Самоучитель по тайм-менеджменту - Васильченко Ю.Л.. 1. Работающая система целей 14
 Скачать 8.5 Mb.
|
|
ФИН (изучение финансов и всего, что с этим связано, финансово- го менеджмента, МСФО, обучение по США и CMA/CFM и т. д.); • БМЭ (изучение бизнеса, менеджмента, экономики); • АНГР (изучение английской грамматики, подготовка к TOEFL и GMAT, чтение); • АНКО (коммуникации на английском, курсы, репетиторы, про- слушивание фильмов); • РИ (развитие обычного интеллекта: изучение математики, эко- нометрики, шахматы и т. д.); • РЭИ (развитие эмоционального интеллекта: развитие человече- ских качеств, развитие коммуникативных качеств, лидерства, раз- витие характера, изучение психологии и т. д.); • ЭЖ (повышение эффективности жизни: изучение методов эф- фективного обучения, тайм-менеджмента, развитие памяти, кон- центрации, радиантного мышления, поиск внутренних резер- вов); • ШО (широкое образование: чтение художественной литературы, история, философия, науки, журналы, здоровье, поэзия, все про- чее). Ускоренная методика описания процессов деятельности Описание процессов деятельности осуществляется с целью: • понимания реальных процессов деятельности; • увязки результатов деятельности и процессов; • определения границ процессов и процедур; • определения точек контроля (тайминга). Чтобы разобраться, как идет работа и где снижается эффективность, параметры существующего процесса измеряют для их текущего состо- яния и устанавливают перспективные значения, которые необходимо достичь путем реорганизации процедур. Для определения перечня процедур, составляющих процесс, ищут ответ на вопрос: «Какие процедуры вы выполняете и какие выходы (результаты) они формируют?» При графическом изображении процессов деятельности на схеме отображают: • ограниченное количество процедур (6-8); • среди процедур не должно быть задач или операций; • названия процедур должны быть реальными; • на схеме должны быть отражены основные информационные по- токи; • все процедуры должны быть присущи именно вашей деятель- ности. Первый этап: постановка задачи На первом этапе субъект ставит задачу следующим образом: сократить продолжительность процедуры, например, «Составление отчета». При этом четко определяются границы процедуры. Работа идет только с этой процедурой. Упражнение № 3. Постановка задачи Выберите один из процессов деятельности для совершенствования его организации. Выберите процедуру, с которой будете вести дальней- шую работу. Поставьте задачу по сокращению длительности данной процедуры. Второй этап: качественное описание процедуры На втором этапе проводится качественное описание про- цедуры, т. е. перечень составляющих процедуру задач. Ос- новная цель — отобразить основные задачи, входящие в процедуру. Приведем пример описания процедур деятельности фи- нансового директора украинского холдинга (табл. 2.2-2.4). Каждой из процедур далее присваиваются числовые значения ее длительности и периодичности. Упражнение № 4. Описание процедуры Разбейте выбранную вами процедуру на несколько основных эта- пов. Определите задачи, которые необходимо выполнить на каж- дом этапе. Определите начальное и конечное событие каждого эта- па. Изобразите полученные данные в виде схемы, изображенной на рис. 2.1. Третий этап: определение проблем процедуры На третьем этапе для процедуры в целом и для составляющих ее задач определяют существующие проблемы. Полученная спецификация про- блем представляется в виде дерева (рис. 2.2). Критериями выбора процедуры для анализа могут быть: • периодичность выполнения процесса; • временной объем процесса; • требуемая результативность процесса; • финансовая значимость процесса; • отношение процесса к жизненным ценностям (основным жизнен- ным целям). Рассмотрим, как пример, деятельность начальника отдела сбыта некоторого реально существующего пред- приятия, основной функцией (процедурой деятельно- сти) которого является управление бизнес-процессом сбыта. Упражнение № 5. Дерево проблем процедуры Используя описание процедуры из упражнения № 4, сформулируйте основные проблемы, с которыми вы сталкиваетесь при выполнении тех или иных задач. Изобразите «Дерево проблем», как показано на рисунке выше. Для определения истинных факторов существующих проблем ре- комендуем воспользоваться техникой многократного