Текст для учебника.Часть 1. 1. основы маркетинга лекция методологические основы дисциплины МАркетинг. Часть 1

• Название: 1. основы маркетинга лекция методологические основы дисциплины МАркетинг. Часть 1
• Дата: 08.04.2023
• Размер: 1.44 Mb.
• Имя файла: Текст для учебника.Часть 1.pdf
• Тип: Лекция; #1046202
• страница: 8 из 13

Слайд 82
Методика количественной и качественной оценки рыночной возможности фирмы начинается с составления таблицы оценки рыночной возможности.
Все характеристики оцениваются по балльной системе с учетом коэффициента важности фактора. Возможности расположены в диапазоне от
250 до 50 баллов, а угрозы – от 50 до минус 250.
Показатели ранжируются, и оставляется от 5 до 10 характеристик.
Далее они соотносятся с миссией и целями фирмы. Рыночные возможности фирмы – это те, по которым была выявлена максимальная положительная оценка, а угрозы – те, по которым была выявлена максимальная отрицательная оценка.
Список угроз составляется отдельно для дальнейшего анализа.
Заметим, что рыночные возможности фирмы могут отличаться от рыночных возможностей конкурентов, поскольку их использование определяется наличием опыта и компетенций фирмы, возможностью полной реализации имеющегося потенциала.
Поэтому нельзя копировать рыночные возможности и угрозы конкурентов, поскольку они связаны с конкурентными преимуществами, которые у каждой фирмы свои, как и компетенции.
Слайд 83
Методика определения угроз начинается с составления перечня параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация. В него обязательно следует включить следующие параметры:

конкуренты;

запросы покупателей;

темпы рыночного спроса.

80
Следует отразить влияние природно-экологических, научно- технологических, экономических, демографических, социально-культурных и политических факторов.
Следовательно, по параметрам при оценке опасностей окружающей среды рассматриваются практически те же факторы, что и при оценке рыночных возможностей.
По каждому фактору определяется, что именно является угрозой для фирмы.
Ранее при оценке рыночных возможностей учитывалось влияние факторов развития внешней среды на фирму:

природно-экологических;

научно-технологических;

экономических;

демографических;

социально-культурных;

политических.
Тогда же были выявлены и угрозы.
Далее составляется список угроз на основании выявленных ранее угроз в процессе анализа факторов внешней среды. После этого проводится ранжирование угроз по важности, из перечня выбираются наиболее важные угрозы и переносятся в таблицу.
Слайд 84
Оценку угроз можно проводить по схеме, предложенной Майклом
По́ртером. Согласно концепции Портера, на предприятие оказывают влияние пять сил, или пять опасностей внешней среды. Первую угрозу представляют новые конкуренты, осуществляющие вторжение на рынок. Второй опасностью является рыночная власть поставщиков. Третья – появление товаров субститутов. Четвертая угроза – это рыночная власть покупателей,
их ценовая чувствительность, переключение на другие формы получения

81 товаров и услуг. Наконец, пятая угроза – это расширение деятельности и активные действия прямых конкурентов.
Поставщики ресурсов становятся угрозой в случае роста цен и заключения договоров на заранее невыгодных для фирмы условиях, что отражается на себестоимости товара. Это или приводит к повышению розничных цен на товары, или снижает прибыль для фирмы.
Рыночная власть покупателей может проявляться через более высокие требования к качеству и новизне товара, к уровню продажного и послепродажного сервиса. Выполнение этих требований приводит к повышению себестоимости и снижению прибыли фирмы.
Угроза появления товаров-заменителей приводит к сужению рынка сбыта. Например, заменителями услуг прачечных стали стиральные машины- автоматы, доступные для домашнего использования.
Прямые действия конкурентов в виде различных наступательных и оборонительных конкурентных стратегий приводят к усложнению процесса управления и необходимости внедрения системы стратегического управления. Это также вызывает повышение затрат на управление и может привести к уменьшению прибыли.
Угроза вторжения или выход на рынок новых игроков, например, новых брендов, может привести к резкому изменению конкурентной позиции работающих на рынке предприятий. Анализ пяти сил конкуренции позволяет выявить угрозы и оценить степень их влияния на фирму.
Слайд 85
Оценка рыночных опасностей фирмы заканчивается составлением таблицы оценки угроз.
Все характеристики оцениваются по балльной системе с учетом коэффициента важности фактора. Угрозы фиксируются в диапазоне от минус
50 до минус 250 баллов.
Показатели ранжируются, и оставляется от 5 до 10 характеристик.
Далее они соотносятся с миссией и целями фирмы.

