Шпоры планирование. 1.(5)Предмет, содержание и задачи дисциплины

• Название: 1.(5)Предмет, содержание и задачи дисциплины
• Анкор: Шпоры планирование.doc
• Дата: 11.05.2017
• Размер: 1.53 Mb.
• Имя файла: Шпоры планирование.doc
• Тип: Документы; #7430
• страница: 9 из 15

36. МЕСТО БИЗНЕС-ПЛАНА В СИСТЕМЕ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОТЛИЧИЕ ЕГО ОТ ДРУГИХ ПЛАНОВЫХ ДОКУМЕНТОВ

По объему, полноте изложения фактов, документально под­твержденных и научно обоснованных аргументов бизнес-план мо­жет быть трех видов.

Полный бизнес-план, содержащий все расчеты, справки, свиде­тельства, другие материалы (с вариантами и поисковыми рассуж­дениями). Он должен храниться у руководителя предприятия и предъявляться ограниченному числу заинтересованных лиц, на­пример инвестору, банкиру.

Достаточный бизнес-план, то есть содержащий все разделы биз­нес-плана (компьютерные версии) по предлагаемому варианту, но не обязательно включающий подробные расчеты по альтернатив­ным вариантам. Он носит доказательный характер относительно перспектив реализации проекта и развития предприятия.

Бизнес-план в виде резюме, то есть представляющий собой крат­кие выводы по каждому разделу без обоснования и расчетов (мо­жет быть приложением к деловому предложению). Такой бизнес-план, содержащий от одной до четырех страниц текста «советов без решений», играет роль «визитной карточки» или даже рекламы предприятия либо разрабатываемой продукции (проекта, про­граммы, услуги).

Бизнес-план — один из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план предприятия, он охва­тывает достаточно длительный период, обычно 3—5 лет, иногда более. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом су­ществует ряд различий.

Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей предприятия, а только одну из них — ту, которая связана с созданием и развитием опре­деленного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий предприятия.

Во-вторых, стратегические планы — это обычно планы с расту­щим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годо­вого плана его результат анализируют, что отражается в корректи­ровке или пересмотре стратегического плана. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых опре­деленные планом цели и задачи должны быть выполнены (напри­мер, должен быть построен завод и достигнуты его проектные мощности). Таким образом, бизнес-план по форме в отличие от стратегического плана тяготеет к проекту с конкретной проработ­кой и определенной самодостаточностью.

В-третьих, в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо большее значение, чем в стратегическом. Бизнес-план, как никакой другой план предприятия, имеет внешнюю направленность. Помимо инвесторов заинтересован­ные лица будущего бизнеса — потенциальные потребители и по­ставщики предприятия. Кроме того, в бизнес-плане глубоко раз­рабатываются маркетинговые и финансово-экономические ас­пекты, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально.

Близко к бизнес-плану технико-экономическое обоснование (ТЭО). Однако акцент в структуре ТЭО сделан на производственнотехнических аспектах проекта, в то время как коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскры­тыми. ТЭО в отличие от бизнес-плана имеет более узкий, специ­фический характер.

37. СТРУКТУРА И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА

Существует множество версий бизнес-планов по форме, содер­жанию, структуре и т. д. Наибольшие различия планов наблюда­ются в зависимости от назначения бизнеса (продукция, работы, услуги, технические решения); состояния предприятия (новое или действующее).

К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации, можно также отнести: • специфику вида предпринимательской деятельности; • размеры предприятия; • цель составления бизнес-плана; • общую стратегию предприятия; • перспективы роста создаваемого предприятия; • размер предполагаемого рынка сбыта; • наличие конкурентов.

В практике хозяйственной деятельности не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана. На основе изучения и обобщения опыта можно предложить следующую структуру бизнес-плана предприятия.

1. Концепция бизнеса (резюме). 2. Описание предприятия и отрасли. 3. Характеристика услуг и продукции. 4. Исследование и анализ рынка сбыта. 5. Конкуренция и конкурентное преимущество. 6. План маркетинга. 7. Производственный план. 8. Организационный план. 9. Финансовый план. 10. Финансовая стратегия. 11. Оценка рисков.



