Шпоры планирование. 1.(5)Предмет, содержание и задачи дисциплины

• Название: 1.(5)Предмет, содержание и задачи дисциплины
• Анкор: Шпоры планирование.doc
• Дата: 11.05.2017
• Размер: 1.53 Mb.
• Имя файла: Шпоры планирование.doc
• Тип: Документы; #7430
• страница: 7 из 15

30. ОПЕРАТИВНЫЕ ПЛАНЫ

В сельскохозяйственном производстве, чтобы обеспечить свое­временное выполнение работ, необходимо составлять планы на более короткие периоды — оперативные, в которых детально оп­ределяется организация отдельных рабочих процессов.

К оперативным планам на сельскохозяйственных предприяти­ях относят рабочие планы по периодам сельскохозяйственных ра­бот в растениеводстве, планы-наряды, квартальные (месячные, декадные) плановые задания в животноводстве.

Оперативные планы по периодам работ разрабатывают в расте­ниеводстве, животноводстве, строительстве, обслуживающих и подсобных производствах.

В отраслях растениеводства используют оперативные рабочие планы по периодам сельскохозяйственных работ, реализации про­дукции и обслуживанию техники. Их составляют на основе годо­вых планов предприятия, подразделений и технологических карт по возделыванию сельскохозяйственных культур.

Выделяют пять периодов сельскохозяйственных работ в расте­ниеводстве, на каждый из которых разрабатывают рабочие планы по предприятию и структурным подразделениям.

I — весенние работы: боронование, культивация, внесение удобрений, посев и посадка сельскохозяйственных культур, дру­гие работы.

II —уход за растениями, парами и уборка сена: междурядная обработка пропашных культур, подкормка посевов, полив, опрыс­кивание и опыливание сельскохозяйственных культур от вредите­лей и болезней, обработка паров, уборка сена с естественных се­нокосов и сеянных трав и др.

III — уборка озимых и ранних яровых культур, посев озимых под урожай будущего года и подъем зяби. Одновременно прово­дится комплекс работ по подработке зерна, скашиванию силосных культур и закладке силоса, скирдованию соломы, лущению стер­ни, внесению удобрения и др.

IV — осенние работы: уборка поздних яровых зерновых и тех­нических культур, продолжение подъема зяби, заготовка сенажа и силоса, реализация продукции по договорным обязательствам и т. д.

V — зимние работы: подвозка кормов к фермам, снегозадержа­ние, заготовка удобрений, вывоз навоза, подработка семян, ре­монт тракторов, сельскохозяйственных машин и др.

В плане определяют ежедневную потребность в рабочей силе, тракторах, сельскохозяйственной технике, автомобилях, живой тягловой силе, материалах, предусматривают расстановку рабочих и средств механизации, мероприятия по высокопроизводительно­му использованию машинно-тракторного парка.

Типовых форм рабочих планов нет. Примерный рабочий план должен включать следующие показатели: • виды работ с указанием объема и качества их выполнения; • календарные сроки каждой работы и число рабочих дней; • место проведения работы (номер севооборота, поля, культу­ры); • состав агрегатов; • число людей для обслуживания агрегатов и выполнения меха­низированных, конно-ручных и ручных работ; • сменные (дневные) нормы выработки; • ежедневную потребность в тракторах, машинах и орудиях, транспортных средствах и рабочей силе.

Рабочие планы дают возможность определить приоритеты в работе, вовремя привлечь средства механизации и людей к вы­полнению конкретных процессов. Организация рабочих процес­сов осуществляется на основе заранее проведенных плановых расчетов, что обеспечивает их выполнение в оптимальные агро­технические сроки, дает возможность избежать простоев и холо­стых переездов агрегатов, производительно использовать техни­ку и рабочую силу. В соответствии с рабочим планом готовят не­обходимое количество семян, топлива и смазочных материалов, удобрений и т. д.

Другой вид оперативного планирования на сельскохозяйствен­ных предприятиях — план-наряд. План-наряд представляет собой задание на выполнение определенных работ бригаде, звену, агре­гату, отдельным работникам. Задание выдают в письменной фор­ме, иногда устно, рассчитаны они на различные сроки, как прави­ло на 1 —10 дней.

