Лекции + задания на практики. 1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента. Понятия менеджмент иуправление
 Скачать 0.69 Mb.
|
|
Прогнозирование – это метод предвидения возможных направлений развития. Прогнозирование – это фактор планирования, которое бывает: долгосрочным (свыше 5 лет; иногда до 15-20 лет), среднесрочным (от года до 5 лет), краткосрочным (обычно на год). Его точность только вероятностна. Виды прогнозов: экономические, развития конкуренции, развития технологии, состояния рынка, социальный. Методы прогнозирования: — неформальные (наглядная информация, письменная информация, промышленный шпионаж); — количественные (экстраполяция – повторение прошлого, временные ряды, причинно-следственное моделирование); — качественные методы (мнение, ожидание потребителя, экспертной оценки). Тема 2. Организация как функция менеджмента. 1 час. Функция управления, называемая организацией, предполагает три основных действия, связанных с разделением и кооперацией труда: 1. Создание организационных структур. 2. Делегирование полномочий. 3. Организацию взаимодействий Классификация организационных структур управления. Управленческая структура (организационная структура управления) - это упорядоченная совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб, находящихся в определенной взаимосвязи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. Современное общество стремительно развивается, сложность технологий, применяемых при производстве товаров и услуг, приводит к специализации экспертов в очень узких областях и создает дополнительный повод для существования фирм. Большинство товаров и услуг сегодня основаны на интеграции аппаратных средств, программного обеспечения, а также знаний и опыта людей. Поэтому фирмы в виде экспертных групп создаются, чтобы конкурировать на сегодняшних рынках. Выделяют три основных типа организационных структур (табл. 2). Таблица 2. Сравнительный анализ различных типов организационной структуры фирмы
Функциональная организационная структура основана на группировке лиц в организационных единицах в соответствии с функциями, которые они выполняют. Таким образом, маркетологи и продавцы находятся в отделе маркетинга, лица, ответственные за закупку товаров и услуг для организации – в отделе закупок, в то время как инженеры являются членами инженерной группы и т.д.  В крупных фирмах каждое подразделение, как правило, подразделяются на более мелкие группы для успешной координации и управления. Таким образом, инженеры могут быть разделены на тех, которые занимаются разработкой новых продуктов, и тех, кто несет ответственность за производство и качество на местах. Типичная функциональная организационная структура изображена на рис. 1.Рис. 1. Функциональная организационная структура Преимуществом функциональной организационной структуры является объединение вместе подобных ресурсов. При объединении людей, которые разделяют общую ответственность и опыт, а также предоставлении этим группам экспертов соответствующих сооружений и оборудования, достигается высокоэффективное использование ресурсов. Кроме того, поток информации внутри каждой части организации осуществляется просто благодаря общему фону, терминологии и интересам людей в каждой группе. Хороший поток информации является важным фактором, который позитивно влияет на организационное обучение. Недостаток функциональной организационной структуры заключается в отношениях с клиентами, которые испытывают особые потребности. Клиенту, который нуждается в специальной службе, продукте или информации, которая не является частью повторяющегося бизнеса, возможно, придется иметь дело с несколькими подразделениями. Связи между различными организационными подразделениями могут быть затруднены из-за различных целей, различных интересов и уровня образования членов этих организационных единиц. И клиент может испытывать трудности при получении услуг от них. Для физических лиц в фирмах с функциональной организационной структурой будущие пути карьерного роста разработаны, полномочия и ответственность четко определены и в связи с иерархической структурой «границы команды» понятны. Функциональная организационная структура имеет тенденцию быть стабильной и жесткой. Таким образом, она хорошо вписывается в фирмы, конкурирующие в стабильных рыночных условиях, где продаются одни и те же товары или услуги, и спрос достаточно устойчив, чтобы поддерживать массовое производство. На протяжении многих лет каждое организационное подразделение разрабатывает свои способы и средства выполнения своей функции; местные цели становятся все более и более важными, устанавливаются внутрифирменные традиции, которые могут привести к медленной реакции на изменения в бизнесе, например, изменение рыночных условий и технологической среды. Эта стабильность ценна для производства большого количества продуктов с использованием специального оборудования на протяжении длительного периода времени. В качестве успешного российского примера построения функциональной организационной структуры можно привести банк «ВТБ24»1. Руководителем фирмы является президент. Ему подчиняются три заместителя. Под их руководством находятся различные отделы (управление маркетинга, финансовый департамент, инвестиционный департамент и т.