Особую структуру и логику изложения имеет бизнес-план фи­нансового оздоровления предприятия, который служит основным документом для неплатежеспособных предприятий и обеспечива­ет выполнение следующих задач: • выработка стратегии выживания;• составление плана проведения реорганизационных процедур; • организация управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении; • обоснование необходимости предоставления предприятию государственной поддержки.

При подготовке бизнес-плана необходимо учитывать ряд обуславливающих требований:

• бизнес-план — это первое, что узнает о фирме потенциаль­ный инвестор, поэтому необходимо, чтобы его оформление соот­ветствовало имиджу преуспевающей фирмы: было привлекатель­ным, но не броским; • материал должен быть четким, наглядным, кратким (не более 80 с); • не следует включать второстепенную и справочную инфор­мацию; ее лучше вынести в приложение (объем приложения не ограничивается); • изложение должно быть простым без языковых и терминоло­гических барьеров, убедительным, лаконичным, пробуждать ин­терес у партнеров; следует исходить из двойственного характера бизнес-плана — с одной стороны, это серьезный аналитический документ, с другой — средство рекламы; • необходимо разумное дозирование при изложении техноло­гии делового предложения; • нужна объективная оценка трудностей, стоящих на пути реа­лизации намеченного; • бизнес-план должен быть честным, реалистичным; • приведенные финансовые расчеты должны быть точными; • следует обсудить риски предприятия; • не нужно включать в план несущественные или неопределен­ные утверждения и т. д.

43.44. ФОРМИРОВАНИЕ ЗАКАЗА НА ПРОИЗВОДСТВО И РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОДУКЦИИ

Для конкретного производственного формирования основная задача при планировании — обоснование плана производства и реа­лизации продукции по составу, объему, качеству, срокам реализации.

Для этого используют плановые данные по издержкам, прибыли и рентабельности, материально-техническому обеспечению, персо­налу и оплате труда и др.

До 90-х годов XX в. развитие народного хозяйства в стране ре­гулировалось государством путем разработки и утверждения пла­нов экономического и социального развития. При этом до каждо­го предприятия государственным плановым органом доводился твердый план (задание) по составу и объему продажи продукции государству с последующим контролем выполнения вышестоящи­ми органами. Портфель заказов на производство и реализацию продукции для каждого предприятия формировался на базе про-

водимого государственным плановым органом анализа сбалансиро­ванности всей номенклатуры продукции с учетом спроса и предло­жения. В этом случае «маркетинговые исследования» для предпри­ятия фактически выполняли центральные плановые органы — Гос­план, Госснаб и др., а также их территориальные подразделения. Права предприятий в области формирования портфеля заказов сво­дились в основном к составлению предложений по развитию производства на планируемый период, которые в последующем подвергались различным корректировкам в отраслевых мини­стерствах и центральных плановых органах. На базе государ­ственного портфеля заказов разрабатывались планы производ­ственно-финансовой деятельности предприятий. Эта форма пла­нирования была в свое время важным рычагом государственного управления народным хозяйством страны.

В то же время в условиях жесткой централизованной системы управления функциям планирования и контроля на предприятии отводилась преувеличенная роль, что вело к усилению админи­стрирования и укреплению исполнительного, а не творческого ха­рактера управленческого труда. В этих условиях выполнение мно­гих функций управления превращалось в формальность. Кроме того, в системе централизованного планирования не было необхо­димости изучать рынок и спрос на продукцию. Это вело к ориен­тации производства не на потребителя, а исключительно на план, порой оторванный от действительности. Зачастую на выборе цели плана сказывалась субъективная позиция тех, кто имел отношение к его разработке. Субъективный фактор отрицательно влиял на разработку плана, делал его приблизительным, недостаточно обо­снованным, не отвечающим в полной мере экономическим инте­ресам непосредственных исполнителей.

Доводимые из центра задания связывали хозяйственную ини­циативу предприятий, приводили к разработке малоэффективных, нередко формальных планов, предусматривающих главным обра­зом количественный рост производства. Экономические реформы того времени не меняли существа сложившихся методов планово­го управления. В результате в экономике стали проявляться за­стойные явления: снижение темпов экономического роста, замед­ление роста эффективности производства, структурные и матери­ально-финансовые диспропорции.

