Самоучитель по тайм-менеджменту - Васильченко Ю.Л.. 1. Работающая система целей 14
 Скачать 8.5 Mb.
|
|
Цели и задачи деятельности Под целью обычно понимают генеральную цель субъекта деятельнос- ти. Таких «глобальных» целей может быть несколько. Под задачами же понимают конкретные процедуры, которые необходимы для до- стижения цели. Цель — заработать миллион. Подцели: составить план, выполнить его пункты (найти высокооплачиваемую работу, накопить стартовый капитал, открыть собственное дело, довести уровень прибыльности до 200 тыс. в год, продержать ее на этом уровне 5 лет). Задачи: разослать резюме по Интернету... Примечание: здесь «задача» подразумевает некую «под- цель», которой необходимо достичь (осуществить) для воплощения в жизнь генеральной цели. Естественным и наиболее продуктивным путем определения целей является последовательная детализация и уточнение исходной общей формулировки. Широко распространен метод, получивший название «дерево целей». Дерево целей представляет собой графическое изображение связи между целями системы и средствами их достижения, в качестве кото- рых выступают подцели (на нижнем уровне — задачи). На рис. 1.1 показан пример построения «Дерева целей». Его нельзя считать общим — каждое «Дерево целей» сугубо индивидуально, и свя- зи между его элементами вы можете расставлять по своему усмотре- нию — в соответствии с их субъективным пониманием. Для достижения генеральной цели необходимо реализовать несколь- ко целей 1-го уровня (главных целей), выступающих как средство по отношению к генеральной цели. Для достижения этих целей 1-го уров- ня потребуется выполнение целей 2-го уровня и т. д. Подцели после- дующего (нижнего) уровня, для реализации которых не требуется до- полнительных увязок «цель—средства», называются задачами. Задача служит базой для построения программ достижения отдельных целей. Решение задачи представляет собой комплекс ресурсов и действий, с помощью которых обеспечивается достижение нужной цели. При построении «Дерева целей» особое внимание следует уделять выбору генеральной цели. Иногда построение начинается сразу с несколь- ких главных целей, совокупность которых и представляет собой генераль- ную цель. В этом случае генеральная цель формулируется как некая ис- кусственная, обобщенная формулировка известных главных целей. При дальнейшем построении «Дерева» цель верхнего уровня раз- бивается на ограниченное число подцелей (обычно 5-7). Это ограни- чение не является случайным и обусловлено свойством оперативной памяти человека, способной раздельно оперировать именно таким ко- личеством самостоятельных объектов. Опыт показывает, что экспер- ту очень трудно дать сравнительную оценку более 5-7 разнородных элементов, решающих одну общую задачу. Разбиение цели верхнего уровня на подцели называется декомпо- зицией цели. Общее разделение множества целей по уровням (стра- там) называется стратификацией, а группирование подцелей по неко- торым признакам — их классификацией. Еще одной важной операцией является ранжирование целей. При этом каждая из них оценивается с точки зрения вклада в достижение цели верхнего уровня. В результате каждой подцели присваивается вес, который называется коэффициентом относительной важности (КОВ). На диске (Самоучитель, Тема 1), прикрепленном к Самоучителю, вы можете видеть «Дерево целей» в формате Word. Вам будет удобно внести изменения в предложенный пример и изобразить на его месте собственное «Дерево целей». Приведем некоторые примеры «из жизни организаций». Одна довольно крупная московская компания решила реконструировать свой завод. Руководитель проекта поста- вил задачу — увеличить производственную мощность в не- сколько раз. Проект реконструкции был сформирован в виде отдель- ных планов, относящихся к различным элементам произвол- ственного цикла, без их увязки друг с другом. Соответственно, деньги выделялись на тот этап реконструкции, который уже был подготовлен, без анализа целесообразной последовательности этапов. Принятие ре- шений концентрировалось только на верхнем уровне управления про- ектом, ошибки которого в дальнейшем загубили проект. Но самое глав- ное, что собственник, который выделил деньги на проект, не установил четко его цели, сроки выполнения (!) и показатель, по которому можно было бы оценить его успешность. В итоге получается следующая цепь ошибок: 1) собственник не установил цель проекта и критерии ее достиже- ния; 2) руководитель проекта действовал, чтобы «угодить», а не достичь цели проекта; 