д.). Благодаря четкому разграничению полномочий, обязанности и ответственность различных подразделений и сотрудников фирмы не пересекаются, а клиенты могут получить всю необходимую информацию в соответствующем департаменте. Еще одним примером фирмы с функциональной организационной структурой является электроэнергетическая фирма РусГидро2. Руководит фирмой председатель правления. Ему подчиняются пять заместителей и генеральный директор, у которого также есть шесть заместителей и два советника. Все они руководят определенными отделами и отвечают за соответствующий круг задач, что обеспечивает высокую эффективность управления фирмой. Проектная организационная структура основана на группировке людей с общей миссией. Целевая группа является типичным примером. Проект имеет начальную точку и точку завершения. Таким образом, проектная организационная структура является временной по определению. В этой организационной структуре эксперты из разных областей объединиться для достижения одноразовой миссии с заданным бюджетом и строгим расписанием. В проектной организационной структуре, как правило, предусмотрены должности, которые курируют одновременно все реализуемые проекты, наряду с руководителями проектов, которые отвечают за их соответствующие проекты. Типичная проектная организационная структура изображена на рис. 2. Преимуществом проектной организационной структуры является то, что в центре внимания каждой команды находится и миссия, и клиенты, для которых выполняется проект. Команда проекта структурирована соответственно, чтобы достичь миссии проекта. Таким образом, в проекте исследований и разработок (R&D), ученые и инженеры будут ядром команды проекта, а в проекте строительства архитекторы и инженеры-строители будут играть ведущие роли.  Рис. 2. Проектная организационная структура Проблема границ между организационными единицами, которая является типичной для функциональной организации, сводится к минимуму в проектной организационной структуре. Однако для нее характерна другая проблема: ресурсы не объединены. Например, в высокотехнологичной организации, где выполняются несколько параллельных R&D проектов, одна и та же экспертиза может быть необходима по нескольким проектам, и она будет проводиться несколько раз. В чистой проектной структуре необходимые специалисты будут назначены по каждому проекту, даже если нет необходимости, чтобы они работали полный рабочий день. Поскольку проекты являются уникальными, единственными в своем роде мероприятие, обучение персонала затруднено. Индивидуальное обучение может происходить, если люди выполняют тот же вид деятельности вновь и вновь в одном или нескольких проектах. Тем не менее, организационное обучение является проблемным процессом при проектной структуре, так как организационная структура постоянно меняется с введением новых и прекращением существующих проектов. Управление процессом исполнения заказа в проектной структуре является эффективным, когда каждый заказ клиента является достаточно большим, чтобы оправдать создание специальной проектной группы с минимальным набором ресурсов. Это имеет место, например, в тяжелой промышленности (судостроение). В качестве российского примера фирмы с проектной организационной структурой можно привести сеть розничных магазинов X5 Retail Group3. В качестве проектов в данной фирме выступают различные магазины – «Пятерочка», «Карусель», «Перекресток», в каждом из которых есть собственный руководитель и все необходимые подразделения. Аналогичным образом построена организационная структура фирмы «Окей». Она включает в себя 111 магазинов в 27 городах России, в каждом из которых есть собственные подразделения, обеспечивающие их функционирование. Чтобы преодолеть проблему дублирующихся ресурсов и, следовательно, низкой эффективности их использования, используется сочетание функциональной и проектной организационной структуры, в результате чего формируется матричная структура. В матричной структуре, функциональная организация является основой. Проектные команды формируются при необходимости путем присвоения экспертам от функциональных блоков проектных менеджеров. Таким образом, большинство ресурсов все еще объединяется, в то время как клиент имеет один контактный пункт – руководителя проекта. Есть много вариантов матричной организационной структуры: если проекты маленькие, даже менеджер проекта может посвящать только часть своего времени проекту, будучи членом функционального блока. При больших и сложных проектах яро команды проекта может быть сформировано с помощью нескольких экспертов, назначенных на полный рабочий день в проекте. Команда проекта формируется при поддержке людей из функциональной части организации на неполный рабочий день по необходимости. Типичная матричная организационная структура изображена на рис. 3.  