повторения во- проса: «Почему?», описанной во многих источниках и широко исполь- зуемой при решении разного рода проблем в области управления бизнесом. Вы фиксируете на бумаге существование той или иной проблемы. Затем задаете вопрос: «Почему она возникла?» Письменно указывае- те ответ (причину). Затем задаете тот же вопрос: «А почему это про- изошло?» и т. д. — пока не почувствуете, что нашли истинную причи- ну данной проблемы. Именно эту причину необходимо устранить, а не ее следствия. Четвертый этап: определение временных показателей На четвертом этапе определяются показатели времени, которые харак- теризуют каждую выделенную проблему, и иные показатели, связан- ные с этой проблемой. Определяют значение показателей времени для существующей ситуации: • составляется перечень действий дня, относящихся к задачам про- цедуры: • звонки; • документы; • совещания; • встречи; • перемещения; • решения (размышления); • действия фиксируются на 15-минутной сетке «Дня»; • на 15-минутной сетке планируются действия следующего дня; • фиксируются (учет), контролируются (сравнение) и анализиру- ются несоответствия — принимается решение по исправлению си- туации. Внедряется цикл SDCA (Standard — Do — Check — Act) — алго- ритм действий по первичной стабилизации процесса. Приведем пример планирования и учета деятельности с помощью таблиц 15-минутных интервалов. Планирование и учет времени по 15-минутным интер- валам возможен в разных формах (табл. 2.5 и 2.6). Таблица 2.5 Введем условные обозначения для форм дневной активности с це- лью упрощения таблицы учета и планирования времени. Условные обозначения: С использованием данных (или других, более удобных для вас) ус- ловных обозначений можно значительно упростить таблицу планиро- вания и учета времени. Для большей простоты мы считаем сообразным планировать в таб- лицах только те дела, которые необходимо выполнить в строго опре- деленное время (например, деловые встречи или звонки, оговоренные заранее), и те дела, которые часто выходят из-под контроля и нужда- ются в «принуждении к выполнению». Детально тема планирования будет рассмотрена нами далее — в чет- вертой теме самоучителя. Упражнение № 6. Учет времени в таблице 15-минутных интервалов ДЛЯ ТОГО чтобы определить временные показатели выполнения вы- бранной процедуры, необходимо вести учет времени, которое затра- чивается на выполнение задач, относящихся к данной процедуре. Используйте для этого форму табл. 2.6 и предложенные (или соб- ственные) условные обозначения. Таблицу можно заполнить в Excel (диск Упражнения, Тема 2, Упражнение 6). Учет времени рекомендуется вести, по меньшей мере, две недели. Анализ результатов документирования Главное значение хронометража: как только вы начинаете что-то учи- тывать, оно само по себе начинает изменяться в лучшую сторону. Та- ким образом, если вы хотите улучшить что-то в своей работе — приду- мывайте соответствующий количественный показатель и начинайте его учитывать. Глеб Архангельский считает, что первоочередная задача тайм-ме- неджмента — сделать хронометраж привычкой, а также заставить себя выделять сколько-то времени на занятия организацией своего време- ни. Отсюда получаются и первые коэффициенты для учета. • Количество времени, которое не было документировано. Иног- да вы будете забывать про документирование времени: не нужно этого смущаться — просто начинайте его с того момента, в кото- рый вспомнили. Постепенно документирование будет входить в привычку, эти «белые пятна» будут уменьшаться. Задача — за не- делю довести показатель до нуля. • Количество времени, потраченного на документирование. Зада- ча — определить для себя приемлемую норму, например, 30 минут в день, довести показатель до соответствующей отметки и следить, чтобы он там оставался. Если вы не чрезмерно загружены и у вас нет проблемы «Как при моей нехватке времени выделить время на тайм-менеджмент?», то этот показатель можно заменить каким- нибудь другим. • Третий коэффициент — расходы времени, которые необходимо уменьшить. Здесь вы должны определить те занятия, которые, по вашему мнению, не должны занимать у вас так много времени, сколько они занимают на самом деле. Вычислите их удельный вес. • Четвертый коэффициент — наиболее эффективно проведенное время. Попробуйте