В плане-наряде указывают виды работ, место их выполнения, объем и сроки, нормы выработки, агротехнические требования, число необходимых работников, а также машин, орудий, рабочего скота.

По окончании смены или срока плана-наряда бригадир на об­ратной стороне отмечает объем выполненных работ, сроки их вы­полнения, качественные показатели, число задействованных ра­ботников, расход топлива и т. д. В результате план-наряд превра­щается в учетный документ, используемый для контроля за выполнением работ.В животноводческих отраслях сельскохозяйственных предпри­ятий в качестве оперативных планов используют декадные, месяч­ные и квартальные задания по производству молока, мяса, яиц, полу­чению приплода, постановке животных на откорм и снятию их с от­корма и др.

При составлении месячных плановых заданий по производству продукции животноводства показатели выхода продукции уточня­ют в зависимости от периода, норм кормления и условий содержа­ния скота.

Производство мяса в живой массе по месяцам может быть рас­считано на основе помесячного оборота стада. Для этого по каж­дой половозрастной группе устанавливают среднемесячное пого­ловье животных, число кормодней по группам скота за месяц и среднесуточный прирост живой массы.

Кроме декадных, месячных и квартальных планов по выходу продукции животноводства в сельскохозяйственных предприяти­ях составляют аналогичные планы по получению приплода, по­становке и снятию животных с откорма. Разрабатывают их на ос­нове плана производственно-финансовой деятельности и хозрас­четных заданий, уточняя показатели годовых планов и заданий на определенный период в зависимости от изменений условий про­изводства, в том числе погодных.

Хорошо налаженный контроль за выполнением оперативных планов способствует повышению ответственности руководителей и специалистов предприятий, активности работников, позволяет определить и поощрить лучших из них.

Один из действенных видов контроля — периодический конт­роль за выполнением оперативных планов. В конце определенно­го периода сельскохозяйственных работ сравнивают намеченное и достигнутое, то есть плановые показатели с фактическими данны­ми учета.

Анализ выполнения плановых показателей по хозяйству и под­разделениям дает возможность подвести итоги работы за опреде­ленный период, выявить недостатки, их причины, наметить меро­приятия по улучшению работы. Результаты контроля используют также при составлении оперативных планов на следующий период. Периодический контроль не обеспечивает полного и своевре­менного устранения недочетов в работе, поэтому наряду с ним не­обходим текущий контроль. Текущий контроль дополняет перио­дический данными проверки выполнения планов за более корот­кий промежуток времени, дает возможность оперативно выявить и своевременно устранить недостатки. К проведению оперативно­го контроля следует привлекать и самих исполнителей работ, ко­торые морально и материально заинтересованы в своевременном и качественном их выполнении. Как периодический, так и теку­щий контроль — важные средства борьбы за качественное и свое­временное выполнение планов.

31. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование на предприятии АПК — один из видов долгосрочного планирования. Потребность в долгосрочном планировании обусловлена двумя основными факторами: дли­тельным циклом процесса воспроизводства продуктов (услуг), за­частую не укладывающимся в рамки планового периода; необхо­димостью иметь четкие представления о перспективах развития экономики народного хозяйства, его отраслей, предприятий и субъектов Федерации. Долгосрочный план способствует определе­нию реальных направлений развития, выявлению ресурсных огра­ничений, количественных и качественных последствий деятель­ности.

Долгосрочное планирование применяется на всех иерархиче­ских уровнях управления народным хозяйством. Однако его значе­ние, сущность и содержание существенно различаются. На уровне страны долгосрочное планирование представлено прогнозировани­ем экономического и социального развития на основе стохастичности функционирования ее составляющих — отраслей, субъектов и т. д.; на уровне предприятия — стратегическим планированием, учитывающим возможность и необходимость достаточно жесткой организации всех элементов производственного процесса для наи­более эффективного его развития.