Рис. 3. Матричная организационная структура В целом правильный выбор и успешное построение организационной структуры является сложной, но чрезвычайно важной задачей. Структура, которая была очень эффективна в течение длительного периода времени, не может работать правильно, когда изменяется внешняя среда. Таким образом, процесс исполнения заказа, успешно обеспечиваемый в функциональной организации, обслуживающей стабильный рынок, может внезапно остановиться, если конкуренция возрастает, повышая спрос на ускорение выполнения заказа и увеличение разнообразия конечных продуктов. Примером российском фирмы с матричной организационной структурой является «Норильский Никель»4. Помимо функциональной основы фирма постоянно запускает все новые инновационные проекты, для каждого из которых назначается свой руководитель и в котором есть собственные подразделения. Матричная организационная структура также характерна для российского инновационного центра «Сколково», одновременно реализующего разнообразные проекты, что предполагает подчинение участников проекта как руководителю конкретного отдела, так и руководителю проекта. Делегирование полномочий - передача прав на выполнение действий.  Сущность делегирования  Организацию взаимодействий ,Построение внутренней структуры фирмы Эффективное построение внутренней структуры фирмы предполагает сочетание пяти взаимосвязанных компонентов (рис. 4).  Рис. 4. Взаимосвязь компонентов эффективного построения внутренней структуры фирмы Как видно из рис. 4, первым таким компонентом является лидерство. Оно обеспечивает ясное видение фирмы и приоритеты ее развития, а также сплоченность коллектива и успешную командную работу. Второй компонент – это принятие решений и структура. Благодаря нему обеспечивается ясность ролей и ответственности при принятии решений, а также формируется организационная структура, которая поддерживает цели фирмы. Третьим компонентом является лидерство, которое отбирает и развивает организационные и индивидуальные таланты, необходимые для общего успеха, а также определяет показатели эффективности и формирует стимулы, увязанные с целями. Четвертый компонент – это рабочие процессы и системы. Он отвечает за успешное выполнение программных процессов и эффективность процессов и систем поддержки. Пятым компонентом является культура. Она формирует высокопроизводительные ценности и поведение, а также определяет способность фирмы к изменению. Причинно-следственные связи неэффективного построения внутренней структуры фирмы отражены в табл. 4.2. Таблица 3 Причинно-следственные связи неэффективного построения внутренней структуры фирмы
Тема 3. Мотивация деятельности в менеджменте. 1 час. Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками. Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации. К возможным методам мотивации относятся: 1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные. То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию 2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем). 3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п. 4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОСТА Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний. 5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. 6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения. Понятие и сущность корпоративной культуры Вице-президент New York Times Грег Смит писал: «Корпоративная культура всегда была важной частью успеха инвестиционного агломерата Goldman Sachs. Она обеспечивает успешную совместную работу, целостность, дух смирения, и всегда соединяет фирму с ее клиентами. Корпоративная культура была «секретным соусом», который обеспечил рост фирмы и позволил ей завоевать доверие клиентов на 143 года»5. Утверждение, что корпоративная культура была «секретным соусом» Goldman Sachs является спорным. Однако, на первой странице этого инвестиционного агломерата перечислены его «деловые принципы», в том числе «целостность и честность в самом сердце нашего бизнеса». В этом отношении Goldman Sachs не является уникальной фирмой. Анализ сайтов современных фирм показал, что 85% крупных фирм, организованных как открытые акционерные общества, публикуют отдельный раздел, посвященный корпоративной культуре, т.