82
В количественном плане можно посчитать, сколько ресурсов необходимо для нейтрализации опасностей и на сколько может снизиться прибыль. Поэтому те опасности, которые приносят большие потери прибыли, должны иметь большие отрицательные значения по баллам. Угрозы для фирмы – это те, по которым отрицательное значение в баллах самое большое.
Заметим, что угрозы фирмы могут быть одинаковыми с угрозами конкурентов или отличаться от них. Отличие может быть вызвано наличием определенного опыта антикризисного управления и исключительными компетенциями фирмы, возможностью полной реализации имеющегося потенциала. Поэтому нельзя ориентироваться на угрозы для конкурентов, поскольку они связаны с конкурентными преимуществами, которые у каждой фирмы свои.
Слайд 86
Методика составления матрицы SWOT [свот]-анализа состоит из последовательно выполняемых этапов.
Первый этап включает оценку потенциала фирмы и выявление слабых и сильных сторон внутренней среды предприятия. На первом этапе используются результаты сделанного управленческого обследования слабых и сильных сторон предприятия.
Напомним, что в ходе управленческого обследования сильных и слабых сторон предприятия анализируется и оценивается внутренняя среда предприятия, а именно:

производство;

организация;

финансы;

инновации;

маркетинг.

83
Эти пять зон анализа оказывают непосредственное влияние на конкурентоспособность производимой продукции. Фильтрами для получения релевантной информации служат:

миссия;

направления развития и цели предприятия;

конкурентоспособность продукции.
Анализ факторов внутренней среды оформляется в пяти таблицах обследования. Далее проводится оценка факторов по балльной системе с учетом коэффициента важности фактора внутренней среды. Полученные показатели ранжируются, и оставляется от 5 до 10 характеристик, которые имеют наибольшее значение для конкурентоспособности продукции. Затем они сопоставляются с показателями конкурентов.
Слайд 87
Результаты проведенного управленческого обследования сильных и слабых сторон предприятия оформляются в таблицу 1. Заканчивается данный этап заполнением соответствующих ячеек матрицы SWOT [свот]-анализа.
Таблица 1 «Определение сильных и слабых сторон фирмы» имеет три столбца. В первом записываются параметры оценки, во втором отражаются сильные стороны фирмы, в последнем столбце – слабые стороны.
В таблице должны быть отражены 5–10 сторон предприятия и зоны производства, организации, финансы, персонал, инновации и маркетинг. Все параметры должны оказывать влияние на конкурентоспособность товара и услуг.
Так, при рассмотрении производства сильными сторонами названы среднее качество и надежный поставщик комплектующих изделий. К слабым сторонам относятся износ оборудования и высокая себестоимость продукции по сравнению с конкурентами. В данном случае отчетливо видна взаимосвязь всех этих факторов. Однако при выборе из них характеристик для матрицы
SWOT
[свот]-анализа следует остановиться на среднем качестве

84 производимой продукции и высокой себестоимости продукции по сравнению с конкурентами.
К сильным сторонам предприятия относят высокий уровень организации труда и производства, наличие собственных источников финансирования, наличие ключевых компетенций у персонала. Кроме того – наличие системы стратегического управления и маркетинга, НИОКР и эффективную маркетинговую деятельность. Все эти факторы объединяет отношение к конкурентоспособности.
Слабые стороны развития предприятия включают факторы, которые снижают конкурентоспособность товара и предприятия.
В заключение проводится оценка степени вероятности и влияния перечисленных параметров на предприятие и конкурентоспособность товара.
Слайд 88
Вторым этапом методики составления матрицы SWOT [свот]-анализа будет оценка рыночных возможностей и угроз для предприятия.
К рыночным возможностям для предприятия следует отнести:

увеличение спроса;

рост доходов населения;

расширение рынка;

снижение конкуренции на рынке;

налоговые каникулы;

инновации.
К опасностям и угрозам причисляют:

снижение спроса, падение доходов населения;

сужение рынка сбыта;

расширение конкуренции на рынке;

рост количества конкурентов;

появление брендов на рынке.