3) цели и критерии их достижения по элементам проекта не уста- навливались, и каждый элемент проекта фактически стал самостоя- тельным. Попытки исполнителей договариваться самостоятельно друг с другом, минуя руководство проекта, были малоэффективны; 4) ввиду отсутствия четких целей средства, выделяемые на проект, тратились нерационально; 5) в конце концов выделенных средств оказалось недостаточно, и проект закончился безрезультатно. Примечание: пример организационной системы целей не имеет прямого отношения к целевой аудитории самоучителя — конкретно- му индивидууму. Все корпоративные примеры приводятся для того, чтобы каждый читатель осознал, что своей жизнью можно (и сооб- разно) управлять так же, как руководитель управляет организацией. Проводите параллели. Вы, как и предприятие, можете производить результат: деньги, энергию, материальные и интеллектуальные про- дукты. Совмещение целей производится путем последовательной деком- позиции цели верхнего уровня и построения «Дерева целей». По каждой цели выбираем показатель, которым будет определяться до- стижение цели. По каждому показателю устанавливаем его критери- альное значение, которое будет определять успешность достижения цели: • цель: обеспечение финансовой успешности компании; • показатель — чистая прибыль; • критерий — рост на 25%. Определяем, за счет чего можно достичь поставленной цели: • за счет роста выручки; • за счет снижения затрат и т. д. Пример такого «Дерева целей» представлен на рис. 1.2. Показатель, которым оценивается результативность и эффектив- ность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической или другой систе- мы, т. е. степень достижения поставленных целей, это и есть KPI (key performance indicator) — ключевой показатель эффективности (КПЭ). Крупная региональная управляющая компания установи- ла своей целью рост капитализации. Критерий достижения нужного показателя капитализации, установленный на стра- тегический период 5-7 лет, — 500 млн евро. Эта цель декомпозируется до целей обеспечения эффек- тивности каждого предприятия. Ключевым показателем эффективности для предприятий выбрана чистая прибыль. Критерий — обеспечение установленного норматива чистой прибыли от стоимости необоротных активов. При недостиже- нии норматива чистой прибыли предприятие обязано снизить фонды до минимально возможной величины (например — продать низкодо- ходные активы). Декомпозиция целей Декомпозицию стратегической цели компании должно проводить выс- шее руководство компании таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности одного из менеджеров предприя- тия — в зависимости от его уровня в иерархии управления. Указанные цели может устанавливать Совет директоров для каждого бизнес-на- правления и каждой функциональной службы. Дальнейшая декомпозиция целей может производиться руководи- телями соответствующих бизнес-направлений и служб. По каждой цели необходимо: • определить критерий ее достижения — показатель, которым оце- нивается результативность достижения соответствующей цели (детально о критериях речь пойдет позже); • установить критерий — требуемый уровень показателя, достиже- ние которого будет говорить о достижении цели (об успешности выполнения функции или процесса). Для финансовой подсистемы предприятия установлена цель — обеспечение финансовой устойчивости. Ответствен- ный — директор по экономике и финансам. Далее указанная цель декомпозирована следующим образом (см. табл. 1.1). Запишите в табличной форме собственные ключевые по- казатели эффективности (диск Самоучитель, Тема 1). Итак, мы установили КПЭ для всех наших целей и «распределили» их по процедурам, функциям и структурным подразделениям. Упражнение № 1. «Дерево целей» Для того, чтобы заставить теоретические знания «работать», необхо- димо «прикреплять» их к конкретным субстанциям. В данном случае вам следует ассоциировать «Дерево целей» лично с собой. На приме- рах детально разобрана суть корпоративного применения данного при- ема, теперь вы обеспечите «Дереву целей» личностную привязку. Если у вас есть четко сформулированная генеральная цель — возьмите ее за основу построения. Если таковая отсутствует, перечислите 5- 7 целей высокого порядка и сконструируйте им «надстройку» — фор- мальную генеральную цель, к примеру, «удовлетворение жизнью» (цель 0-го уровня). Затем декомпозируйте «большие» цели (1-го уровня) в 2-4 цели 2-го уровня и т. д. Дойдите до того уровня детализации, который по- зволит вам охватить перечень простых действий, которые