е. принципам и ценностям, которые заложены в поведение всех сотрудников фирмы. Есть несколько определений корпоративной культуры. Согласно определению Дж. Кремера, корпоративная культура представляет собой невидимые связи между сотрудниками фирмы6. С этим связана точка зрения, что корпоративная культура является соглашением, которое обеспечивает координацию усилий сотрудников фирмы. Управленческая литература фокусируется на понятии корпоративной культуры как «набора норм и ценностей, которые широко распространены и сильны в рамках всей организации»7. В этой литературе корпоративная культура играет функцию «социального контроля». По словам К.А. О'Рейли, большинство людей заботятся о других людях, которые их окружают. Таким образом, если мы разделяем общий набор ожиданий с теми, с кем мы работаем, мы находимся под их контролем в их присутствии. В этом отношении культура дополняет более традиционные системы управления, такие как стимулы. Это понятие близко к выводам Д. Крепса, который подчеркивает одну особую ценность корпоративной культуры фирмы: целостность, которая определяется как «качество или состояние полноты и неразрывности составляющих элементов фирмы»8. Определение К.А. О'Рейли и оптимальным по двум причинам. Во-первых, это определение похоже на преобладающее в настоящее время в неоклассической экономической модели определение корпоративной культуры. Во-вторых, при таком определении корпоративную культуру и ее ценность легче измерить и, таким образом, эмпирически исследовать9. Тем не менее, существуют различия в интерпретации результатов таких эмпирических исследований. Так, Д. Крепс считает, что корпоративные ценности – это просто репутация фирмы, которая разработала в течение долгого времени. Таким образом, корпоративная культура не изменяет предпочтения отдельных лиц, изменяя только стимулы. Дж. Ходжсон напротив считает, что корпоративная культура может изменить предпочтения отдельных лиц и побудить их усвоить некоторые нормы10. Д. O'Reilly и Крепс считают, что корпоративная культура направляет и регулирует выбор, с которым сотрудники фирмы сталкиваются постоянно. Таким образом, корпоративная культура выступает в качестве ограничения. В Эрхард считает, что присоединение к корпоративной культуре фирмы упрощает процесс принятия решений11. Например, работник не будет искать компромисс между удовлетворенностью клиентов и крупной прибылью фирмы сегодня. Таким образом, поддержание корпоративной культуры может иметь некоторые краткосрочные издержки (упущенная прибыль сегодня), но и долгосрочные выгоды. Роль и значение корпоративной культуры Сильная организационная культура является бизнес-преимуществом, которое позволяет генерировать и поддерживать производительность на высшем уровне. Ключом к пониманию роли корпоративной культуры является осознание того, что восприятие своих обязанностей и норм поведения сотрудниками фирмы играет важную роль в формировании формальных механизмов их поведения. Учитывая важность корпоративной культуры, многие фирмы активно инвестируют в формирование их культуры, чтобы оказывать влияние на поведение своего персонала, стремясь извлечь максимальную выгоду и отдачу от этих инвестиций. Многочисленные исследования и организационные примеры подчеркивают взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников в деятельность фирмы и производительностью. Интуитивно можно предположить, что вовлеченный в сильную корпоративную культуру персонал лучше обслуживает клиентов, генерирует больше инноваций, производит продукцию более высокого качества, имеет более низкие показатели прогулов и дольше работает в фирме. Исследования ведущих ученых подтверждают это. Также доказано, что в фирмах с сильной корпоративной культурой работники обеспечивают лучшие финансовые результаты. Сотрудники Towers Watson обнаружили, что у фирм с высоким уровнем вовлеченности сотрудников операционная прибыль улучшилась на 19,2 процента, в то время как у компаний с низким уровнем участия сотрудников и слабой корпоративной культурой операционные доходы снизились на 32,7 процента по сравнению с аналогичным 12-месячным периодом. Фирмы с вовлеченными в корпоративную культуру сотрудниками имели на 50% более высокий уровень операционных доходов12. Многочисленные другие исследования показывают аналогичные результаты, и опыт многих фирм еще более усиливает эту причинно-следственную связь. Чтобы добиться подобных результатов, недостаточно уделять внимание вовлечению сотрудников фирмы в ее корпоративную культуру – не менее важно, чтобы организационная культура и стратегия были выровнены. Сотрудники фирмы, развивающиеся в неправильном направлении, даже работая с энтузиазмом, но вопреки стратегической цели, наносят вред производительности. В то же время, сотрудники, которые работает с энтузиазмом и в нужном направлении, обеспечивают повышенную производительность и оказывают существенное влияние на способность фирмы в достижении ее стратегических целей. Действительно, получение правильного сочетания стратегии и культуры создает формулу успеха бизнеса. Проводя стратегию инноваций на динамичном рынке, может преуспеть только фирма с любознательной корпоративной культурой, где сотрудники расширяют границы и управление поощряет новые конструктивные идеи. Точно так же фирмы, проводящие стратегию большого объема и дешевых рабочих процессов, могут преуспеть только с дисциплинированной культурой, где сотрудники работают в эффективной, повторяемой производственной среде с ориентацией на постоянное снижение затрат. Многие комбинации стратегии и культуры создаются интуитивно. На практике возникает ситуация «отставания культуры», когда культуру не удается сдвинуть в соответствии со стратегией, в результате чего возникает риск снижения производительности фирмы. Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией развития фирмы является важной задачей, учитывая постоянно меняющиеся рыночные условия и необходимость корректировки и перенаправления стратегии. Культура не может быть сразу изменена. Изменение культуры, особенно в больших и сложных организациях, часто медленный и постепенный процесс. Смещение культуры неизбежно для любого значительного сдвига в стратегических намерениях. Procter & Gamble (P&G) является хорошим примером. Когда А.Г. Лафли был назначен генеральным директором этой фирмы в 2000 году, он унаследовал глобальный бизнес с большим диапазоном продукции и потребителей, но фирмы одерживала только 15-20% коммерческого успеха от запуска новых брендов и продуктов. В то время большинство сотрудников считали, что их роль сосредоточена в сфере развития. 12 тыс. сотрудников составляли ядро создания продуктовых и маркетинговых инноваций, что обеспечивало преимущество фирмы P&G на рынке. В том же году только 10% инновационных идей пришли из внешних источников. А.Г. Лафли признал необходимость перемен. Он расположил клиентов в переднюю части всех инновационных решений (приоритетности обслуживания клиентов по техническому прогрессу) и сделал инновации неотъемлемой частью стратегии компании. Постоянное отслеживание потребностей клиентов и их восприятия инноваций необходимо для ускорения темпов создания и внедрений инноваций. Это не могло быть сделано только внутри фирмы. Поэтому Р&G разработала новую стратегию, в которой сотрудничество фирмы с внешними партнерами играло ключевую роль. Новая стратегия потребовала культуру доверия и открытого обмена в рамках всей организации и с ключевыми внешними игроками. Это потребовало кардинальных изменений в работе сотрудников фирмы: повышенного внимания к конечному потребителю, большего любопытства и открытости к новым идеям и значительно большего внутреннего и внешнего сотрудничества. Организационная структура и новые системы связи и укрепили новую культуру и обеспечили желаемое поведение сотрудников фирмы. Благодаря нововведениям, фирмой было заключено более 1000 активных соглашений с внешними сторонами. Во время пребывания А.Г. Лафли генеральным директором этой фирмы продажи удвоились, прибыль возросла в четыре раза, а рыночная стоимость компании выросла более чем на 100 млрд. долл. Возможность эмоционального подключения сотрудников фирмы к ее стратегии и общему делу является ключевым фактором устранения разрыва между культурой фирмы и ее стратегией. Когда Стив Джобс вернулся в Apple в конце 1990-х гг., фирма испытывала сильную конкуренцию, производила проблемные продукты, исчерпала свои производственные резервы, потеряла долю рынка, в результате чего сократились ее доходы и наблюдались потери талантливых сотрудников. В 1996 году компания Apple не смогла получить прибыль. При частых изменениях на уровне исполнительной власти, Apple не хватало четкой стратегии. Клиенты были не уверены, что это стоящий бренд. Культура фирмы была столь же неясной. Лидерство, управление и сотрудники не были согласованы. Ряд продуктов, казалось, не был связан с интересами заказчиков. К 1997 году пошли слухи о том, что фирма Apple утратила свой путь. Когда Стив Джобс вернулся в Apple, он немедленно начал преобразовать бизнес. В дополнение к сокращению производственных линий, инвестированию в дизайн продуктов, прекращению лицензионных соглашений и заключению договоров с Microsoft, он также создал мощную культурную основу для сотрудников предприятия, сплотившую их и подчеркивавшую важность миссии фирмы.  