Шпоры планирование. 1.(5)Предмет, содержание и задачи дисциплины
 Скачать 1.53 Mb.
|
|
Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов. 1. Стратегия продукта. Разрабатывают типовые решения (подходы) по модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка. 2. Стратегия каналов распределения товара. Определяют прямые, косвенные и смешанные каналы. 3. Стратегия продвижения товара. Рассматривают возможности рекламы, стимулирования сбыта, пропаганды, личных продаж. 4. Стратегия ценообразования. Рассматривают следующие типы решений: прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», установление цен по одному из выбранных признаков. На основе использования отмеченных компонентов разрабатывают стратегии маркетинга по каждому сегменту рынка, который обслуживает предприятие. Эти стратегии затем сводят в единую стратегию маркетинга. В западной экономической литературе выделяют четыре подхода к выбору стратегии маркетинга: матрица возможностей по товарам-рынкам, «Матрица Бостонской консультативной группы», воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая стратегическая модель Портера [24, 37, с. 55—64]. В матрице возможностей по товарам-рынкам предусматривается использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. При этом две стратегии или более могут сочетаться. «Матрица- Бостонской консультативной группы» чаще всего применяется в диверсифицированных фирмах. Она позволяет классифицировать каждое подразделение по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпа годового роста в отрасли. Фирма, используя матрицу, может определить, какое из стратегических хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и какова динамика ее рынков: развиваются ли они, стабилизируются или сокращаются. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль, осуществляемая Институтом стратегического планировании США, предполагает сбор информации от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования предприятия: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Данные собирают по отраслям. Анализируя их, предприятие может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Опираясь на эти концепции, модель Портера идентифицирует следующие стратегии: • стратегия преимущества по издержкам (фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом объеме); • стратегия дифференциации (фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся); • стратегия концентрации (фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение). Следует иметь в виду, что эти четыре подхода следует рассматривать как один из возможных способов выработки стратегии маркетинга, а не как собственно стратегию. В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия» должны быть проанализированы следующие вопросы: • факторы макросреды, инфраструктура региона и микросреда предприятия; • состояние техники, технологии, организации, системы управления предприятием; • раздел «Стратегия маркетинга» стратегического плана предприятия; • конкурентные преимущества; • выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества; • адаптация стратегических факторов конкурентного преимущества к стратегии предприятия. В разделе « Стратегия производства» рассматривают: • организационно-технический уровень производства; • уровень социального развития коллектива; • деятельность предприятия в области охраны окружающей среды; • стратегии развития производства; • технико-экономическое обоснование прогнозов; • согласование стратегии развития производства. Следует иметь в виду, что зачастую в западных фирмах стратегию производства не рассматривают как самостоятельную, обращают внимание на разработку других функциональных стратегий. Это неправильно. Производственный процесс — наиболее стабильная область предпринимательской деятельности, и вместе с тем в случае нестабильности производства диспропорции для предприятия оказываются наиболее сильными. В разделе «Социальная стратегия» рассматривают: • базовую социальную стратегию, которая включает совершенствование социальной структуры производственного коллектива, укрепление здоровья работающих, улучшение условий и охраны труда, жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей; определяют основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия; • целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.; • социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают: • ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала; • разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов; • технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой стратегии обеспечения производства. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Финансовая стратегия позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Важность этой стратегии состоит, с одной стороны, в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды предпринимательской деятельности, происходит увязка функциональных целей и их подчиненность достижению общих целей предприятия. С другой стороны, финансы — это отправной пункт выработки других функциональных стратегий, поскольку финансовые ресурсы зачастую становятся фактором, ограничивающим масштаб и направление деятельности предприятия. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей. При этом анализ хозяйственной деятельности предприятия проводится в следующих направлениях: • выявление возможности предприятия оплатить краткосрочные обязательства; • определение уровня, до которого предприятие может финансироваться за счет заемных средств; • оценка эффективности использования предприятием своих ресурсов; • измерение эффективности управления в целом, включая прибыльность предпринимательской деятельности. Потенциал предприятия в фондообразовании, размерах и источниках проведения базовой стратегии определяют его финансовые возможности, то есть финансовые возможности не только свидетельствуют о готовности предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют сами эти действия. Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии: • структура предпринимательства — разрабатывают основные принципы финансовой стратегии, направленные на увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов, определение их структуры, рациональное распределение прибыли; особое внимание уделяется источникам финансирования; • стратегия накопления и потребления — определение оптимального соотношения между ними; • стратегия задолженности — поскольку кредитоспособность предприятия — одно из основных свойств его стабильного существования на рынке, способы получения кредитов и их погашения выделяют в специальную стратегию задолженности; • стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ — чаще всего решает проблему долгосрочных инвестиций, направленных на социальные программы, восстановление и укрепление существующих активов и на новое строительство, НИОКРит.д. Результат проработки всех компонентов финансовой стратегии — долгосрочный финансовый план, который увязывает все функциональные стратегии и обеспечивает достижение стратегических целей предприятия. В разработке финансовой стратегии важно придерживаться трех основных целей: простота, защищенность и постоянство. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие. 1. Технологическое прогнозирование и планирование. В технологическом прогнозе содержится информация о предполагаемых технологических открытиях, временных горизонтах инноваций. Эта информация оказывает существенное влияние на планирование и финансирование НИОКР на предприятии. Технологический план раскрывает роль НИОКР в развитии предпринимательской деятельности предприятия и обосновывает направление ресурсов • на научные исследования, опытно-конструкторские разработки, новые технологии. При разработке плана НИОКР учитывают следующие его особенности: • рискованный характер инвестиций; • большую оптимистичность технологических прогнозов по сравнению с реальной предпринимательской деятельностью;• вывод из оборота надолго ресурсов предприятия, направленных на НИОКР, что зачастую приводит к конфликтам с другими функциональными службами. 2. Структура НИОКР. При разработке стратегии НИОКР проводят следующее разделение инновационных работ: • определение наиболее эффективного соотношения между собственными НИОКР и участием предприятия в закупке патентов, лицензий или ноу-хау для проведения новой технической политики; • обоснование оптимального баланса между научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами; • систематизация НИОКР по степени воздействия на рынок. 3. Управление НИОКР. Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ. Основные компоненты стратегии НИОКР: • базовые стратегии, включающие защитную стратегию, направленную на сохранение своих позиций на рынке; наступательную, направленную на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста; защитно-наступательную, совмещающую первые две; • стратегия проникновения на рынок, которая разрабатывается в случае, если имеется соответствующая технология; • стратегия реакции — разрабатывается в случае возможности «технологического прорыва» со стороны конкурентов; предприятие, учитывая природу технологической угрозы, выбирает одну из следующих альтернатив: сохранение сложившегося состояния; развитие существующих технологий; поддержание объема продаж без совершенствования технологии; внедрение новой технологии. В разделе «Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия» рассматривают следующие вопросы: • экспортные цели; • импортные цели; • выбор рода международной деятельности; • обоснование и согласование стратегии внешнеэкономических отношений предприятия Раздел « Стратегия управления» включает следующие подразделы: • механизмы улавливания изменений; • переформулирование стратегии; • стратегический контроль; • внедрение стратегии в действие; • управление стратегическими и тактическими решениями. При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, которая должна быть единой для всей системы управления. Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее. Следующий раздел — «Организация реализации и контроля выполнения стратегического плана». Стратегический контроль должен удовлетворять потребности предприятия в целом и не ограничиваться финансовыми и учетными характеристиками. Он должен осуществляться параллельно всему процессу принятия решений по всем уровням иерархии. Стратегический контроль включает: • контроль окружающей среды; • контроль стратегических действий; • контроль стратегических изменений. Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встречает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением. В разделе «Приложение», как правило, содержатся следующие материалы: • характеристика конкурентов; • инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы; • исходные данные для расчетов; • пояснительные записки и т. д. Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные. На конкретном предприятии менеджеры, учитывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план. 35. БИЗНЕС-ПЛАН И ЕГО РОЛЬ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ Любое коммерческое мероприятие принято начинать с составления бизнес-плана. Он нужен всем: банкам и спонсорам, у которых предприниматель собирается брать кредиты для создания своего дела; сотрудникам уже действующего предприятия для понимания целей, задач и перспектив развития; самому предпринимателю, для того чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их целесообразность и реалистичность. Бизнес — это экономическая деятельность субъекта, нацеленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг, бизнес-план — план предпринимательской деятельности. Слово «бизнес» в данном случае рассматривается как синоним предпринимательства. Предпринимательская деятельность (предпринимательство) представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли. Осуществляется она гражданами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия. Бизнес-план — это основа для оценки перспективности вновь создаваемых предприятий или намеченных для реализации проектов выпуска новой продукции, а также для мероприятий при реконструкции предприятия с сохранением или изменением его функций. Таким образом, бизнес-план — это аналитический документ для планирования предпринимательской деятельности. В нем описывают все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализируют проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяют способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вкладывать деньги в дело и принесет ли оно прибыль. Он представляет собой необходимый в рыночных условиях инструмент технического, организационно-экономического, финансового, управленческого обоснования дела, включая взаимоотношения с банками и инвестиционными, сбытовыми организациями, посредниками, потребителями. Это основной документ, на основании которого партнеры и инвесторы выделяют деньги. Бизнес-план имеет два принципиальных направления: внутреннее — подготовить заказчику информационное досье, программу реализации проектного предложения с оценкой результатов на каждом этапе реализации; внешнее — информировать о технических, организационно-экономических, финансовых, юридических и прочих преимуществах (а также рисках и проблемах) внешнего инвестора, другие заинтересованные организации, принимающие решения (например, коммерческие банки, предоставляющие кредит). Разработчики бизнес-плана — фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. Документ относится к перспективному планированию, и составлять его рекомендуется на 3—5 лет. . ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ Основная цель разработки бизнес-плана — планирование хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Другие цели могут быть различными, например: • получение кредитов или привлечение инвестиций; • определение степени реальности достижения намеченных результатов; • доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой; • убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте. Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочередная цель бизнес-планирования — привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров. Предусматривается постановка следующих стратегических и тактических задач: • организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия; • выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности с акцентированием внимания как на сильных, так и на слабых сторонах; • формирование инвестиционно-проектных целей деятельности на планируемый период. Решение этих многофакторных задач позволяет достичь следующих результатов: • обосновать экономическую целесообразность направлений развития предприятия (стратегий, концепций, проектов); • рассчитать ожидаемые финансовые результаты деятельности, в первую очередь объемы продаж, прибыль, доходы на вложенные средства; • определить источники финансирования выбранной стратегии;• подобрать персонал, способный реализовывать данный план. Принято считать, что бизнес-план выполняет пять функций. Первая функция связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности. Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможность развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри предприятия. Третья функция — привлечь извне денежные средства: ссуды, кредиты. Без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит не так просто. Банки стараются застраховать себя на случай его невозврата, требуя гарантий, реального залога, страхования. Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов предприятия потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологий возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития предприятия на определенный период. Пятая функция — улучшение информированности всех сотрудников о предстоящих действиях, координация усилий, распределение обязанностей, создание мотивации к достижению цели путем привлечения их к процессу составления бизнес-плана. Для практической реализации бизнес-плана важно соблюдать следующие принципы: • гибкость по отношению к изменениям среды, в которой функционирует предприятие; • непрерывность — «скользящий» характер планирования; • коммуникативность, под которой понимают координацию и интеграцию усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо); • интерактивность — творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана; • многовариантность — выбор наилучшей из альтернативных возможностей достижения поставленной цели; • участие в процессе планирования всех возможных субъектов будущего предприятия; • адекватность отражения реальных проблем и оценки возможностей в процессе планирования. |