При переходе к рынку одним из важных элементов экономи­ческой реформы стало расширение прав предприятий в органи­зации предпринимательской деятельности. Это создавало заин­тересованность предприятий в разработке реальных планов и ра­циональном построении организационной и управленческой структур, более полном использовании производственных воз­можностей, увеличении производства нужной продукции, сниже­нии затрат и повышении эффективности предпринимательской деятельности. Однако следует помнить, что полной, абсолютно не регулируе­мой самостоятельности предприятий не может быть и в условиях рынка. Русский экономист А. А. Богданов видел источники соци­альных конфликтов, которые могут возникать в рыночных усло­виях, не в рынке как таковом, а в его анархической организации, в том, что здесь стихия господствует над человеком и подвергает его деятельность разрушению. Способ преодоления анархии он видел в сознательном планомерном противодействии разрушительной тенденции рынка, соблюдении необходимого равенства между плановым началом и рынком, в государственном регулировании рыночной экономики.

В конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукци­ей без заранее продуманного плана невозможно. Рыночные меха­низмы действуют более жестко, чем централизованное государ­ственное планирование. Следовательно, проблема состоит в том, чтобы придать системе внутрипроизводственного планирования предпринимательский характер, восприимчивость к новым идеям, развивать сопричастность всех членов трудового коллектива к де­лам предприятия.

Рынок индустриальной экономики с широко разветвленными и кооперационными связями немыслим без государственного ре­гулирования. Необходимо государственное регулирование и для развития агропромышленного комплекса. Здесь важную роль мо­жет сыграть государственный заказ на производство и реализацию продукции.

Государство заинтересовано оставаться прямым заказчиком большинства видов продукции АПК. Это обусловлено следующи­ми причинами: • государство должно обеспечивать продовольствием организа­ции и учреждения, находящиеся на гособеспечении (больницы, школы, армию и др.); • оно гарантирует сельскохозяйственным товаропроизводите­лям сбыт продукции и определенный уровень цен; • сосредоточивая «в своих руках» определенную долю продо­вольствия, государство может регулировать межрегиональные по­ставки, обеспечивая доступ к продуктам питания, восстанавливать равновесие между спросом и предложением; • необходимы резервные фонды, экспортные ресурсы. Государство-заказчик может стать наиболее выгодным партнером

товаропроизводителей АПК, гарантируя прибыльность производ­ства, выгодность приобретения под заказ необходимых материально-технических ресурсов. Заинтересованности в выполнении госзаказа можно добиваться и с помощью финансово-экономических льгот: особый режим кредитования, налогообложения, выгодные цены, до­тации и т. д. Таким образом, современный госзаказ приобретает ком­мерческий характер. При наличии стимулов, привлекающих товаро­производителей, последние будут стремиться получить заказ.

Руководство страны постепенно начало возвращаться к плани­рованию развития народного хозяйства и его структурных звеньев. Вначале было предложено всем товаропроизводителям разрабаты­вать систему бизнес-планов. В 1997 г. Правительство РФ прини­мает концепцию по реформированию предприятий, в которой одно из требований — наличие у них планов на долгосрочную и среднесрочную перспективу, а также ежегодная разработка планов производственно-финансовой деятельности.

Для сельскохозяйственных предприятий система планов опреде­лена в постановлении Правительства РФ № 392 «Об экономичес­ких условиях функционирования АПК РФ» (1998 г.). В соответ­ствии с ним вышестоящие органы вместо директивных плановых установок предлагают определенные ориентировочные данные по следующим направлениям: • объему закупок сельскохозяйственной продукции в федераль­ный и региональные продовольственные фонды; • условиям реализации излишков сельскохозяйственной про­дукции через систему федеральной продовольственной корпора­ции; • экономической поддержке и стимулам сельскохозяйствен­ных товаропроизводителей: гарантированным закупкам сельско­хозяйственной продукции в целях формирования федерального и регионального продовольственных фондов; закупочным це­нам, обеспечивающим эффективное производство и реализацию сельскохозяйственной продукции; льготному и приоритетному кредитованию инвестиционных проектов для сельского хозяйства; дифференцированным льготным и единым ставкам налогов по видам деятельности; льготному материально-техническому снаб­жению; бюджетному финансированию; льготному страхованию урожая определенных видов сельскохозяйственных культур; экс­портным и импортным пошлинам или субсидиям на продукцию; дифференциации транспортных тарифов на перевозку сельскохо­зяйственной продукции и др.; • информации о рынке — платежеспособном спросе, конъюнк­туре, положении на оптовых региональных рынках.