определить, какую часть времени в ваших сут- ках занимают действительно полезные и важные для вас занятия. Некоторые из перечисленных коэффициентов предложены Г. Архан- гельским в источниках, указанных в списке литературы. Попробуйте использовать для анализа расходования времени как абсолютные, так и относительные показатели. Например: «Я работаю в Интернете 2 часа каждый день — это составляет 1/8, или 12,5%, мое- го активного времени суток». Полезным также может оказаться изображение собственного дня в виде круговой диаграммы, выполненной «в цвете». Так, например, са- мообслуживание и необходимые занятия можно обозначать зеленым цветом; обязательные и полезные — синим цветом; бесполезные — красным. После этого разберите все дела — везде могут оказаться резервы, хотя начать, конечно, следует с красной области. Так, например, если вы — меломан и можете слушать музыку часами, просто ничего не включай- те до (условно) 22 часов. Это будет ваша «награда» за успешно прове- денный день. Потом сравните плодотворность этого дня с другими: разница может оказаться разительной! Одна из основных задач доку- ментирования времени — идентификация вашего любимого направ- ления ничегонеделания. Вернемся к примеру, рассмотренному выше, и определим для него структуру потраченного времени (рис. 2.3). Возвращаясь к примеру из Третьего этапа, где мы оп- ределили «Дерево проблем процедуры управления бизнес- процессом сбыта» заметим, что результатом Четвертого этапа описания процесса будет определение количествен- ных показателей процесса (см. рис. 2.4). Только после детального (и довольно длительного — минимум в несколько недель) описания процессов соб- ственной деятельности вы сможете прийти к реальным показателям распределения своего времени и составить собственную «Карту распре- деления бюджета времени». Упражнение № 7. Схема временных показателей процедуры Проанализируйте результаты произведенного вами документирования по предложенной выше схеме. Исходя из полученных данных, преобразуйте «Дерево проблем» описанной процедуры в «Схему временных показателей процедуры», как это показано на примере управления отделом сбыта предприятия. Упражнение № 8. Карта распределения бюджета времени ЕСЛИ ДЛЯ описания вы выбрали процедуру из деловой сферы, то со- ставьте перечень всех процедур, выполняемых в ее рамках. Если нет, выпишите все процедуры того направления деятельности, которое вы выбрали для описания. Заполните «Карту распределения бюджета времени», как это пока- зано ниже, в форме, приведенной после примера. Пятый этап: разработка целевых значений временных показателей На пятом этапе, после того как получена стабильная численная ве- личина показателей, приступают к разработке целевых значений по- казателей времени. Ориентирами для выбора целевых значений мо- гут быть: • показатели аналогичной деятельности у коллег или конкурентов; • требования руководства; • данные об упущенных финансово-экономических и иных воз- можностях. Полученные целевые значения показателей представ- ляются в виде перечня или графически (рис. 2.5). Вернемся к примеру описания процедуры управления отделом сбыта ранее рассматриваемого предприятия. Упражнение № 9. Целевые критерии оценки эффективности процедуры Возьмите за основу «Схему временных показателей процедуры» и при- мер целевых критериев оценки эффективности процесса, приведенный выше. Создайте собственную схему целевых критериев оценки эффектив- ности выбранной процедуры. Шестой этап: внедрение цикла совершенствования На шестом этапе внедряется цикл PDCA (Plan — Do — Check — Act) — алгоритм действий по управлению процессом и достижению его це- лей. Цикл PDCA применяется для корректирующих действий и уста- навливается в зависимости от характера, объема, длительности и со- держания мероприятий по устранению причин отклонений от целевых значений совершенствования. Приведем пример сокращения длительности процедуры «Составление отчета» у одного из аналитиков продаж ком- пании «Киев-Конти». Для составления аналитического отчета для руководителя офис-ме- неджер (аналитик продаж) должен выполнить три основные задачи: 1) получить задание от руководителя (встреча); 2) получить исходную информацию от сотрудников (звонки); 3) занести информацию в форму отчета — составить отчет (доку- менты). 