Катлип С. Паблик рилейшнз_теория и практика. 1 Введение в современные технологии связей с общественностью

• Название: 1 Введение в современные технологии связей с общественностью
• Анкор: Катлип С. Паблик рилейшнз_теория и практика.doc
• Дата: 08.05.2017
• Размер: 16.37 Mb.
• Имя файла: Катлип С. Паблик рилейшнз_теория и практика.doc
• Тип: Документы; #7327
• страница: 53 из 66

Предвидение катастроф и кризисов
Поскольку PR- практики обычно не могут прогнозировать конкретные ка­тастрофы или кризисы, они должны предвидеть, что может иметь место ка­кая-то неопределенность. Этот характер "неопределенности" событий создает кризисную ситуацию: "Организационный кризис является маловероятным событием, которое, тем не менее, оказывает значительное влияние и угрожа­ет жизнеспособности организации. Он характеризуется неопределенностью причины, следствия и средств его разрешения, а также убежденностью в том, что должно быть срочно принято решение".²⁴

Во- первых, практикам необходимо определить типы кризисов, так как реакция отчасти зависит от типа и продолжительности возможного сцена­рия. Ученые по управлению кризисами подвергли классификации восемь типов кризисов, вызванных либо управленческими ошибками, либо природ­ными силами: природные и технологические кризисы, конфронтация, не­доброжелательность, искажение управленческих ценностей, обман, плохое исполнение своих обязанностей управленцами (должностные преступле­ния), деловые и экономические кризисы.²⁰Некоторые для описания кризисов в шутку используют "банановый индекс": зеленый — новые аварийные слу­чаи и проблемные ситуации; желтый - текущие и зрелые; коричневый - старые и "заплесневелые". В серьезных попытках описать кризисы в качест­ве критической переменной используют время.

1. Неожиданные кризисы (чрезвычайные происшествия) являются наибо­лее опасным видом кризисов. Они случаются так внезапно и неожидан­но, что остается немного времени или его нет вовсе для исследования и планирования. К ним можно отнести авиакатастрофы, отравление не­доброкачественными продуктами, смерть ведущего служащего, пожары, землетрясения, панику в результате взрыва бомбы и применение в офисе огнестрельного оружия бывшими служащими учреждения. Для подоб­ных ситуаций предусматрено достижение консенсуса среди высшего зве­на управляющих при разработке генерального плана действий во время кризисов, чтобы избежать путаницы, конфликтов и задержек.

2. Развивающиеся кризисы. В этом случае остается больше времени для исследований и планирования, но и эти кризисы могут происходить неожиданно, назревая в течение длительного периода времени. Приме­рами могут служить неудовлетворенность служащих и низкие мораль­ные качества, сексуальные домогательства на рабочем месте, значи­тельные злоупотребления на работе, назначение завышенной цены по государственным контрактам компании. Здесь самым сложным являет­ся убедить топ- менеджера предпринять корректирующие действия до того, как кризис перейдет в критическую стадию.

3. Устойчивые кризисы. Это кризисы, которые продолжают существовать месяцами или даже годами, несмотря на героические усилия админи­страции. Толки или предположения, высказываемые в средствах масс- медиа и передающиеся устно, находятся вне контроля службы связей с общественностью. Ни большое количество опровержений, ни превен­тивные удары, вероятно, не могут остановить распространения слухов или "очистить базу данных" в печати, а это означает, что репортеры, работая над новой историей, могут повторить дезинформацию. В каче­стве примеров можно привести устойчивые слухи о том, что логотип компании Procter & Gamble содержит сатанинский символ, а также об­винения в неразборчивости связей, которые досаждали Президенту Биллу Клинтону в течение обоих его сроков пребывания на посту пре­зидента (кстати, этот абзац также является примером того, как такого рода слухи появляются все снова и снова).²

Практики, готовясь к худшему, прогнозируют и реагируют на требования топ- менеджера. Например, в страховом деле вереница потерь, вызванных ка­тастрофами • землетрясениями, пожарами, наводнениями, ураганами и торнадо, — а также политизация вопросов страхования помогла установить роль паблик рилейшенз в планировании и управлении. В страховом деле, где бедствия и кризисы являются частью бизнеса, высшие управляющие рас­сматривают связи с общественностью как необходимый элемент для поддер­жания государственной привилегии отрасли.²⁷

Большинство организаций умеет справляться с действующими кризисами. Существует "незапланированное проявление", сопровождающее такие кризи­сы, которое, однако, может превратить их в события, угрожающие репута­ции, доверию и положению на рынке.²⁸ Некоторые эксперты по управлению кризисами приписывают кажущийся повышенный интерес к управлению кризисами тому, что журнал Timeназвал "ожурналиванием телевизионных новостей" (подача теленовостей в журнальном варианте или "обыгрывание" теленовостей в прессе) и жестокой конкуренцией за "горячие" истории, ока­зывающие сильное влияние на общественность".