Стратегическое планирование — это процесс разработки и реа­лизации стратегии формирования и развития предприятия как со­циально-экономической системы, его структурных подразделений в будущем на основе прогнозирования тенденций, определяющих параметров внешней среды, представляющих угрозу или благо­приятные возможности для расширенного воспроизводства, приоритетных направлений и методов целенаправленного поддержа­ния динамичной пропорциональности и эффективного использо­вания стратегических ресурсов.

В стратегическом планировании сфера деятельности предприя­тия рассматривается объемно, в нее включают элементы как внут­ренней среды предприятия, так и внешней: социальные и полити­ческие факторы, вкусы и потребности покупателей, действия кон­курентов и т. д. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на стратегическом мышлении и дей­ствиях, опережающих изменения экономических, технико-техно­логических, социальных, политических и других условий окружа­ющей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возмож­ности ускорения развития предприятия.

Стратегическое планирование на предприятии — это подсистема управления, ориентированная на стратегические цели, задачи, факторы, проблемы, будущую деятельность, информацию, компо­ненты внешней среды, результаты, альтернативы. Таким образом, при всем сходстве между стратегической и перспективной формами планирования они имеют существенные отличия.

В системе традиционного перспективного планирования предполагалось, что будущее может быть определено путем экст­раполяции исторически сложившихся тенденций экономического роста. Итог такого подхода: при постановке оптимистических целей результат не сходится с данными целями. При эффективном управлении результаты обычно превосходят намеченные цели, при неэффективном они ниже целей. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее будет лучше прошлого и что его можно изучить методом экстраполяции. Задача этого вида планирования — выявление тенденций, опасностей, шансов, ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

В системе стратегического планирования экстраполяцию заменяют стратегическим анализом, который связывает между собой перспективы и цели. На их основе разрабатывают стратеги­ческие программы, бюджеты и планы, осуществляется стратегический контроль. Стратегические планы закладывают основу будущей эффективности предпринимательской деятельности на предприятии.

Стратегическое планирование — значительно более сложный процесс по сравнению с традиционным перспективным планированием, что обусловлено объективными и субъективными трудностями. Оно приводит к более значительным и предсказуемым результатам. Так, по данным анкетных опросов 109 крупнейших американских корпораций, там, где управленческие решения ос­новываются на результатах стратегического планирования, выше отношение прибыли к объему реализуемой продукции и доход на капитал.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы, которые в экономической литературе так и на­зываются: «стратегические принципы планирования». К основ­ным из них относятся: • стратегическая направленность всех моментов стратегиче­ского планирования, предполагающая использование стратеги­ческой информации при анализе окружающей среды, определе­ние ключевых проблем, существенно влияющих на функциони­рование предприятия, анализ альтернатив развития, выявление возможности изменения существующих и появления новых тен­денций и т. д.; • ориентация на систему хозяйствования, легко адаптирующу­юся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия; • обоснование временного горизонта решения стратегических задач; • ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений; • обеспечение максимальной децентрализации в сочетании с элементами необходимой централизации и интеграции при орга­низации планирования; • оптимальное использование стратегических возможностей; • взаимосвязь между стратегическим и тактическим планирова­нием.

Разработка стратегического плана социально-экономической деятельности на предприятии АПК невозможна без информации о перспективах развития экономики страны и отдельных регио­нов. Для предприятий важна долгосрочная программа совершен­ствования хозяйственного механизма, разрабатываемая централь­ными органами руководства страны. Эффективная экономическая политика государства создает благоприятные условия для деятель­ности предприятий, способствует их устойчивому функциониро­ванию, прежде всего благодаря правовым нормам, проведению прогрессивной бюджетной, налоговой и таможенной политики, установлению эффективной системы преференций (преимуществ, льгот). Рыночная информационная инфраструктура предоставля­ет предприятию информацию о возможных изменениях конъюнк­туры рынка, позиций конкурентов, цен на сырье и комплектую­щие изделия и т. д.

Однако было бы неправильным считать, что стратегические планы предприятия нужны только ему самому. Они должны слу­жить основой для разработки и уточнения центральными органа­ми прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между пред­приятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструк­турой должен быть добровольным.