1. На этапе получения задания от руководителя у офис-менеджера могут возникнуть следующие проблемы: • получение новой формы отчетности (форма); • получение слишком малого срока на выполнение задания (сро- ки); • получение дополнительных требований по отчету (дополнения). 2. На этапе получения исходной информации для составления от- чета могут возникнуть такие проблемы: • сжатые сроки на поиск информации оппонентом (сроки); • нарушение сроков ожиданием информации по электронной по- чте (сроки); • качество информации (качество). 3. На этапе составления аналитического отчета возникают следую- щие проблемы: • качество полученной информации (качество); • получение не той информации из-за нечеткой формулировки за- дания (качество). Как основные проблемы процедуры можно выделить: сроки; качество. Исходя из описания процедуры «Составление отчета», можно изоб- разить схему процедуры с ее проблематикой (рис. 2.6). В процедуре составления отчета кроме аналитика, являющегося «владельцем процесса», участвуют: руководитель, четверо подчинен- ных, собирающих информацию каждый, в среднем, у 20-25 человек. Изобразим схему участников процесса (рис. 2.7). Опишем содержание трех основных задач процедуры «Составление отчета». 1. Получить задание от руководителя: • обсуждение формы отчетности; • обсуждение содержания отчета; • дополнение формы отчетности. 2. Получить исходную информацию от сотрудников: • дать задание по телефону (составить отчеты и переслать по элек- тронной почте); • принять предварительные отчеты по электронной почте. 3. Занести информацию в форму отчета — составить отчет: • занести информацию из предварительных отчетов в сводную форму; • проверить качество информации; • согласовать показатели из разных источников; • вывести общие показатели; • вывести показатели, необходимые для данной формы отчетности; • вывести показатели, которые могут понадобиться дополнительно; • скрыть показатели, выведенные дополнительно (без запроса на- чальства). Используя информацию о временных показателях процедуры, изоб- разим ее схему с учетом времени (рис. 2.8). Таким образом, максимальное колебание показателя длительности цикла наблюдается при выполнении задачи «Получение информации», минимальное — при выполнении задачи «Заполнение формы — состав- ление отчета». Следовательно, основные методы нормализации про- цесса должны касаться второй и первой задач — в соответствующем порядке. Можно выделить следующие способы сокращения длительности цикла выполнения процедуры «Составление отчета»: • звонить в первую очередь «слабому звену» — тому помощнику, который справляется с работой обыч- но медленнее всех; • подтвердить понимание задачи — попросить каж- дого из оппонентов повторить задание; • корректно ставить задачу, не жалея времени на подробное разъяснение требований к ее выпол- нению; • самостоятельно заносить информацию в формы от- четности — обойти операцию составления предва- рительной отчетности каждым из помощников; • договориться с начальством об отсрочке. Таким образом, процедура составления отчета может быть сокра- щена, как минимум, на 30 минут (разница между средним и минималь- ным временем сбора данных) — за счет минимизации потерь времени при получении информации от помощников посредством внедрения вышеперечисленных улучшений в процесс. После рекомендуется зафиксировать длительность цикла выполне- ния процедуры «Составление отчета» до 150 минут и лишь затем про- ектировать новые улучшения. Для внедрения постепенных (пошаговых) улучшений в процесс необходимо воспользоваться двойным циклом Деминга—Кайдзен (рис. 2.9). P-D(SDCA)-C-A — планируй — действуй (стандартизируй — дей- ствуй — проверяй — воздействуй) — проверяй — воздействуй. Более подробно суть метода применения циклов Деминга и Кайд- зен будет раскрыта далее в Самоучителе (см. Тему 5). Использование BSC для оценки деятельности При построении собственной системы организации деятельности удоб- но использовать систему сбалансированных показателей (BSC), изоб- ретенную как средство управления показателями деятельности пред- приятий. Сбалансированная система показателей подразумевает, что на пред- приятии учитываются и оцениваются количественно не только финан- совые, но и другие, не менее важные, показатели, такие, например, как