Итак, в условиях рынка государственное регулирование аг­ропромышленного комплекса и его структурных подразделений (предприятий) должно осуществляться не командно-админи­стративными методами, а посредством экономических рычагов и заключения договоров сельскохозяйственных предприятий с государственными организациями. Такой подход позволяет, с одной стороны, направить предприятия АПК на производство нужной стране сельскохозяйственной продукции с учетом тре­бований рынка, с другой — обеспечивает им гарантированный сбыт договорной продукции и устойчивый уровень дохода. Ис­пользуя эти и другие ориентиры, сельскохозяйственные товаро­производители имеют возможность самостоятельно планировать маркетинговую и организационно-производственную дея­тельность.

Предоставление сельскохозяйственным товаропроизводителям свободы в предпринимательской деятельности привело к суще­ственным изменениям в подходе к внутрипроизводственному пла­нированию. Эти изменения заключаются в следующем.

1. Первоочередная задача при разработке плана на предприя­тии — изучение и поиск наиболее важных и стабильных каналов сбыта продукции. Прежде чем организовать производство, пред­приятие должно получить надежные гарантии того, что продукция будет реализована на условиях, выгодных как для продавца, так и для покупателя.

2. Разработку плана предприятия необходимо начинать с само­стоятельного обоснования состава (ассортимента), объема товар­ной продукции, каналов реализации, а также предварительного заключения договоров-контрактов, получения льгот на поставку продукции в федеральный и региональный продовольственные фонды и другим организациям. В дореформенный период (до 90-х годов XX в.) предприятия начинали планирование с разработки производственной программы, поскольку до каждого из них зара­нее доводился твердый план по составу и объему товарной про­дукции, а на государстве лежала ответственность по дальнейшему продвижению этой продукции к потребителю. Сегодня просчеты при определении ассортимента и объема производимой продук­ции ведут к тому, что часть товаров будет не востребована или мало востребована, тогда как другие товары окажутся в дефиците. Научно обоснованное планирование состава, материально-веще­ственных пропорций и качества продукции на каждом предприя­тии — важнейшее условие повышения эффективности производ­ства. Это основа разработки производственных программ разви­тия отраслей на предприятии.

3. При внутрипроизводственном планировании необходимо учитывать конкурентоспособность продукции, новый подход к формированию материально-технического снабжения и, наконец, требования к организации и эффективности предприниматель­ской деятельности на предприятии.

45. РОЛЬ ОТРАСЛЕВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование в сельскохозяйственном производстве — первая стадия производственного процесса, устанавливающая соотноше­ние различных факторов организации производства, определяю­щая темпы его роста и обеспечивающая расширенное воспроиз­водство сельскохозяйственной продукции.

Эффективность планово-экономической работы в значитель­ной степени зависит от ее организации, то есть от четко постав-

ленной цели, состава исполнителей, их обязанностей, методов и содержания выполняемой работы. В плановой работе участвуют все службы управления предприятием, руководители и специали­сты подразделений. Для разработки планов создается комиссия, состоящая из руководителей нескольких групп специалистов, от­вечающих за разработку отдельных разделов плана. Комиссию возглавляет руководитель предприятия, а группы — главные спе­циалисты. Как правило, создают группы по планированию разви­тия растениеводства, животноводства, механизации и электрифи­кации, строительства, экономическую. По мере необходимости могут создаваться и другие группы: по планированию овощевод­ства, садоводства, мелиорации, переработки сельскохозяйствен­ной продукции и др.

В плановой работе важная роль принадлежит четкому разгра­ничению функций между исполнителями в соответствии с их мес­том и назначением в производстве.

Обязанности руководителя предприятия состоят в определении стратегии развития, которая должна быть заложена в плане.