Взаимообмен достоверной информацией при разработке стра­тегических планов предприятий и регионов должен быть более детализированным, поскольку необходимо учитывать особенно­сти их взаимоотношений, заключающиеся в специфике функци­онирования производственной и социальной инфраструктуры, насыщении регионального рынка продовольственными и про­мышленными товарами для населения, а также использовании региональных ресурсов с учетом требований экологии. Предпри­ятия самостоятельно не в состоянии удовлетворить весь спектр материальных и культурных потребностей своих работников и членов их семей, поэтому регион должен брать на себя решение многих социальных проблем. Кроме того, он должен быть заинте­ресован в эффективной деятельности предприятий, поскольку от этого зависят получаемые регионом платежи и насыщение потре­бительского рынка товарами.

Функции стратегического планирования на предприятии сле­дующие: • определение стратегии, миссии, целей и задач развития пред­приятия; • создание стратегических хозяйственных подразделений; • обоснование и уточнение основных целей маркетинговых ис­следований; • выполнение ситуационного анализа и выбор направления экономического роста предприятия; • разработка стратегии маркетинга и укрупненное планирова­ние производства продукции; • выбор тактики, планирование способов и средств достижения поставленных задач; • контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Персональную ответственность за разработку стратегическо­го плана несет руководитель предприятия в лице генерального директора, председателя производственного кооператива и т. д. В его функции входят выработка и согласование основных це­лей и плановых показателей с правлением предприятия, подбор персонала, обеспечение соответствия текущей деятельности стратегическим ориентирам, принятие окончательных решений по любым вопросам. Важно, чтобы руководитель обладал высо­кой квалификацией в вопросах планирования, а методология стратегического планирования должна стать философией уп­равления предприятием.

В западных фирмах разработкой стратегических планов зани­маются особые подразделения — отделы стратегического плани­рования, которые, как правило, выступают в качестве структурной единицы плановой службы предприятия. Функции отдела страте­гического планирования такие: • формирование стратегического мышления на предприятии; • сбор и обработка стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания; • организация работы по выработке общей стратегии предпри­ятия; • координация работы подразделений предприятия по обосно­ванию функциональных стратегий и крупных программ, а также стыковка тактического и стратегического планирования; • организация контроля выполнения стратегического плана. Численность отдела стратегического планирования обычно за­висит от размера фирмы.

На отечественных предприятиях целесообразно создавать груп­пу по стратегическому планированию в рамках планово-экономи­ческой службы.

32. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Функции стратегического планирования выполняются по сле­дующим этапам: • анализ внешней и внутренней среды предприятия —- оценка сложившихся тенденций в экономике, внешних факторов, соб­ственного экономического потенциала; • прогнозирование состояния внешней среды и в связи с этим возможностей расширенного воспроизводства; • разработка альтернативных стратегий и выбор базовой и функциональных стратегий; • разработка стратегических целевых программ и проектов, си­стемы стратегических планов; • обоснование стратегических мероприятий и методов выпол­нения стратегических программ, проектов и планов; • реализация стратегических программ, проектов и планов; • контроль за ходом и результатами стратегического планиро­вания, корректировка стратегического плана.

Для анализа внешней и внутренней среды необходима база стра­тегических данных, чтобы оценить сильные и слабые стороны раз­вития предприятия, конкурентов, возможностей, рисков и т.д., которые после аналитической обработки и подготовки для ис­пользования в стратегическом планировании принимают вид стратегической информации. Применительно к современным оте­чественным предприятиям к стратегической информации можно отнести сведения о том, когда наступит переход экономики из фазы экономического кризиса в фазу оживления; о возможных изменениях в отраслях, производящих средства производства для АПК и потребляющих продукцию предприятий отрасли, а также других потенциальных потребителях; о настоящих и потенциаль­ных конкурентах; об изменениях в государственном регулирова­нии экономики; о вероятных технических прорывах на более вы­сокий уровень и т. д. Учет и анализ стратегической информации и экономического потенциала предприятия — необходимые предпосылки выявления стратегических проблем и выбора базовой и функциональных стратегий.