85
После этого осуществляется выбор наиболее важных рыночных возможностей и угроз для фирмы. Далее идет расположение наиболее важных рыночных возможностей и угроз для фирмы в соответствующих ячейках матрицы SWOT [свот]-анализа.
Напомним, что оценка рыночных возможностей и угроз для предприятия осуществляется отдельно. При этом анализируются и оцениваются такие параметры, как конкуренты, запросы покупателей, темпы рыночного спроса.
Отдельно рассматривается влияние природно-экологических, научно- технологических, экономических, демографических, социально-культурных и политических факторов. По каждому фактору определяется, что является рыночной возможностью, а что угрозой для фирмы. После этого осуществляется выбор 5–10 рыночных возможностей и угроз.
Слайд 89
Результаты оценки рыночных возможностей и угроз для предприятия располагают в таблице 2.
Таблица 2 «Определение рыночных возможностей и угроз» имеет три столбца. В первом записываются параметры оценки, во втором столбце отражаются рыночные возможности, в последнем столбце – угрозы.
В таблице должны быть отражены 5–10 параметров по таким разделам, как ситуация на рынке, конкуренция, запросы покупателей, поставщики, влияние природно-экологических, научно-технологических, экономических и демографических факторов. Должны быть учтены также социально- культурные и политические факторы развития внешней среды. Все параметры должны оказывать влияние на конкурентоспособность товара и услуг.
Так, при рассмотрении конкуренции определены два фактора – повышение барьеров входа на рынок за счет получения лицензии и выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента. Причем последнее выступает как опасность для компании.

86
Факторы сбыта сигнализируют об имеющейся возможности для новой розничной сети и об угрозе потери основного оптового покупателя.
Следовательно, все эти факторы направлены на сужение или расширение доли рынка фирмы, что, безусловно, может повысить или снизить прибыль предприятия.
В заключение проводится оценка степени вероятности и влияния перечисленных параметров на предприятие и конкурентоспособность товара.
Слайд 90
Следующим этапом становится построение матрицы. В качестве примера можно рассмотреть SWOT [свот]-анализ деятельности ООО «Кока-
Кола».
Перед нами первый вариант матрицы, где представлены выбранные параметры, но еще нет их сопоставления. Потому эта промежуточная матрица делается для контроля и выяснения степени вероятности наступления представленных событий.
Матрица SWOT [свот]-анализа показывает, что сильными сторонами дистрибьютора «Кока-Колы» служат все элементы бренда. К ним относят:

известность торговой марки «Кока-Кола»;

большой ассортимент продукции;

известность рынка;

развитую сбытовую систему;

хорошую рекламную поддержку.
Можно сделать вывод о том, что товар конкурентоспособен и пользуется массовым спросом благодаря качеству.
При анализе слабых сторон дистрибьютора «Кока-Колы», а именно недостаточно высокого уровня квалификации работников и неустойчивого финансового положения можно сделать вывод, что они не оказывают влияния на конкурентоспособность товара. В этом их отличие от таких параметров, как стандартные методы продвижения продукции на разных

87 рынках и отсутствие маркетинговых исследований по изучению каналов сбыта, влияющих на конкурентоспособность товара. Поэтому первые два параметра хоть и являются слабыми сторонами предприятия, но не должны вноситься в матрицу.
Таким образом, промежуточная таблица дает возможность еще раз провести ревизию факторов внешней и внутренней среды и отбросить лишние факторы, не оказывающие влияния на конкурентоспособность товара.
Слайд 91
Заключительная матрица SWOT [свот]-анализа должна ответить на ряд вопросов:
 Как фирма может использовать выявленную рыночную возможность, используя свои сильные стороны?
 Какие слабые стороны фирмы могут помешать использовать выявленную рыночную возможность?
 Какие сильные стороны фирмы помогут нейтрализовать выявленную угрозу?
 Какие выявленные опасности могут усиливаться слабыми сторонами фирмы?
 Какова главная проблема фирмы?
 Какова главная опасность для фирмы?
 Что нужно предпринять для исправления критичной ситуации?
 Какую позицию выгодно занять – активную или плыть по течению?
Ответы на эти вопросы дают ясное представление о главных ориентирах развития фирмы, создают условия адаптации к последствиям изменения внешней среды и формирования активной стратегической позиции.
Здесь применима последняя матрица SWOT [свот]-анализа, где можно сформировать:

88

поле СИВ [сив] – «сила и возможности»;

поле СЛУ [эс эл у] – «слабость и угрозы»;

поле СЛВ [эс эл вэ] – «слабость и возможности»;