Группу по планированию развития растениеводства возглавляет главный агроном сельскохозяйственного предприятия. В ее состав входят агрономы подразделений, агроном-семеновод, другие ра­ботники агрономической службы, бригадиры растениеводческих бригад и актив работников растениеводства. Специалисты этой группы анализируют состояние растениеводческой отрасли за от­четный период: рассматривают сложившуюся структуру посевных площадей и севооборотов, систему удобрений, урожайность сель­скохозяйственных культур, выход валовой и товарной продукции, производительность труда и себестоимость продукции, рентабель­ность отдельных видов продукции и отрасли растениеводства в целом. Выявляются возможности по совершенствованию органи­зации производства в этой отрасли. На основе результатов анализа состояния растениеводства, выявленных возможностей отрасли, имеющихся ресурсов, а также полученного от экономистов плано­вого задания на производство продукции на предстоящий период специалисты этой группы разрабатывают производственную про­грамму по растениеводству: составляют план использования зе­мельных угодий, определяют плановую урожайность сельскохо­зяйственных культур, структуру посевных площадей, систему се­вооборотов, технологию возделывания культур, выход валовой продукции и ее распределение, планируют систему удобрений, се­меноводства, защиты растений, рассчитывают технологические карты. При необходимости планируют закладку многолетних пло­довых насаждений, мероприятия по борьбе с эрозией почв.

Группу по планированию развития животноводства возглавляет главный зоотехник предприятия. В ее состав входят руководители и специалисты зоотехнической и ветеринарной служб, заведую­щие фермами и бригадиры, актив работников животноводства. Эта группа анализирует состояние отдельных животноводческих отраслей и животноводства в целом по следующим показателям: плотность поголовья скота и уровень его продуктивности; уровень кормления и система содержания скота; производство валовой продукции и производительность труда: себестоимость продук­ции; уровень рентабельности отдельных видов продукции и отрас­ли в целом и др.

Исходя из результатов анализа, возможностей развития живот­новодческих отраслей и полученного от экономистов планового задания на производство продукции животноводства, специали­сты этой группы разрабатывают производственную программу по животноводству: определяют состав, размеры поголовья и струк­туру стада, обосновывают продуктивность животных, разрабаты­вают обороты стада, планируют объемы производства и распреде­ление продукции, типы и уровень кормления скота, условия со­держания, а также систему зоотехнических и ветеринарных мероприятий. Совместно с группой по планированию развития растениеводства проводят увязку показателей развития растение­водческих и животноводческих отраслей, составляют баланс кор­мов.

Группа по планированию развития механизации и электрифика­ции производства, возглавляемая главным инженером предприя­тия и включающая работников инженерной службы, определяет систему машин, орудий, транспортных средств, потребность в новой технике для осуществления комплексной механизации процессов труда во всех отраслях предприятия в соответствии с принятой технологией, намечает мероприятия по ремонту техни­ки и техническому обслуживанию. Специалисты этой группы со­вместно с другими группами принимают участие в разработке технологических карт по возделыванию сельскохозяйственных культур и обслуживанию поголовья, в частности по комплекто­ванию агрегатов, систем машин и использованию средств меха­низации.

Группа по планированию развития строительства, исходя из за­дания руководства предприятия на строительство новых объектов, намечает типы производственных зданий, сооружений, культур­но-бытовых и жилых объектов, разрабатывает для них объемы строительно-монтажных работ, систему мероприятий по строи­тельству и ремонту зданий и сооружений, планирует дорожное строительство и водоснабжение.

Ведущая роль в организации планирования на предприятии принадлежит экономической группе, которую возглавляет главный экономист предприятия. В ее состав входят руководители всех других групп, работники экономической и бухгалтерской служб. Эта группа организует работу в тесном контакте с другими груп­пами, вместе с ними проводит балансовую увязку всех разделов плана.

Экономическая группа выполняет такие функции: • осуществляет общий экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период; • определяет объемы имеющихся производственных ресурсов и возможности их пополнения; • уточняет и дополняет нормы и нормативы для планирования, участвует в разработке технологических карт; • обосновывает потребность в продукции растениеводства и животноводства на планируемый период и определяет плановое задание по производству продукции для основных, дополнитель­ных и вспомогательных отраслей, промышленных производств предприятия; • координирует деятельность всех групп, определяет экономи­ческую целесообразность намечаемых ими плановых мероприя­тий, осуществляет увязку составных частей плана; • вместе с руководством других групп определяет плановые за­дания для внутрихозяйственных подразделений и разрабатывает систему мероприятий по их внедрению; • рассчитывает все стоимостные показатели плана, затраты на оплату труда, стоимость материальных ресурсов и услуг на основ­ное производство, амортизационные отчисления и затраты на ре­монт основных средств, организацию и управление, другие плано­вые затраты для определения себестоимости продукции; планиру­ет производственную себестоимость основных видов продукции, работ и услуг, а также затраты на реализацию продукции; обосно­вывает цены реализации на товарную продукцию и другие сто­имостные показатели; • планирует торгово-снабженческую деятельность предприя­тия, просчитывает результаты реализации продукции; • определяет основные плановые экономические показатели, в частности выход валовой и товарной продукции на единицу зе­мельной площади, производительность труда, уровень рентабель­ности.