Процесс анализа среды функционирования предприятия начи­нается с определения основных элементов внешнего и внутренне­го пространства, после этого выделяют наиболее важные из них, так называемые «критические точки».

Среду функционирования предприятия определяют как сово­купность трех сред — внутренней, рабочей, общей. Основные эле­менты внутренней среды — производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторо­нах предприятия, его экономическом потенциале.

Рабочая среда и общая среда составляют внешнюю среду предприятия. Рабочая среда включает тех участников рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения, это микросреда предприятия. В нее входят поставщики экономичес­ких ресурсов и потребители его продукции, а также посредни­ки — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.). Кроме того, к рабочей среде относят конкурирующие предприятия, средства массовой информации, общества потребителей и т. д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

Под общей средой понимают ареал косвенных контактов. Вы­деляют четыре основных фактора общей среды предприятия — экономические, технологические, политические, социальные. Ее также называют макросредой функционирования предприятия.

После ознакомления с микро- и макросредой определяют пре­делы их анализа, или так называемые критические точки. Сово­купность этих точек зависит от размеров предприятия, характера предпринимательской деятельности, выбранных целей, географи­ческих, исторических и других особенностей.

Достоверную информацию о среде функционирования пред­приятия можно получить как из официальных, так и из неофици­альных источников (рис. 1).

Заключительный этап анализа внутренней и внешней среды — оценка информации о ней с целью выявления отрицательных и по­ложительных воздействий на будущую деятельность предприятия.

Наиболее распространенный и признанный метод оценки сре­ды — СВОТ {SWOT— по начальным буквам английских слов «strength» — стабильность, «weakness» — слабость, «opportunity» — возможность, «threat» — угроза). С помощью этого метода пред­приятие выявляет и оценивает сильные и слабые стороны внут­ренней среды, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

К основным факторам, которые учитываются в СВОТ -анализе, относятся потенциальные:





SWOT-анализ может проводиться в течение любого имеющего­ся времени: от 1—2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс опроса, во втором — на основе изуче­ния документов, разработки модели ситуации и детального обсуж­дения проблем с заинтересованными лицами. При этом количе­ственная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различ­ными направлениями экономического роста.

Определив количественные характеристики факторов, форму­лируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комби­нации сильных и слабых сторон предприятия — угроз и возмож­ностей. Так получают проблемное поле предприятия. Количе­ственная оценка проблем складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и воз­можностями. Затем проблемы ранжируют по степени значимости в зависимости от величины их оценки [12, с. 210—213].

Еще большую ценность имеет информация, полученная на втором этапе стратегического планирования — прогнозирования состояния внешней среды и возможностей расширенного воспроиз­водства предприятия. Первый и второй этапы стратегического планирования рассматривают как его подготовительную стадию.

Остальные этапы — это собственно стадия процесса стратегиче­ского планирования.

На втором этапе определяют основные ориентиры предприни­мательской деятельности предприятия, которые можно разделить на три типа: • идеалы — ориентиры, которых не планируется достичь в обо­зримом периоде, но желательно к ним приблизиться; • цели — ориентиры предпринимательской деятельности в плано­вом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме; • задачи — конкретные количественные измеряемые ориенти­ры, определяющие форму и время выполнения заданий.

К идеалам относят видение, под которым понимают руководя­щую философию предпринимательства, не саму цель, а чувство основной цели. Видение — это идеальная картина будущего, то есть состояние, которое может быть достигнуто при самых благо­приятных условиях.

Миссия в отличие от видения — более конкретный ориентир. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее вы­полнение сочеталось с напряжением сил на предприятии, опреде­ленным риском предпринимательской деятельности. При этом срок выполнения миссии должен быть обозримым.

Особое значение миссии для предпринимательской деятельно­сти предприятия заключается, во-первых, в том, что она — базис для дальнейшего определения целей и задач; во-вторых, миссия создает уверенность предприятия в непротиворечивых, ясных, сравнимых целях; в-третьих, способствует сосредоточению усилий коллектива предприятия на выбранном направлении; в-четвертых, предполагает определенную поддержку во внешней среде (среди акционеров, финансовых структур и т. д.).