поле СИУ [сиу] – «сила и угроза».
Слайд 92
Рассмотрим каждое поле и его возможности отдельно.
Поле СИВ [сив] показывает, какие сильные стороны предприятия позволяют реализовать рыночные возможности и расширять бизнес за счет новых рынков и рыночных ниш.
Здесь фирма отвечает на главные с точки зрения прибыли вопросы:
 Как воспользоваться рыночными возможностями?
 Как можно использовать выявленную рыночную возможность, используя свои сильные стороны?
Сильной стороной является среднее качество продукции, которое позволяет фирме использовать рыночную возможность – новую розничную сеть. Для этого фирме следует принять маркетинговое решение о подписании договора с целью вхождения в число поставщиков новой сети, сделав акцент на удачное соотношение качества и цены продукции. Причем такое соотношение дает возможность новой розничной сети быстро освоить рынок и стать узнаваемой покупателями. Подписание договора при положительном решении второй стороны дает фирме прирост доли рынка, увеличивает объем продаж и прибыль. Данное решение позволяет реализовать маркетинговую цель фирмы, которая требует повышения конкурентоспособности продукции и услуг.
Следует отметить, что чем больше таких решений принимает фирма, тем успешнее бизнес. Поэтому очень выгодно иметь большое поле СИВ
[сив], которое позволяет фирме использовать как можно больше рыночных возможностей и занять активную рыночную позицию.

89
Слайд 93
Поле СЛУ [эс эл у] представляет проблемную область слабых сторон и угроз, которые могут быть опасностью для устойчивости работы предприятия на рынке и привести его к банкротству. Здесь фирма отвечает на главные с точки зрения убытков вопросы:
 Какие выявленные опасности могут усиливаться слабыми сторонами фирмы?
 Какова главная опасность для фирмы?
 Что нужно предпринять для исправления критичной ситуации?
В матрице SWOT [свот]-анализа слабой стороной является высокая себестоимость продукции фирмы, которая на 20 % выше, чем у прямых конкурентов. В качестве главной угрозы выступает появление на рынке крупного конкурента, который может иметь также низкую себестоимость.
Как правило, новые конкуренты выходят на рынок с известной торговой маркой или брендом, ведут стратегию захвата рынка и часто используют демпинг.
Поэтому главная опасность состоит в том, что появившийся конкурент может предложить рынку продукцию по более низким ценам, чем продукция фирмы. При высокой вероятности появления такого конкурента и данного события необходимо разработать целый комплекс антикризисных организационно-технических мероприятий по снижению себестоимости продукции и услуг.
Отделу маркетинга также следует разработать маркетинговые мероприятия по краткосрочному стимулированию сбыта, которые смогут активизировать потребителей и увеличить объемы продаж.
В поле СЛУ [эс эл у] расположены самые большие опасности и угрозы для развития и функционирования фирмы, поэтому фирма должна сокращать это поле.

90
Слайд 94
Поле СЛВ [эс эл вэ] показывает, где, возможно, скоро будут конкуренты и что может ослабить конкурентную позицию фирмы. Здесь фирма отвечает на главные с точки зрения проблем и затрат вопросы:
 Что может помешать воспользоваться выявленными рыночными возможностями?
 Какие слабые стороны фирмы могут помешать использовать выявленную рыночную возможность?
 Какова главная проблема фирмы?
В матрице SWOT [свот]-анализа высокая себестоимость продукции фирмы, которая выше на 20 %, чем у прямых конкурентов, является слабой стороной. В качестве главной рыночной возможности выступает появление новой розничной сети. Фирма приняла маркетинговое решение о подписании договора с целью войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на удачном соотношении качества и цены продукции. Но на пути данного решения стоит сложная проблема: новая сеть может отказаться от закупок продукции фирмы, так как оптовые цены фирмы выше, чем у конкурентов.
Поле СЛВ [эс эл вэ] показывает, какие проблемы могут помешать реализации рыночных возможностей. Следует помнить, что заполнять это поле нужно после заполнения поля СЛУ [эс эл у], поскольку, решая вопрос нивелирования главной опасности, фирма может решить и ряд проблем, расположенных в поле СЛВ [эс эл вэ].
В процессе работы в поле СЛУ [эс эл у] принято решение разработать целый комплекс антикризисных организационно-технических мероприятий по снижению себестоимости. При успешной реализации этого комплекса маркетологи могут предложить партнерам хорошие скидки к оптовым ценам за размер партии.