Экономист-плановик должен держать в поле зрения одновре­менно много вопросов и быть уверенным в том, что в практиче­ской ситуации сможет оперативно и обоснованно принять реше­ние. Он должен обладать высоким профессионализмом и компе­тентностью. В конечном счете деятельность планового работника должна быть направлена на поиск новых сфер выгодного вложе­ния ресурсов, их новых комбинаций в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов при обоснованном риске.

Нередко потери средств и времени возникают из-за несбалан­сированности разделов плана, наличия в нем просчетов, а также низкой дисциплины исполнителей, и наоборот, чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, выше качество работы. Четкая организация и грамотное руководство плановой рабо­той на предприятии в решающей степени зависят от высокого профессионализма и организационных способностей работников экономической группы, и прежде всего главного экономиста.
39. ЗАДАЧИ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

До перехода на рыночные отношения основные задачи плани­рования решались централизованно. Производственно-финансо­вый план предприятия составлялся на основе утверждаемых вы­шестоящими органами объемов поставок продукции, цен, норм, тарифов и других показателей с прикреплением поставщиков к за­готовительным организациям и другим покупателям продукции.

Сегодня сельскохозяйственные товаропроизводители самосто­ятельно планируют производственно-хозяйственную и финансо­во-экономическую деятельность, определяют стратегию и про­грамму развития и расширения производства, исходя из рыноч­ного спроса на продукцию, работы и услуги предприятия, а также необходимости равновесия спроса и предложения, получе­ния высокой прибыли и личных доходов персонала, других соци­ально-экономических проблем и оперативно-тактических целей или задач. Все принимаемые планово-управленческие решения на уровне предприятия, учитывающие взаимодействие основных внутренних факторов и внешних условий, обязательны для руко­водителей различных уровней управления, специалистов, рабочих основных и вспомогательных производств.

Годовое планирование — это средство реализации стратегичес­ких планов. Если цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить перспективные параметры развития предприя­тия, то цель годового планирования — разработка параметров раз­вития на календарный год с учетом заданий стратегического плана.

План производственно-финансовой деятельности представляет собой развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направлен­ную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Особое внимание в годовом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: • росту производительности труда; • снижению себестоимости продукции; • экономии материальных ресурсов; • повышению качества и конкурентоспособности товаров и услуг; • соблюдению договорных и бюджетных обязательств; • повышению в целом эффективности производства.

Первоочередная задача при разработке плана — изучение рынка

производимой продукции. Предприятие должно получить надеж­ные гарантии того, что продукция будет реализована на выгодных для него условиях. При этом весьма важное значение приобретают вопросы ценообразования, налогообложения, снабжения, взаимо­отношений с банками, страховыми и другими организациями.

Отправная точка для расчета показателей производства продук­ции, себестоимости, прибыли — цены на реализуемую продукцию и приобретаемые средства производства, а также налоговые и дру­гие обязательные платежи.

Для повышения экономической эффективности предприятия при разработке планов предусматривают: • последовательную интенсификацию отраслей сельскохозяй­ственного производства на базе комплексной механизации и элек­трификации, химизации и мелиорации земель; • дальнейшее углубление специализации и повышение концен­трации производства, с тем чтобы добиться наибольшего выхода продукции с каждого гектара земельных угодий при наименьших затратах труда, материальных и денежных средств; • рациональное и бережное использование земельных угодий как основного средства производства; • внедрение достижений науки, техники и передовой практики; • повышение культуры земледелия и животноводства; • расширение применения и улучшение использования органи­ческих и минеральных удобрений, средств защиты растений; • направление инвестиций в первую очередь в развитие глав­ных и эффективных отраслей сельскохозяйственного производ­ства, на которых специализируется предприятие, и в застройку перспективных населенных пунктов; • оптимальное распределение доходов на потребление и накоп­ление, чтобы создать условия для расширенного воспроизводства и повышения оплаты труда работников; • рациональное использование имеющихся на предприятии трудовых ресурсов, улучшение культурно-бытовых и жилищных условий работников.