Цели в отличие от миссии выражают конкретные направления предпринимательской деятельности предприятия.

На предприятии выделяют несколько основных направлений, в рамках которых определяют цели. К ним относятся: • положение на рынке — ниша на рынке, позиция по отноше­нию к конкурентам, конкурентоспособность; • инновации — новые способы организации предприниматель­ской деятельности, производство новых товаров, проникновение на новые рынки, применение новейших технологий, использова­ние новых методов организации производства; • производительность — сравнение результатов предпринима­тельской деятельности с ресурсами, которые необходимы для по­лучения этих результатов; • ресурсы — проводится оценка ресурсов, а также имеющиеся ресурсы сравнивают с необходимым их уровнем, определяется по­требность в ресурсах на перспективу; • прибыльность — определяют необходимый ее уровень; • управленческие аспекты;• персонал — способы мотивации работников предприятия; ус­пешно функционирующие предприятия определяют в качестве целей более высокую заработную плату, лучшие условия труда, возможности повышения квалификации и быстрого роста каче­ства жизни работников; • социальная ответственность — предпринимательская деятель­ность предприятия должна способствовать росту благосостояния общества.

33. Базовые и функциональные стратегия

На третьем этапе планирования разрабатывают альтернативные стратегии развития предприятия и выбирают базовую и функцио­нальные стратегии. Такой выбор — ключевой в стратегическом пла­нировании, поскольку условия реализации целей и миссии пред­приятия подвергаются постоянным изменениям. В современных условиях для отечественных предприятий не может быть альтерна­тивы базовой стратегии — выход из экономического кризиса.

При выборе в качестве базовой стратегии выхода на путь экономического роста предприятия в зависи­мости от потенциала можно использовать следующие варианты: • активизация рыночных отношений на основе усиления про­цесса проникновения на рынок, развития того или иного рынка, географической экспансии и т. д.; • рациональная диверсификация или смена предприниматель­ской деятельности; • расширение внешнеэкономической деятельности и т. д. При выборе стратегии стабилизации предприятия

ставят перед собой две цели — краткосрочную и долгосрочную. В качестве краткосрочной принимается цель остановить спад в экономике: снижение объемов производства и продаж, уровня рентабельности и ряда других показателей; в качестве долгосроч­ной — подготовить процесс оживления экономики, осуществляя реструктуризацию его стратегических ресурсов.

Переход предприятий из фазы глубокого кри­зиса к депрессии возможен за счет всемерной экономии, ориентации на инновационное предпринимательство, рекон­струкции активной части основных производственных средств, освоения новых видов предпринимательской деятельности и т.д.

Следует отметить, что отдельным предприятиям АПК еще ка­кое-то время придется придерживаться стратегии выживания, по­скольку в связи с их тяжелым организационно-экономическим и финансовым состоянием они находятся на грани банкротства. Их главная цель на данном этапе — обеспечение за короткое время перехода к стратегии депрессии и стабилизации.

Базовые стратегии планирования могут реализоваться лишь в органической взаимосвязи с системой функциональных страте­гий, к основным из которых относятся стратегии: • маркетинга; • финансовая; • НИОКР; • производственная; • социальная; • организационных изменений; • экологическая.

На четвертом этапе разрабатываются целевые стратегические программы, проекты и планы по следующим ключевым проблемам: формирование и развитие инновационного предпринимательства, использование достижений научно-технического прогресса, акти­визация инвестиционной деятельности, стратегия управления и маркетинга и т. д.

Для пятого и шестого этапов — обоснование стратегических ме­роприятий и методов выполнения стратегических программ, проек­тов и планов, их реализация — характерно определение приоритет­ных направлений социально-экономического развития предприя­тия и с учетом этого перераспределение стратегических ресурсов. Кроме того, на этих этапах разрабатывается система мероприятий и методов реализации стратегических программ, проектов и пла­нов. Особое место в реализации стратегических планов принадле­жит стратегическому менеджменту.