Рис. 5. Динамика и причины производительности Apple Он вдохнул в фирму дух инновационной культуры, объединившей всех ее сотрудников в эмоциональной приверженности и поддерживающую новую стратегию инноваций. В рамках первой крупной рекламной кампании Apple Стив Джобс к 1998 г. укрепил бренд фирмы в сознании ее сотрудников, клиентов и контрагентов, в результате чего ее производительность была восстановлена. Матрица на рис. 5 динамику и причины производительности Apple. Из рис. 5. видно, что фирма Apple достигла пиковой производительности, совместив свою стратегию и культуру. Примеры P&G и Apple не являются необычными. Рынки меняются, и фирмы должны перестраивать свою стратегию, чтобы ускорить или восстановить производительность и корпоративные культуры должны быть соответственным образом скорректированы, чтобы помочь реализовать новые стратегии. Успешное (правильное) перестроение корпоративной культуры приводит к повышению производительности, а неуспешное (неправильное) – к неспособности фирмы быстро развиваться. Структура корпоративной культуры На видимом уровне корпоративная культура определяется кругом формальных механизмов, используемых для того, чтобы задать направление развития фирмы, тон и темп. Эти механизмы, включающие в себя стратегию, организационную структуру, правила, заявленную миссию, ценности и роль описания модели, разрабатываются и оформляются, чтобы поощрять желаемое поведение. Тем не менее, связь между формальными механизмами и желаемым поведением не прямая. Она представляет собой сложный комплекс эмоциональных фильтров, которые стоят между ними. Сотрудники фирмы сначала интерпретируют видимые компоненты корпоративной культуры, а затем формулируют эмоциональную реакцию и сознательно или подсознательно решают, как реагировать на них. Организационные правила обеспечивают хороший пример того, как официальные механизмы проходят через фильтры интерпретации и эмоции в деловой обстановке.  Рис. 6. Структура корпоративной культуры фирмы Задача в определении и развитии корпоративной культуры заключается в том, чтобы понять, что восприятие, суждения, взгляды и чувства играют важную роль в формировании поведения, как фактические механизмы. Любое изменение формальных механизмов должно признать слои фильтрации, которые формируют фактическое поведение. Фирмы часто делают это неправильно. Некоторые менеджеры не учитывают непреднамеренные реакции, вероятно, в результате пренебрежения тем, что формальные и неформальные механизмы не правильно выровнены. Лидер отечественного банковского рынка ОАО «Сбербанк» проводит стратегию максимизации объема продаж и привлечения максимально большого количества клиентов. Слоган фирмы «Сбербанк всегда рядом» соответствует данной стратегии. Действительно, даже в самых отдаленных населенных пунктах России есть офисы Сбербанка, где можно получить весь спектр услуг. Фирма ориентирована на извлечение эффекта масштаба и удержание лидирующих рыночных позиций. Ее корпоративная стратегия ориентирована на установление прочных и доверительных отношений с клиентами. Сбербанк позиционирует себя как стабильного и надежного партнера для частных и корпоративных клиентов. Благодаря высокой репутации Сбербанка, вкладчики доверяют ему свои средства, а другие клиенты берут кредиты с уверенностью в неизменности условий договора. Сильный бренд позволяет фирме устанавливать более высокую цену на свои услуги – более низкие проценты по вкладам, более высокие ставки по кредитам и т.д. Корпоративная культура всячески поддерживает стратегию фирмы. Ее сотрудники осознают важную социальную функцию Сбербанка, как гаранта стабильности, поэтому проявляют вежливость и доброжелательность к клиентам. Корпоративная культура Сбербанка ориентирована на стандартизацию бизнес-процессов и производственных операций, четкое разделение полномочий и ответственности среди сотрудников фирмы. Благодаря вовлеченности сотрудников в деятельности Сбербанка и их сильной приверженности этой фирме, они держатся за свои рабочие места, даже несмотря на большой объем работы и более низкую заработную плату, чем в фирмах-конкурентах. Поэтому Сбербанк является типичным примером успешной стратегии и правильно сформулированной и реализованной корпоративной культуры, сочетающейся со стратегией. Другим таким примером является ОАО «Газпром», являющееся монополистом на рынке газовой промышленности. Фирма является экспортно-ориентированной и представляет интересы России за рубежом. Обладая правительственными преференциями и уникальным доступом к природным ресурсам, фирма заинтересована в завоевании одобрения и положительного отношения к ней населения страны. Поэтому компания позиционирует себя, как «национальное достояние» России и реализует различные мероприятия в области корпоративной социальной и экологической ответственности. Компания проводит стратегию диверсификации своей деятельности. Так, компания открыла собственный банк «Газпромбанк», собственную сеть автозаправок «Газпром» и т.