Каждый в журналистской среде, по- видимому, согласится с тем, что хорошей историей при­нято считать признание прав потребителя, судебные ошибки, душещипательные россказни о людях, ставших жертвами плохих докторов, или нарушение законов равнодушными государ­ственными чиновниками. Как одночасовой драме, этим историям предоставляют лучшее время, журналы служат для передачи нравоучительных рассказов про стычки "черных и белых шляп" с американским репортером, выступающим в роли мстителя. Вместо шестизарядного пистолета оружием репортера является скрытая камера (для неизбежного публичного разо­блачения), микрофон и атака на вынужденных свидетелей, перед тем как они хлопнут дверью автомобиля. Все это относится к "горячей" журналистике.²⁹

Общими ошибками при преодолении кризиса являются следующие.

1. Колебания, которые приводят к ощущению обществом неразберихи, бессердечия, некомпетентности или недостатка подготовки.

2. Создание туманной завесы, что ведет к ощущению обществом нечест­ности и равнодушия.

3. Возмездие, которое увеличивает напряженность и скорее усиливает эмоции, чем ослабляет их.

4. Уклончивость или неопределенность, которые создают наибольшие проблемы, так как ничем нельзя заменить истину.

5. Догматические разглагольствования, которые повышают уязвимость в силу высокомерного подхода, вместо того, чтобы реально справиться с рассматриваемой проблемой.

6. Конфронтация, которая создает видимость действия, держит всех в на­пряжении, вместо того, чтобы реально реагировать на проблему.

7. Судебный процесс, который создает еще большую видимость деятель­ности и может отвлекать от более разумных решений.

Ключом к прогнозированию и предотвращению кризисов является выяв­ление того, что может протекать в неверном направлении, что может оказы­вать влияние на людей или на окружение, что будет служить видимым при­знаком кризиса. Руководящие указания для службы паблик рилейшенз, за­нимающейся кризисами, включают следующие.

1. Идентифицируйте события, которые могут протекать в неверном русле и становятся чрезвычайно явными; определите уязвимые места в орга­низации.

2. Установите приоритеты уязвимости, которые являются наиболее сроч­ными и наиболее вероятными.

3. Спланируйте вопросы, ответы и резолюции для каждого потенциально­го сценария кризиса.

4. Сосредоточьтесь на двух наиболее важных задачах — что делать и что сказать — в первые критические часы кризисной ситуации.

5. Разработайте стратегию, чтобы сдерживать развитие кризиса и проти­водействовать ему, а не просто реагировать на него.

Необходимость наличия такого плана наглядно показал пожар на тогда еще новом роскошном пассажирском теплоходе (стоимостью в 200 млн долл.) Crystal Harmony. Капитан теплохода (приписанного к порту Лос- анджелеса) доложил по радиотелефону о том, что пожар во вспомогательном помещении, где находились двигатели, вывел теплоход из строя. Среди 920 пассажиров и 540 членов команды жертв или раненых не было, однако теп­лоход потерял управление. Директор по связям с общественностью Дарлин Папалини (Darlene Papalini) обратился к компании с 61- страничным "Руководством по кризисным коммуникациям". Оно включало пять типов сценариев на случай возникновения непредвиденных ситуаций, связанных: (1) с профессиональной деятельностью: забастовкой работников или задерж­кой рейса; (2) неблагоприятными финансовыми новостями или продажей компании; (3) непосредственно с кораблем: природные катастрофы, такие как ураган или аварии, например посадка корабля на мель; (4) со средой (внешними или внутренними факторами): угроза взрыва, пожара или затоп­ления; (5) международными внешними факторами: нападение террористов и т.п. Каждый член исполнительного комитета группы управления кризисной ситуацией имел копию этого руководства как дома, так и в офисе.

Кризис был успешно преодолен с помощью пассажиров, средств масс- медиа, портовых агентов, служащих, продавцов и поставщиков отчасти потому, что такой вид кризиса был спрогнозирован и план сценария существовал как до­кумент. Вот как прокомментировал это Д. Папалини: "Нам конечно, не хоте­лось бы снова пройти через это, но больше всего мы были довольны тем, что люди приняли план и четко ему следовали, т.е. он сработал". ²

Удачное руководство по преодолению данной и других кризисных ситуа­ций, как часть системного процесса планирования управления кризисом, тре­бует умения предвидеть возможные экстраординарные события и уязвимые места, мастерства в планировании стратегии реагирования на возможные сце­нарии развития таких критических ситуаций, установления ранних стадий кризиса и способности к немедленным ответным действиям (см. пример 11.4.).
Пример 11.4.Контрольный лист для кризисной коммуникации

Выполните следующее

• Обнародуйте подготовленный план по преодолению кризиса, созовите комитет по управлению кризисными ситуациями, пригласите для анализа и объяснения кризисной ситуации экспертов и откройте линии коммуникации.