Практика планирования совершенствуется в направлении бо­лее высокой восприимчивости к новым идеям, к инновациям, воспитания у членов коллектива чувства сопричастности к делам предприятия.

ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ГОДОВОГО ПЛАНА

Содержание и структура плана производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия рассмотрены в разделе 5.3.

При разработке годовых планов и заданий на сельскохозяй­ственных предприятиях используют показатели плана организа­ционно-хозяйственного устройства, данные научных учреждений и передовой опыт, учитывают конкретные природно-климатиче­ские и экономические условия предприятия, опыт его производ­ственно-финансовой деятельности в предыдущие годы. Это зна­чит, что разработка этих планов и заданий должна вестись в рам­ках общей системы внутрихозяйственного планирования.

Годовое (текущее) планирование имеет ряд особенностей: • более высокая значимость нормативной базы внутрихозяй­ственного планирования, широкое использование долговремен­ных прогрессивных нормативов; • использование системы плановых показателей оценки дея­тельности, позволяющих прогнозировать уровень эффективности и качества работы структурных подразделений хозяйства; • ориентация методов планирования на развитие хозяйствен­ной самостоятельности и инициативы всех участников разработки и достижение высоких конечных экономических и социальных результатов; • развитие коммерческого расчета во внутрихозяйственной дея­тельности.

В разработке и внедрении плана производственно-финансовой деятельности можно выделить четыре основных этапа с опреде­ленным объемом работ.

Первый этап. На этом этапе проводят анализ хозяйственной деятельности предприятия, вскрывают неиспользуемые резервы, оценивают достигнутый уровень производства, намечают основ­ные направления совершенствования организации производства на будущий год, подготавливают исходную информацию, обосно­вывают нормы и нормативы.

Второй этап — составление плана производственно-хозяй­ственной деятельности предприятия и годовых хозрасчетных зада­ний структурным подразделениям, разработка разделов годового плана.

Третий этап — экспертная оценка, утверждение плана и дове­дение заданий до исполнителей. План обсуждается на совещании специалистов, общем собрании трудового коллектива, в него вно­сят определенные коррективы, осуществляется процедура утверж­дения.

Четвертый этап — контроль выполнения плана. Разрабатыва­ется система контроля реализации плана, контролируются резуль­таты, при необходимости корректируется план.

Показатели плана обосновываются плановыми экономически­ми расчетами с использованием технико-экономических норм и нормативов. Применяемые при планировании нормативы разра­батывают на основе тщательного и всестороннего учета условий производства, биологии живых организмов, постановки экспери­ментов, обобщения опыта работы передовых предприятий, ис­пользования достижений научно-технического прогресса, при тщательной экономической оценке результатов.

Нормы, используемые при планировании, можно условно раз­делить на следующие группы: • затрат рабочего времени, обслуживания, выработки и т. д.; • использования основных средств (производственных мощно­стей, площадей, машин и т. д.); • использования оборотных средств (семян, кормов, удобре­ний, топлива и смазочных материалов, электроэнергии и т. д.); • запасов (кормов, удобрений, топлива и смазочных материа­лов); • качества (продукции, работ, услуг и т. д.); • затрат средств на единицу работ, продукции и т. д.; • технологические (сроки сева, периоды развития растений и животных и т. д.).

Перед составлением плана производственно-финансовой дея­тельности проводят необходимую подготовительную и аналити­ческую работу: • уточняют численность работников, которые могут принять участие в экономической деятельности предприятия, особенно в периоды наибольшего напряжения работ: • определяют число и состав бригад, звеньев на плановый пе­риод с учетом развития специализации; • утверждают нормы выработки на механизированные, конно-ручные и другие виды работ; при внесении поправок в нормы учи­тывают конкретные условия предприятия, достигнутый уровень производительности труда, используют данные нормативных станций и пунктов технического нормирования; • пересматривают положение о материальном стимулировании работников; • проводят инвентаризацию основных и оборотных средств производства: зданий, сооружений, машин, орудий, инвентаря, продуктивного и рабочего скота, многолетних насаждений, про­дуктов, материалов и др.; устанавливают, с какими материально-техническими и финансовыми ресурсами предприятие вступает в новый год; • проводят глубокий анализ деятельности предприятия за ряд предыдущих лет и особенно за последний год с целью выявления резервов производства и обоснования плановых показателей; при этом широко используют материалы годовых отчетов, планов, данные первичного учета и статистической отчетности.