степень удовлетворенности клиентов. Как и многие другие инструменты менеджмента и экономики пред- приятий, BSC может быть использована конкретным индивидом для организации и оценки собственной деятельности. Как пример приведем таблицу, заполняемую по итогам года авто- ром статьи «Моя система Life-Management», о которой мы уже упоми- нали ранее. Таблица представляет собой систему сбалансированных показате- лей (BSC) по разным областям жизни автора. Оценивание произво- дится каждый месяц (по полумесяцам — 15 дней) и дает итоговые го- довые результаты. Вся деятельность делится на такие области: финансы (FN), работа (WR), тайм-менеджмент (ТМ), отдых и раз- влечения (LE), учеба (LN), спорт (SP). Вот так выглядит эта таблица, которую составил и за- полняет реальный человек: Основная идея системы сбалансированных показателей заключается в оценивании объекта с использованием показателей, характеризую- щих все его основные стороны. Для экономики и менеджмента это означало перейти от анализа исключительно финансовых показателей к оценке всех сторон деятельности предприятия, например — к оцени- ванию степени удовлетворенности клиентов. При переносе принципов системы сбалансированных показателей на деятельность личности необходимо отметить высокую степень субъективизма, которая будет присутствовать при данной оценке. Оценить собственную деятельность по BSC можно, выполнив сле- дующие шаги: • определить основные направления деятельности, которые будут оцениваться; • определить основные показатели (внутри направлений деятель- ности), которые будут измеряться; • определить шкалу, по которой показателям будут присваиваться значения (наиболее удобной считаем шкалу от 0 до 10 баллов); • присвоить вес внутри групп (направлений деятельности) каждо- му показателю (в долях или процентах); • присвоить вес каждой группе показателей (направлению деятель- ности) — в долях или процентах; • подбить среднесрочные (например, среднегодовые) значения каж- дого показателя и каждой группы показателей; • подсчитать общий показатель как сумму показателей всех групп, взвешенных на их условную (субъективную) значимость. Приведем пример. 1. Основные направления деятельности, которые будут оцениваться: • здоровье; • деловая сфера; • хозяйство; • взаимоотношения; • образование и обучение; • творчество. 2. Основные показатели, которые будут измеряться: • самочувствие (0,5); • работоспособность(0,1); • жалобы на физическое здоровье (ОД); • психологическое состояние (0,2); • приступы эмоциональной нестабильности (0,1); • общий доход (0,4); • интерес к выполняемой работе (0,2); • коэффициент самовыражения (0,2); • самоощущение в коллективе (0,1); • чувство собственной необходимости (ОД); • место жительства (0,2); • условия жительства (0,4); • возможность интересного отдыха (ОД); • условия транспортных перемещений (ОД); • условия работы (0,2). • отношения с семьей (0,4); • отношения с родственниками (0,1); • отношения с близкими друзьями (0,2); • самоощущение в широкой социальной среде (0,05); • ощущение уверенности при коммуникациях (0,25); • образование с получением диплома (0,1); • обучение на специализированных курсах (0,1); • профессиональное самообразование (0,3); • получение новых полезных навыков (0,4); • культурное образование (0,1); • занятия творческой деятельностью (0,2); • применение творчества в профессии (0,3); • удовлетворенность потребности творческого самовыражения (0,5). 3. Показатели оцениваются по шкале от 0 до 10 баллов. 4. Весовое значение показателей (см. в скобках). 5. Весовые значения групп показателей: • здоровье (0,25); • деловая сфера (0,2); • хозяйство (0,15); • взаимоотношения (0,2); • образование и обучение (0,1); • творчество (0,1). 6. Результаты представлены в табл. 2.7: • здоровье = 84%; • деловая сфера = 57%; • хозяйство = 67%; • взаимоотношения = 68%; • образование и обучение = 42%; • творчество = 48%. 7. Общий показатель = 0,25 «3» + 0,2 («Д» + «В») + 0,15 «X» + 0,1 («О» + «Т») = 65%. Удовлетворенность течением собственной жизни на 65% можно счи- тать относительно высоким показателем. Однако достаточно высоким можно было бы считать показатель в 85 и более процентов. Показатель удовлетворенности жизнью менее 50% довольно низкий и является сигналом к немедленным действиям. |