• Известите высшее руководство и сошлитесь на план по кризисным ситуациям. Пред­ставьте им прогноз последствий при подготовке ответов на запросы служащих, госу­дарственных учреждений и масс- медиа.

• Направьте все запросы к пресс- секретарю, заранее выбранному и обученному в рамках подготовки планирования кризисной ситуации. Доведите до сведения дежурных, операто­ров, секретарей и других лиц, что им следует направлять все запросы назначенному пресс- секретарю без включения своих версий или выражения своих мнений.

• Создайте информационный центр для масс- медиа и начните как можно быстрее снаб­жать его информацией. Обеспечьте центр информационными пакетами, телефонами, факсами, компьютерами и принтерами и выберите место для телевизионных интервью подальше от места происшествия.

• Будьте откровенны и рассказывайте все без утайки. Если вы этого не сделаете, кто-то сделает это за вас и вы потеряете контроль, так как журналисты обратятся к другим ис­точникам информации и экспертам с целью заполнить пробелы в информации.

• Покажите отношение организации к случившемуся и к людям, оказавшимся в данной ситуации. В то же время объясните, что организация делает и сделает все от нее зави­сящее для решения проблемы.

• Обеспечьте круглосуточную связь до тех пор, пока наблюдается интерес к происшед­шему событию со стороны масс- медиа.

• После преодоления кризиса снова соберите команду по управлению кризисными си­туациями, чтобы подвести итоги случившемуся, оценить эффективность плана и внести в него необходимые коррективы.

Воздержитесь от следующего

• Не высказывайте общественности предположений о том, в чем вы не совсем уверены. И не реагируйте на провокационные вопросы репортеров.

• Не преуменьшайте проблему и не старайтесь приукрасить серьезность ситуации. Дос­таточно быстро пресса обнаружит правду.

• Не допускайте утечки информации. Каждый новый обнародованный факт может дать начало новой версии.

• Не сообщайте информации о людях, если она касается их личной жизни или если в ней содержится какое- либо обвинение кого-то.

• Избегайте фразы — "комментарии излишни" и не делайте комментариев, не подлежа­щих оглашению в печати. Если вы не можете сообщить о чем-то официально, обяза­тельно объясните почему и скажите репортерам, когда эта информация будет им пре­доставлена. Если вы просто не владеете информацией — так и скажите и заверьте ре­портеров, что вы предоставите ее, как только получите.

• Не выделяйте любимцев среди масс- медиа и репортеров. Уважайте репортерскую ра­боту, не преуменьшая важность сенсационной новости и не пресекая инициативы.

• Пытаясь поддержать организацию, дело, товары или услуги, не старайтесь извлечь выгоду из внимания и интереса масс- медиа. Не делайте того, что будет воспринято как саморек­лама, в то время как кризисная ситуация все еще находится в центре внимания.

Данный отрывок взят из статьи Клаудии Рейнхард (Claudia Reinhardt) "Советы: как управлять кризисной ситуацией" "Workshop: How to Handle a Crisis", Public Relations Journal 43, no. 11 (November 1987): 4344. Использовано с разрешения Public Relations Journal.
Создание информационного центра
Многие организации осознают опасность слухов и необходимость в обес­печении достоверной информацией. При возникновении кризиса вдруг ока­зывается, что некоторые, казалось бы, не очень важные аспекты деятельно­сти не учтены и им следует в спешном порядке уделить внимание. Неизбеж­но одним из слабых звеньев является доступность информации. "Реакция коленного рефлекса" обычно приводит к созданию на "скорую руку" центра по нейтрализации слухов, который действует только в период кризиса, а за­тем его активность угасает до следующего кризиса.

При составлении планов для информационного центра необходимо пом­нить о трех важных аспектах. Во- первых, о назначении центра - это по­мещение для передачи информации непосредственно от заинтересованного учреждения к группам его общественности. Это не является функцией пресс- бюро. Обременение пресс- бюро дополнительными обязанностями от­вечать на вопросы, исходящие от других групп общественности, снижает эффективность обеих служб. Работу пресс- бюро и информационного центра следует тщательно координировать, но функции той и другой службы по возможности следует разделить в зависимости от поставленных перед ними конкретных задач.