При анализе изучают передовой опыт бригад, ферм своего предприятия, предприятий района, опытных станций, с тем чтобы использовать его при составлении плана производственно-финан­совой деятельности.

. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ГОДОВОГО ПЛАНА

Разработку плана производственно-финансовой деятельности начинают с определения объемов производства сельскохозяй­ственной продукции. Предварительный расчет объемов производ­ства различных видов продукции позволяет определить направле­ния развития предприятия в плановый период и масштабы произ­водства.

При определении объемов производства сельскохозяйственной продукции учитывают прежде всего потребность рынка, то есть возможность максимальной продажи продукции по различным каналам, как внешним, так и внутренним. При этом в процессе обоснования объема и ассортимента продаж исследуют конъюнк­туру рынка, оценивают конкурентоспособность продукции, уро­вень цен и др.

Обоснованные объемы продукции складываются из обяза­тельств предприятия на ее продажу по заключенным договорам в счет формирования федерального, региональных, местных продо­вольственных, фуражных, страховых и резервных фондов.

Внутрихозяйственные потребности определяют по вспомога­тельным плановым расчетам в соответствии с нормами и действу­ющими положениями, с учетом возможностей предприятия по увеличению производства продукции.

Объемы и порядок продажи продукции работникам предприя­тия рассчитывают на основе анализа отчетных данных за после­дние годы, состояния экономики, тенденций развития обществен­ного и личного животноводства, других условий и утверждают на общем собрании трудового коллектива.

Расчет потребностей общественного питания проводят, исходя из среднегодового числа людей, питающихся в столовых, школах, детских садах, домах престарелых и инвалидов, других пунктах питания, и норм потребления продуктов.

Сельскохозяйственные предприятия могут планировать прода­жу продукции другим предприятиям с учетом собственных инте­ресов и договоров.

При обосновании объемов производства продукции животно­водства следует предусмотреть расходы ее на производственные нужды (молоко на выпойку телятам, поросятам, ягнятам, мед на корм пчелам, яйца на инкубацию и т. д.).

Различные виды животноводческой продукции могут быть на­правлены на переработку с целью получения готовых продуктов.

Объемы продукции, выделяемые для переработки, виды сырья и конечного продукта определяются мощностью перерабатывающих предприятий, рыночной конъюнктурой, условиями хозяйства, уровнем его экономической эффективности и др.

В соответствии с действующими рекомендациями и принятым Положением об оплате труда на предприятиях предусматривается за достижение определенных успехов работникам животноводства выдавать теленка, поросенка, ягненка установленного возраста и живой массы, что также необходимо учитывать при распределе­нии продукции животноводства.

Расширенные темпы воспроизводства в отраслях животновод­ства требуют определенного прироста живой массы на пополне­ние основного стада.

Суммируя объемы той или иной продукции животноводства по всем каналам реализации и использования, определяют общую потребность в ней предприятия на планируемый год.

Для обоснования объемов производства продукции растение­водства также проводят дополнительные расчеты.

Продукция растениеводства должна реализовываться в соот­ветствии с договорами контрактации по различным каналам и расчетам по дополнительной продаже, а также использоваться на предприятии на семена, корм скоту, выдаваться работникам хо­зяйства, поставляться в обмен, на переработку и т. д.

Сначала на основе договоров уточняют объемы продажи про­дукции в федеральный, региональные и местные продовольствен­ные и другие фонды, если предприятия участвуют в реализации целевых программ. Затем следует учесть возможные дополнитель­ные объемы продажи по различным каналам, в том числе и работ­никам предприятия.

Потребность предприятия в продукции растениеводства на корм скоту определяется на основе предварительного расчета по­требности в продуктах животноводства, норм расхода кормов на 1 ц продукции или на 1 голову скота и рациональной структуры кормов.

Предварительную потребность в семенах рассчитывают на ос­нове анализа фактического расхода семян по культурам и возмож­ного изменения размеров и структуры посевов.

Количество продукции для переработки определяется потреб­ностями в данном виде продукции, мощностью перерабатываю­щих предприятий, наличием сырья и экономической эффектив­ностью этого рода предпринимательской деятельности.