необходимо выполнить для достижения генеральной цели. Присвойте целям каждого уровня свой цвет. Выделите их маркера- ми. Возможно, для вас более удобным окажется вертикальное цвето- вое разделение, в таком случае объединяться будут цели одной ветки, но разных уровней. «Играйтесь» с вашим «Деревом», пока не поймете: так оно должно выглядеть! После этого придайте «Дереву» презентабельный вид. Изобразите его в электронном варианте, сохраните, распечатайте. Теперь это ваш личный официальный документ. Упражнение № 2. Соответствие целей и действий С. Ковалев, автор упражнения, в своей книге «НЛП: перепрограмми- рование собственной судьбы» пишет, что большинство людей, проде- лав данное упражнение, удивляются его результатам. Возможно, вас они тоже удивят. Выпишите 5 важных для вас целей и 5 основных видов деятельнос- ти, которыми вы занимаетесь последнее время (основных по времени, а не по значимости). Присвойте каждой цели и действию названия в виде их краткого описания (табл. 1.2). Можно присвоить целям и дей- ствиям шифры, например: цель — защитить докторскую диссертацию — «ДД», действие — пью пиво с друзьями — «ППД». Теперь занесите в таблицу обозначения: Просуммируйте результаты. В соответствии с проставленными значками нарисуйте стрелки между кружочками, изображенными на рис. 1.3. Рассмотрим пример. Таким образом, понятно, что наибольшие шансы на достижение имеет цель — профессиональный уровень, а наиболее осмысленные действия — учеба и работа. Теперь заполните пустую форму: Довольно несложно самостоятельно сделать выводы из упраж- нения, в частности, по поводу вероятности достижения каждой из целей. Центр жизненных интересов Люди живут не изолированно друг от друга, а в тесном контакте с дру- гими людьми. С кем-то этот контакт более тесный, а с кем-то он носит эпизодический характер. Но, так или иначе, именно в процессе обще- ния формируется мировоззрение человека, устанавливаются его жиз- ненные ценности, складывается внутренний мир, характер. В результа- те появляется область восприятия жизни, в которой человек чувствует себя наиболее комфортно, к которой он постоянно стремится и с пози- ции которой может наиболее эффективно решать все свои проблемы. Например, одни люди ориентированы на семью и максимум усилий прикладывают для создания добрых семейных отношений. Другие — на работу, они проводят на ней свое основное время, иногда даже без особой надобности. Третьи ориентированы на саморазвитие, четвер- тые — на здоровье и т. д. Такая область называется центром жизненных интересов. Каждому в той или иной степени приходится выполнять множество разнообразных обязанностей. Они связаны с реализацией определен- ной ролевой функции. Под ролевой функцией следует понимать совокупность определен- ных действий и отношений, ограниченных кругом людей и направлен- ных на получение конкретного результата. Они, как правило, опреде- ляются кругом сходных по содержанию или назначению задач. Эта тема достаточно полно раскрыта в книге Ю. Васильченко «Механизмы вре- мени». Роли носят более или менее постоянный характер. Ролевыми функ- циями, например, могут быть: человек как супруг, человек как друг, человек как менеджер и т. д. Роль супруга может быть присуща чело- веку в течение нескольких десятков лет, роль отца или матери — прак- тически в такой же период времени. Наши жизненные роли многочисленны. Мы мужья, жены, родите- ли, друзья, руководители, сотрудники, подчиненные, партнеры, чле- ны различных организаций, жители города или района и т. п. Разные люди обладают разным набором ролевых функций. Его со- став зависит, в определенной степени, от центра жизненных интере- сов каждого индивида. Например, один человек может одновременно выполнять роли сына, супруга, отца, работника и коллеги; другой — сына, друга, руководителя, охотника, политического деятеля и т. д. Как показано на рис. 1.4, роли не распределяются равномерно ни в рамках одной личности, ни среди разных людей. Каждая из этих ролей требует установления и поддержания опреде- ленных взаимоотношений с другими людьми. Таким образом, наряду с приобретением навыков управления временем наши наиболее суще- ственные проблемы и наш наибольший резерв эффективного управле- ния временем лежат в области взаимоотношений. В рамках каждой роли могут также выделяться виды деятельности. Они тесно связаны с поставленными целями и помогают более деталь- но представить задачи, которые необходимо решить человеку в рамках каждой роли. Например, в роли менеджера