Во- вторых, центр должен состоять из двух частей. Центры по слухам поч­ти всегда являются исключительно телефонной организацией. Конечно, в таких центрах должна существовать служба ответов или информационный центр. Одна группа работает с общественностью, принимая вопросы и готовя на них ответы. Если у этой группы в настоящий момент нет информации, она обязательно должна пообещать предоставить ее в ближайшее время. Вторая группа является координирующим учреждением — местом контакта информационного центра и персонала данного учреждения с другими орга­низациями. Координирующее агентство обращается за информацией к слу­жащим учреждения, тщательно проверяет ее на самом высоком уровне ад­министрации, согласовывает с пресс-центром и передает в информационный центр. Следовательно, вся информация проходит через координирующее агентство, где она регистрируется. В дополнение к "сырой" информации для ответов на прямые и несложные вопросы используют фактический материал. Координирующему агентству необходимо иметь в своем составе квалифици­рованных специалистов, которые могли бы говорить о политике или вести философские дискуссии по текущим вопросам. Являясь основным источни­ком материалов для информационного центра, это агентство контролирует центр и передачу им информации определенной аудитории. Не будучи офи­циальным пресс- секретарем организации, координирующее агентство обеспе­чивает "одноголосую" реакцию на проблемы данного учреждения.

В-третьих, и это наиболее важно — любой такой центр должен вызывать у общественности доверие, заработанное задолго до кризисной ситуации; он должен быть признанным источником точной информации. Достичь этого только за период кризиса невозможно. Поток достоверной информации дол­жен быть создан в обычное время. Эта функция (быть источником достовер­ной информации) должна стать неотъемлемой частью центра и его постоян­ной основой в любое время, как в периоды кризисных ситуаций, так и в хо­де обычной повседневной работы. Она также должна в течение длительного периода стимулировать как внутреннюю, так и внешнюю среду пользоваться ее услугами с доверием. Это означает больше, чем создание репутации прав­дивости, это означает культуру общения.

По сути, все подразделения учреждения должны знать, что такая система существует, и ее необходимо поддерживать, чтобы информация, за которую они несут ответственность, была доступной. В то же время служащим любого уровня должно быть рекомендовано направлять все запросы в информацион­ный центр. Один из специалистов по управлению кризисными ситуациями сделал следующее предупреждение.

Информация или газетный материал, наносящие наибольший ущерб, поступают от лиц, кото­рые работают рядом с нами или на нас; из документов или отчетов, которые никогда не сле­довало бы составлять или делать; из примечаний, написанных вручную на полях безобидных документов; а также из ярких заявлений или фраз пресс- секретаря, который во время речи случайно проговорился о чем-то важном.³³

Такой информационный центр, обычно функционирующий в течение дли­тельного времени, создает в рамках организации структуру для быстрого и эффективного движения информации. Если организация отладила работу такой системы в обычный период, то переход к работе в кризисных условиях будет безболезненным. Когда все части плана по управлению кризисной си­туацией работают нормально, то некоторые кризисные ситуации можно из­бежать или предотвратить, а над другими можно установить контроль, уменьшив тем самым причиненный ущерб. Однако, компания Pearson and Clair для достижения успеха признает необходимым следующее.

Эффективное управление кризисными ситуациями состоит в минимизации потенциального риска до того, как произойдет инициирующее событие. В качестве ответа на инициирующее событие эффективное управление кризисными ситуациями включает в себя импровизацию (организацию работы без предварительной подготовки) и взаимодействие ключевых общест­венных групп с целью восстановления индивидуального и коллективного осознания, обще­доступных понятий и ролей. Следуя за инициирующим событием, эффективное управление кризисными ситуациями влечет за собой индивидуальную и организационную корректировку основных обязанностей, а также поведенческих и эмоциональных реакций, направленных на восстановление и перестройку.³⁴

Трудности, возникшие в ходе одной из кризисных си­туаций - пагубного слуха - проиллюстрированы на примере знаменитой компании Procter & Gamble. Ko"- пания столкнулась с диким слухом, что она находится в "союзе с сатаной" и якобы отдает часть своих денег на "церковь сатаны". Основанием для такого обвинения по­служил логотип компании, который был принят более ста лет назад и претерпел незначительные изменения и на котором был изображен человек в виде полумесяца на фоне звезд. Из- за распространения этого слуха компания вынуждена была обратиться к прессе, церкви и в суд с целью пресечения диких обвинений религиозных фана­тиков. Но в апреле 1985 г. компания Procter & Gamble вынуждена была отступить и объявить, что она убирает логотип со своих товаров. В 1991 г. компания впервые с 1930 г. изменила свой логотип, но впоследствии, еще в течение ряда лет не использовала его на своих товарах и в рекламе.