзя полагаться только на опыт, инту- ицию. Нужна достоверная и полная информация о всех сторо- нах деятельности коллектива, и накапливать ее необходимо постоянно, изо дня в день, из года в год. Банк данных должны вести и художественная, и административная, и экономическая службы театра. Работа с этими данными, их осмысление и состав- ляет суть первого этапа планирования – этана предпланового 105 анализа. В каждом коллективе способ накопления данных, их со- став и принципы анализа могут быть своими, но их совокупность должна дать возможность учесть мнение профессиональной критики и зрителей, а также оценить: творческую программу театра; прокат репертуара; рациональное построение режима работы коллектива; состав и динамику доходов и расходов; состояние кадров; состояние материально-технической базы театра. Рассмотрим накопление данных на примере нескольких форм. Исходные данные для анализа проката репертуара (табл. 6): послужат основой формирования частотного плана показа спектаклей на следующий год; позволят правильно рассчитать заполняемость зритель- ного зала с учетом репертуарной программы; позволят выработать систему практических мер по сохра- нению и повышению зрительского интереса к спектаклям, кото- рые театр считает для себя этапными, определяющими его творческое лицо. Таблица 6. Анализ проката репертуара и посещаемости ве- черних спектаклей на стационаре за год Названия текущего репер- туара театра Дата премь- еры Число спектак- лей в те- кущем году Число зрителей в текущем году Число зрителей в среднем на один спектакль Доходы от про- дажи би- летов театра Средняя цена од- ного по- сещения театра 1 2 3 4 5 6 7 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. и т. д. 106 Накопление исходных данных для анализа режима работы (следующая табл. 7) необходимо для того, чтобы более осо- знанно подойти к определению общих объемов деятельности театра и их структуре. Анализ данных поможет выявить скрытые причины, формировавшие стратегию деятельности театра, по- нять, насколько сложившиеся тенденции отражали объективные условия работы коллектива, соответствовали его творческому кредо и особенностям взаимодействия со зрительской аудито- рией. Анализируя динамику основных показателей работы театра, и прежде всего режима его деятельности (динамику общего числа показываемых спектаклей, их структуры по видам, т. е. со- отношения стационарных и выездных; вечерних и утренних спектаклей), следует иметь в виду, что за устойчивостью данных может скрываться не стабильность жизни коллектива, а вынуж- денный характер поведения, тогда как изменения в режиме могли означать стремление театра отыскать более удобный ему вари- ант. Поэтому в предплановом анализе важно не столько опреде- лить тенденцию количественных колебаний, сколько выявить причины, обусловливающие сложившиеся ранее режимы, чтобы затем иметь возможность обоснованно выбрать стратегию твор- ческо-производственного процесса. Таблица 7. Форма 1. Исходные данные для анализа режима работы театра за 20–20 гг. По отчету за годы, предшествующие текущему По плану текущего года 2015 2016 2017 1. Количество рабочих дней в ка- лендарном году 2. Число спектаклей на стацио- наре: вечерних дневных 3. Число выездных спектаклей 4. Число спектаклей на гастролях 107 По отчету за годы, предшествующие текущему По плану текущего года 2015 2016 2017 5. Всего спектаклей 6. То же на один рабочий день ка- лендарного года 7. Удельный вес числа спектаклей на стационаре к общему числу спектаклей Данные для анализа численности и фонда заработной платы (табл. 7) позволяют выявить динамику численности работников в театре, изменения фонда заработной платы. Таблица 7. Форма 2. Исходные данные для анализа числен- ности и фонда заработной платы театра за 20–20 гг. По отчету за годы, предшествую- щие текущему Предусмотрено штатным распи- санием текущего года 2015 2016 2017 1. Численность персонала, всего В том числе: артистического художественного аппарата управления прочего 2. Фонд заработной платы штатного персонала, всего В том числе: артистического художественного аппарата управления прочего 3. Средняя заработная плата в целом по штату 108 По отчету за годы, предшествую- щие текущему Предусмотрено штатным распи- санием текущего года 2015 2016 2017 В том числе: артистического художественного аппарата управления прочего 4. Фонд заработной платы нештатного состава и ав- торский гонорар Данные для анализа доходов театра позволяют оценить ха- рактер происходящих изменений в доходах театра. Таблица 7. Форма 3. Исходные данные для анализа дохо- дов театра за 20–20 гг. По отчету за годы, предшествующие текущему По плану текущего года 2015 2016 2017 1. Сборы от продажи билетов 2. Доходы от платных услуг населению 3. Поступления от оказания услуг, выпол- нения работ и проведения мероприятий по договорам с государственными, ко- оперативными и общественными орга- низациями 4. Поступления из фондов развития культуры и искусства 5. Прочие поступления 6. Итого доходов 7. Удельный вес поступлений из фондов развития культуры и искусства в общей сумме доходов 109 Данные для анализа расходов театра позволяют оценить ха- рактер происходящих изменений в расходах театра. Таблица 7. Форма 4. Исходные данные для анализа расходов театра за 20–20 гг. По отчету за годы, предшествующие текущему По плану текущего года 2015 2016 2017 1. Затраты, связанные