человек может заниматься коммерческими операциями по различным направлениям, выполнять определенные административные функции и т. д. Виды деятельности могут меняться гораздо чаще, чем роли. Например, выполняя роль отца, человек на одном этапе сосредоточивает свое внимание на начальном воспитании ребенка, затем — на его образовании и наконец — на под- держании с ним нормальных взаимоотношений. Изменение ролей требуется всякий раз при значительных переме- нах в жизни. Смерть близкого человека влечет за собой потерю роли сына или друга, переход на другую работу — изменение роли человека как работника, рождение ребенка — появление роли отца или матери. Таким образом, у человека изменяются способы расходования време- ни соответственно его нынешнему, а не прошлому положению. Выде- ление и понимание ролей является важной предпосылкой эффектив- ной деятельности и достижения поставленных целей. Использование этого резерва требует от каждого из нас создания плодотворных, крепких взаимосвязей, эффективной совместной рабо- ты по достижению общих целей, формированию мощных групп, кото- рые строятся на сильных сторонах каждого участника группы. Теоретические и практические стороны межличностных взаимоот- ношений описаны в многочисленной литературе по менеджменту и психологии групп. Однако если выполнять различные ролевые функции разрознен- но, можно получить обратный результат. Конфликт ролей может вызвать негативную реакцию у окружающих, и цели, поставленные в отношении этих ролей, не будут достигнуты. Как следствие возникнет неудовлетворенность результатами и использованием времени. Все это происходит из-за отсутствия у человека баланса ролей. Люди, как правило, уделяют основное внимание бизнесу, карьере, обществен- ным отношениям и тому подобным делам, не придавая должного зна- чения здоровью, семейным отношениям, дружбе. Нарушение ролево- го баланса, как уже упоминалось, приводит к тому, что некоторые роли не реализуются должным образом из-за отсутствия временных ресур- сов. Время, которое необходимо провести в семье, люди проводят на работе, и в результате семейные отношения могут сильно пострадать. Но здесь необходимо опасаться резких перекосов и в другую сторону. Усиленное внимание семье может, в свою очередь, осложнить отно- шения с коллегами или начальством. Возникающие при этом конф- ликты могут быть разрешены только при условии восстановления этого баланса. При распределении времени для отдельных ролевых функций важ- но учитывать, что ежедневно достигать существенных результатов в каждой роли невозможно. Стремление реализовать какую-то опреде- ленную цель в рамках роли за короткий промежуток времени и в ущерб другим ролям порождает дисбаланс ролей, что отрицательно сказыва- ется на эффективности достижения поставленных целей. Поэтому при планировании своей деятельности необходимо учитывать все роли — и ежедневно по каждой из них обязательно получать хотя бы неболь- шие результаты (рис. 1.5). Баланс ролей для каждого конкретного человека индивидуален. Поэтому его установление требует усилий и определенных затрат вре- мени на выявление ролевых функций и определение их относитель- ной значимости для индивида. Упражнение № 3. Ролевые функции Постарайтесь, как можно точнее, определить перечень своих ролевых функций. Запишите их на листке бумаги. Проранжируйте элементы получен- ного списка. Попробуйте дать количественную оценку каждой из ролей по ком- плексному показателю: формально уделяемое время +/- уделяемое внимание = фактически уделяемое время. Например: Фонд активного времени в сутках = 24 - 8 = 16 ч. Время самообразования (по вашей профессии) = 2 ч. Время работы = 8 ч. Время хобби = 2 ч. Время, уделяемое детям = 2 ч. Время, уделяемое супругу(е) = 1,5 ч. Время, уделяемое родителям = 0,5 ч. (формальный средненедельный суточный показатель). При этом характерны такие особенности поведения: В течение рабочего времени 2 ч уделяется общению с приятелями и сослуживцами по телефону, электронной почте, при личной встрече. 1 ч вашего хобби (посещение кружка рисования) вы думаете только о работе и даже иногда рисуете ее элементы. 1 ч, проведенный с детьми, вы объясняете им сложнейшую инже- нерную схему и на десятой минуте понимаете, что Петя и Настя убе- жали, а вы что-то чертите и решаете производственную задачу. 1 ч общения с супругой вы обсуждаете производственные пробле- мы и сложные рабочие ситуации. Итого вы: Инженер = (2 + (8 - 2) + 1 + 1 + 1)/16 = 11/16 = 68,7%. Товарищ = (0 + 2)/16 = 12,5%. |