1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии 1 Сущность управления персоналом предприятия
 Скачать 5.91 Mb.
|
Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом предприятия ЗАО "Т и К "Продукты"3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналомДля совершенствования системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты" предлагаются методы материального и нематериального стимулирования: . Материально-денежное стимулирование. ежемесячное премирование работников, непосредственно осуществляющих техническое обслуживание производственного и торгового оборудования, в размере 15% от должностного оклада; установление следующих вид доплат: за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого; за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы; за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы; работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов; за расширение зоны обслуживания (обслуживание производственного оборудования двух и более типов) до 20% работникам, осуществляющим техническое обслуживание и ремонт оборудования с продленным ресурсом до 15%; работникам несущим материальную ответственность до 20% от должностного оклада; ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии: % от 3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от 15 лет и выше - 30%, работникам, награжденным правительственными наградами и имеющим непрерывный производственный стаж более 20 лет. выплата материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон; единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа (табл.18) Таблица 18 - Выплата единовременного пособия
единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет); материальную помощь на проведение платных медицинских услуг, не входящих в перечень страховой медицины; . Материально-неденежное стимулирование: премирование и поздравление к 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков. работа с уволенными пенсионерами (поздравление, премирование). проведение конкурса профессионального мастерства (премирование победителей). . Нематериальное стимулирование: предоставление возможности повышения квалификации. достаточное оснащение рабочего места. организация комнат отдыха и приема пищи. страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний. оформление доски почета: "Ими гордится коллектив" (выбирается достойный работник из предприятия раз в полгода). Кроме этого, в сети ЗАО "Т и К Продукты" предлагаются изменения в численности персонала, а именно увеличить количество продавцов на 170 человек, в связи с этим изменится фонд оплаты труда. Увеличение численности вызвано предполагаемой покупкой новых рабочих мест, что приведет к росту выручки от реализации продукции. На основании предложенных мероприятий ниже проведен расчет деятельности ЗАО " Т и К Продукты" в планируемом периоде. 3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых предприятийОценка работы служб управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Количественная, оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Показателями экономической эффективности являются: ) соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; ) затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; ) эффект воздействия отдельных кадровых служб в расчете на одного работника. При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления - отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления. Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей структуры управления, табл.1 Приложения Д. Анализируя результаты эффективности управления ЗАО " Т и К Продукты" следует отметить следующее. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2009 г. по сравнению с 2008 годом., т.е. наблюдаем улучшение показателей эффективности структуры управления предприятием. На предприятии не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок директора. Показатели эффективности управления ЗАО " Т и К Продукты" представлены в Приложении Д. Итак, при отборе и оценке руководителя, необходимо учитывать его личные качества, умения, навыки, профессионализм, способности, коммуникативность, а также насколько важны для него эффективность фирмы, личный рост по служебной иерархии, рост подчиненных, прибыль компании. Эффективность функционирования комплексной системы управления ЗАО " Т и К Продукты" должна проводиться на основе оценки конкурентоспособности предоставляемых услуг, за которую ответственна экономическая система управления персоналом; конкурентоспособности предприятия, обеспечиваемой организационной системой управления персоналом; конкурентоспособности рабочей силы персонала, достигаемой в ходе функционирования социальной системы управления персоналом. Рассмотренная методика оценки работы комплексной системы управления персоналом позволяют использовать ее как один из механизмов современного менеджмента. Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия. В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Например, на ЗАО "Т и К Продукты", наблюдается следующая тенденция. Некоторые отделы отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов, оценки производственных перспектив и других моментов. Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа: . Оценка наличных ресурсов. . Расчет будущих потребностей. . Программа удовлетворения потребностей в персонале. ЭТАПЫ Во-первых, руководству нужно знать, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и насколько качественно каждый из них ее выполняет. Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации. Так, руководство ЗАО " Т и К Продукты" решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему необходимо определить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового филиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Программа удовлетворения потребности в персонале. Программа должна включать в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Цель такого планирования - правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения: 1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.; 2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.; 3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д. При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (Г): Г = Число увольнений в плановый период (22) Среднее число сотрудников в плановый период или Среднегодовое число увольнений х 100 Среднегодовая численность (23) Коэффициент невыходов на работу (К): К= Число отработанных дней х 100 Число дней, которые должны быть отработаны Итак, в нашем случае получается: Г=6: 86= 0.07 или 6*100: 86=7 К=243*100: 250=97.2 Характер оценок потребности в персонале. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько? ”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана и прогноза изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии). Важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого? ”. Здесь должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”. Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Расчет потребности в персонале Определить необходимую численность рабочих, их профессиональный и квалификационный состав: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, (24) где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, (25) где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего. В нашем случае. по данным таблицы 1 Приложения Д, мы получаем: .4+109.8=188.2 Ч=2745: 188.2=14.59 А=14.59+0= +14.59 (2% от общего числа сотрудников). Итак, общей потребности в кадрах мы не имеем. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП = А пл - Аб, (26) где А пл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов ДП = А пл Ѕ Кв, (27) где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год); возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…); вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: А = Чр Ѕ Кн, (28) где Чр - среднесписочная численность работающих; Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих: а) обеспечить организацию необходимым персоналом; б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые; в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников; г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации. Сам процесс планирования может включать разные этапы: а) определение проблем и целей организации, б) сбор необходимой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом. Виды планирования в ЗАО " Т и К Продукты": а) стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации; б) оперативное планирование - планирование мероприятий. Что касается планирования кадров, ни краткосрочного ни долгосрочного планирования не происходит. При освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов. Набор кадров - один из ключевых моментов работы ЗАО " Т и К Продукты" т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы предприятия и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения. Представляем в табличном виде (табл.1, Приложения Е) возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния. Таким образом, из матрицы решений видно, что наиболее важной проблемой для данного предприятия является уже ранее выявленное - отсутствие мотивации персонала. Из которого, вытекают все остальные недостатки. Экономическая эффективность предложений. Предложенная система управления организацией предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2010 год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению системы управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 1, Приложения Ж. Таким образом, в систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы. Так у персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ. Рекомендации по устранению текучести кадров определение характера организации; выявление причин ухода с работы; опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы; разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации; разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры; усваивание групп качества; разработка схем разделения прибыли; создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам; сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда. В системе управления персоналом предусмотрено повышение его квалификации. Для повышения производительности труда необходимо повысить квалификацию персонала (табл. 19). Таблица 19 - Затраты на обучение персонала
Результаты расчетов сведены в таблицу 20. Таблица 20 - Общие затраты
Заработная плата в планируемом периоде увеличивается по сравнению с предыдущим годом на 23% (табл.21). Для заинтересованности работников предполагается ввести материальное стимулирование в размере 15% от прибыли. Таблица 21 - Заработная плата (млн. руб)
Согласно таблицы, фонд оплаты труда в планируемом периоде, должен возрасти на 211,5 млн. руб. или 0,3 %, для предприятия это незначительный рост. Предполагается, что стоимость товаров в плановом периоде не изменится, тогда объем реализации возрастет за счет: качественной рекламы; введение дополнительных услуг; повышение квалификации персонала. Совокупность затрат необходимых для оказания услуг отражена в смете затрат (табл.22). Таблица 22 - Смета затрат в планируемом периоде
На основании данной таблицы проведен расчет технико-экономических показателей в планируемом периоде. Результаты расчетов приведены в таблице 23. Предположим, что в планируемом периоде выручка увеличиться на 20 %. Таблица 23 - Планируемые технико-экономические показатели
В отчетном периоде прибыль от реализации отрицательная и составила минус 126 млн. руб. за счет высоких коммерческих расходов (1722 млн. руб.) и управленческих расходов (7 млн. руб.). В планируемом периоде коммерческие и управленческие расходы остались без изменений. Результаты расчетов свидетельствуют о том, что величина чистой прибыли в плановом периоде должна увеличится на 146,7 млн. руб. (155,7 - 9) или в 16,3 раза, соответственно увеличились остальные показатели. Положительные изменения произошли за счет увеличения объема реализации товаров, т. е повышения их качества. Далее проведен расчет эффективности в планируемом периоде (табл.24). Таблица 24 - Эффективность ЗАО "Т и К "Продукты" в планируемом периоде
По результатам таблицы показатели эффективности ЗАО "Т и К "Продукты" в планируемом периоде рентабельность продаж должна возрасти. Общая рентабельность остается без изменений, расчетная рентабельность - увеличится на 54 %. В соответствии с предложенными мероприятиями должны повысятся качество товаров и культура обслуживания. Изменения в системе управления персоналом приведут к повышению эффективности деятельности, и покажет, что дополнительные вложения были успешными. Дополнительные затраты характеризуются рядом показателей: срок окупаемости (СО); индекс рентабельности дополнительных затрат (ИР); чистую приведенную стоимость проекта (NPV). Срок окупаемости определяется как отношение суммы дополнительных затрат к среднегодовой прибыли:  (29)При оценке срока окупаемости сделано допущение, что все денежные средства поступают в конце года. Тогда срок окупаемости округляется до целого числа количества лет. Или предполагаем, что весь денежный поток поровну распределён по месяцам. Срок окупаемости предлагаемого усовершенствования равен:  Для определения величины дополнительных затрат используется метод оценки. Метод учитывает все расходы и все выгоды, время наступления расходов и преимуществ. Данный метод позволяет рассчитать чистую приведенную стоимость, путем оценки движения всех чистых наличных средств в будущем. Метод включает в себя оценку ставки дисконтирования и исчисление стоимости потоков наличных в будущем.  (30) Проведённый анализ позволяет сделать выводы о том, что после внедрения дополнительных затрат показатели эффективности экономической деятельности ЗАО "Т и К "Продукты" увеличатся, а именно произойдет: увеличение объема реализации услуг; увеличение прибыли; увеличение рентабельности; расширение ассортимента предоставляемых товаров; ) повышение качества обслуживания. Положительные изменения деятельности предприятия повысят его финансовую устойчивость и позволят занять соответствующий сектор на рынке и увеличить конкурентоспособность. Выводы ЗАО " Т и К Продукты" имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: "Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры". Компания подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочность, инициативность, профессиональность и честность. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. ЗАО " Т и К Продукты" стремиться добиться оптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач. Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее. Каждый член компании имеет право: на справедливое материальное вознаграждение за свой труд, знать порядок и критерии начисления зарплаты, на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т. ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за счет компании). Ходатайствовать о получении целевых кредитов на обучение, на профессиональный, личностный и должностной рост, на перемещение и повышение в структуре компании, на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь, на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства, на ежегодный оплачиваемый отпуск, на дополнительную оплату работы во внеурочное время. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Стимулирование труда в компании ЗАО "Т и К Продукты" организована следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СР, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Используются социальные выплаты - доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||