д. Корпоративная структура Газпрома поддерживает его стратегию. В фирме действует строгий кодекс корпоративной этики. Сотрудники Газпрома чувствуют себя частью большой команды и осознают свою принадлежность к приоритетной для страны деятельности. В сотрудниках приветствуется инициативность и креативность, поощряются инновационные идеи и новые предложения по улучшению бизнеса. В качестве примера не сочетания стратегии и корпоративной культуры можно привести ОАО «МТС». Компания предлагает услуги сотовой связи и Интернета среднего качества по низкой цене. Сотрудники фирмы нагружены большим объемом работы, с которым они не справляются, и далеко не всегда вежливы и доброжелательны к клиентам. Низкий уровень заработной платы, слабая система стимулирования в сочетании со слабой корпоративной культурой не мотивируют сотрудников МТС держаться за свои рабочие места и дорожить своей работой, что является одной из причин низкого качества сервиса, а также оттока клиентов компании и утраты ею рыночных позиций в последнее время. Тема 4. Координация и контроль в системе менеджмента. 1 час. Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п. Координация - обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование устойчивого режима работы производственного механизма. Цель - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы. На современном этапе развития производства продолжается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления. Это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Нарушение координации -руководители не информированы о работе друг друга, действуют обособленно - нарушение сотрудничества. Координация осуществляется с помощью совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов, графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями. Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей. КОНТРОЛЬ - процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей. Функция управленческого контроля ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего, собственно, вся эта работа и выполнялась. Контроль завершает управленческий цикл, и на этом этапе невозможно внести в него какие-либо коррективы, мы можем лишь констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем. Цель внутреннего контроля – информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия последующих эффективных решений. К функциям внутреннего контроля относят: оперативную; защитную; упорядочивающую; превентивную; информативную; коммуникативную. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленческого контроля: 1)Предварительный. Тесно связан с функцией планирования и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля - прогнозировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальные. 2)Оперативный (текущий). Осуществляется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель - вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия. 3)Заключительный. Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель - служить мотивацией за успешно проделанную работу. Предварительный контроль Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Текущий контроль Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Заключительный контроль При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Этапы процесса контроль: 1)Выработка стандартов и критериев 2)Сопоставление реальных результатов с плановыми 3)Корректировка. Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации (которая в данном случае представляет собой закрытую систему) и внешний контроль, осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации (организация рассматривается как открытая система). Типы контроля по Р. Эдвардсу простой - осуществляемый на личностном уровне, где главную роль выполняют межличностные отношения; структурный - осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры; технический - осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социо-техническими технологиями; бюрократический - основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях, и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации. Принципы организации управленческого контроля 1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре (иерархии) управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех его уровнях. Каждому уровню управления (точке принятия управленческих решений) должен соответствовать свой уровень контроля (структурный принцип). 2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по основным направлениям деятельности во всех подразделениях организации (принцип централизации). 3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины и масштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности). 4. Персонал организации не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости). 5. Лица, осуществляющие контроль над процессами, не должны отвечать за их реализацию (принцип независимости). 6. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации контроля (экономический принцип). 7. Процессы должны контролироваться как на соответствие политике менеджмента организации (по форме), так и по их результатам (по существу), при этом определяющим критерием является достижение целей системы управления (принцип оценки по результатам). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||