На седьмом этапе осуществляют непрерывный контроль за ходом и результатами стратегического планирования и корректировку страте­гического плана. В системе контроля используют ориентиры — поро­говые значения результатов стратегического планирования: • увеличение доли продаж на соответствующих рынках или в их сегментах; • степень проникновения на новый рынок; • определенные финансово-экономические цели и результаты; • соответствие определенным внешним условиям; • степень инновационности воспроизводства, дающего воз­можность осуществить технологический и другой инновационный прорыв; • способность отвечать на действия конкурентов; • степень снижения риска и использования рискованного ме­неджмента для получения предпринимательского дохода.

Анализ отечественной и зарубежной литературы по стратеги­ческому планированию на предприятии показал, что количество и содержание этапов разработки стратегического плана, а также его форма могут существенно различаться и зависят от многих факто­ров, основные из которых следующие: • форма собственности предприятия; • специализация; • отраслевая принадлежность; • размер предприятия.

Следует отметить, что не существует и единого горизонта стра­тегического планирования. Как правило, горизонт планирования зависит от следующих факторов: *времени от появления идеи до ее внедрения; *продолжительности воздействия принимаемых решений на предприятие; *степени предсказуемости будущего и др.

Предложенные этапы разработки стратегического плана и фор­ма его представления носят общий характер и могут быть видоиз­менены в соответствии со спецификой конкретного предприятия АПК.

34. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Основной документ стратегического планирования на пред­приятии — стратегический план, определяющий главные цели и стратегические линии, которым подчинены развитие, использова­ние и распределение имеющихся ресурсов.

Структура стратегического плана предприятия может быть сле­дующей: • предисловие (резюме); • цели и задачи предприятия; • текущая деятельность и долгосрочные задачи; • стратегия маркетинга; • стратегия использования конкурентных преимуществ пред­приятия;• стратегия производства; • социальная стратегия; • стратегия ресурсного обеспечения производства; • стратегический финансовый план предприятия;• стратегия НИОКР; • стратегия внешнеэкономических отношений предприятия; • стратегия управления; • организация реализации и контроля выполнения стратеги­ческого плана; • приложение.

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия — виды выпускаемой продукции, их значимость в мировом масшта­бе, внутри страны и в данном регионе с точки зрения конкурен­тоспособности, качества и безопасности использования, имидж, место в рейтинге подобных предприятий, основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период, дают краткую характеристику ресурсного потенциала, а также конкурентоспособности товаров и предприя­тия на конкретных рынках и во временных периодах, представля­ют основные показатели технологии, организации, менеджмента. Кроме того, рассматриваются принципы, методы, применяемые в системе менеджмента предприятия. Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в после­днюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности. Особое внимание уделяют критериям каче­ства поставленных целей, главные из которых такие: • максимально возможная конкретность, поскольку точно сформулированные цели легче достигаются; • соответствие уровню ресурсного обеспечения предприятия, прежде всего уровню обеспеченности трудовыми ресурсами; • гибкость и возможность корректировки в связи с непредви­денными изменениями; • измеримость; • сопоставимость — важно уметь разбивать цели на подцели, то есть строить иерархию целей; каждая цель должна соответствовать цели более высокого порядка, при этом качественные характери­стики их дополняются количественными, позволяющими конкре­тизировать стратегический план; цели необходимо увязывать во времени, по уровням управления, а также со специализацией предприятия.

Как свидетельствует практика передовых отечественных предпри­ятий АПК, наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономиче­скую устойчивость организации. К наиболее часто применяемым по­казателям, определяющим стратегические цели, относят: • объем продаж; • размер прибыли; • темп роста объема продаж и прибыли; • норму прибыли на весь капитал (или все активы); • отношение прибыли к объему продаж; • долю на рынке; • базовую политику роста.

Однако набор показателей целеполагания не может быть оп­ределен однозначно для всех предприятий. Выбор целей, их ка­чественных и количественных характеристик — процесс сугубо индивидуальный, который проводит руководство предприятия и который во многом определяет дальнейшую проработку страте­гического плана.

В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи» рас­крывают организационную структуру предприятия, дают харак­теристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках, показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами, рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее, а также другие показатели и све­дения, не представляющие коммерческой тайны.