с организацией творческого процесса и пропагандой ху- дожественной программы, всего В том числе: 1) новые и капитально возобновленные постановки то же в среднем на одну постановку 2) пополнение, содержание и ремонт ма- териального оформления постановок текущего репертуара то же в среднем на один спектакль 3) исходящий реквизит, грим, билеты и другие материальные затраты по теку- щему репертуару то же в среднем на один спектакль 4) реклама, музейная и другая массовая работа со зрителями то же в среднем па один спектакль 5) прокатная плата, оплата работ и услуг сторонних организаций, компенсация за использование собственного имущества 2. Затраты, связанные с содержанием зда- ния и оборудования, всего В том числе: 1) отчисления в ремонтный фонд 2) содержание здания и оборудования 3) электроэнергия 110 По отчету за годы, предшествующие текущему По плану текущего года 2015 2016 2017 4) возмещение износа малоценного и быстроизнашивающегося инвентаря 5) охрана труда и техника безопасности, повышение квалификации, техническое совершенствование и рационализация 3. Затраты, связанные с проведением вы- ездных и гастрольных спектаклей, всего В том числе: 1) суточные, квартирные, транспортные и аренда помещений при гастролях и вы- ездах то же в среднем на один выездной и га- строльный спектакль 2) содержание транспорта 4. Затраты на выплату по обязательствам сторонним организациям, всего В том числе: 1) начисления на государственное соци- альное страхование 2) отчисления в литературный, музы- кальный и художественный фонды, ВААП, союзам театральных деятелей то же в процентах к сборам от продажи билетов на все виды спектаклей 5. Всего по разделам 1–4 В том числе: 1) зарплата нештатного (несписочного) состава, авторский гонорар 2) материальные и приравненные к ним затраты, обязательные отчисления Распределение доходов и расходов театра на предстоя- щий сезон. Итоги произведенных театром расчетов доходов и расходов переносятся в сводный расчет формирования и распре- деления доходов (табл. 8). 111 Таблица 8. Расчет формирования и распределения доходов театра на 20__ год Всего на год Сборы от продажи билетов Прочие доходы от платных услуг населению Поступления от оказания услуг, выполнения работ и проведения мероприятий по договорам с государствен- ными, кооперативными и общественными организаци- ями Поступления (нормативные платежи) из фондов разви- тия культуры и искусства Прочие поступления Итого доходы театра, распределяемые: на возмещение материальных и приравненных к ним затрат, выплат по обязательствам сторонним органи- зациям фонд творческо-производственного и социального развития единый фонд оплаты труда При расчете формирования и распределения доходов театра на предстоящий год рекомендуется учитывать следующие обсто- ятельства. Один из важнейших этапов планирования в новых условиях – пересмотр численности и структуры персонала, так как театрам предоставлено право: определять необходимую численность и утверждать штаты самостоятельно; назначать должностные оклады и тарифные ставки; определять структуру труппы по тарифным категориям ар- тистов; устанавливать тарификацию артистов (т. е. возможно су- щественное повышение тарифной категории и, соответственно, окладов); использовать должности специалистов высокой квалифи- кации (что дает возможность существенно повысить оклады ра- ботникам цехов). 112 Таким образом, рассчитывая объем части фонда оплаты труда, необходимо: пересмотреть штатное расписание, включающее в себя определение должностей, численность работников по каждой должности и должностные оклады; произвести оценку желательного уровня среднего повыше- ния заработка с учетом надтарифных выплат; прибавить к фонду заработной платы по штатному распи- санию, увеличенному пропорционально выбранному «коэффи- циенту повышения», объем средств, необходимых для оплаты труда нештатных работников. Необходимо помнить, что исходной посылкой планирова- ния является художественная программа театра, творческие за- дачи коллектива, его ориентация в выборе репертуара и работе со зрителем. Если основная посылка плановых расчетов – репер- туарная программа театра и особенности организации творче- ского процесса в планируемый период, то производственно- финансовые показатели деятельности театра должны опреде- ляться в этом контексте. В прокате репертуара неизбежна определенная неравномер- ность показа отдельных названий. Это – отражение определен- ной программы, выстроенной как следствие художественной значимости постановок, системы зрительских предпочтений и, наконец, «технологических» возможностей эксплуатации спек- таклей – занятости артистов, особенностей работы сценических цехов и т. д. Составив премьерный репертуар и определив ори- ентировочные сроки выпуска новых постановок (с точностью до месяца), можно оценить частоту эксплуатации новых названий. Тогда становится понятным, есть ли у театра возможность и необходимость проводить выездные спектакли так, чтобы стаци- онарная и выездная работа не мешали друг другу, «параллели» не заставляли деформировать структуру проката репертуара на ста- ционаре и не мешали репетиционному процессу. Вопросы теат- ральной практики. Напряженный режим работы обязательно становится препятствием творческому процессу. Поэтому целе- сообразна ориентация на основную сцену стационара, сокраще- ние числа выездных спектаклей. |