ВКР текучесть для замены. Актуальность темы исследования. Управление персоналом играет ключевую роль в менеджменте любой организации
 Скачать 1.04 Mb.
|
2.2 Система управления персоналом ООО «ЮК Фортуна»Для того, чтобы ознакомиться с системой управления персоналом в изучаемой организации, следует проанализировать ее количественные и качественные характеристики. Таблица 7 Показатели обеспеченности кадрами организации за прошлый и отчетный годы, (%)
Внешние связи фирмы показаны на рисунке 7.  Рис.7. Схема внешних связей ООО «ЮК Фортуна» Функции подбора персонала в ООО «ЮК Фортуна» возложены на менеджера по подбору персонала. Целью подбора персонала в ООО «ЮК Фортуна» ставится обеспечение подбора трудовых ресурсов согласно потребности в кадрах по необходимым параметрам. Показателем эффективности процесса является 100% закрытие вакансий персоналом, соответствующим требованиям, в установленные сроки. В качестве основных причин возникновения вакансии в ООО «ЮК Фортуна» можно назвать следующие: - введение дополнительной единицы в штатное расписание; - увольнение сотрудника; - перевод сотрудника на другую должность; - декретный отпуск; - набор временных сотрудников. Потребность в персонале в организации определяется первоначально исходя из того, какие должности недавно освободились в связи с увольнением сотрудников, уходом на пенсию, в отпуск по уходу за ребенком. Также составляется годовой план ввода новых должностей в связи с расширением деятельности либо открытием нового представительства (филиала). План утверждается приказом директора. Когда выявлена потребность в новых сотрудниках, вакансии размещаются на специализированных интернет-ресурсах. По откликам создается подборка резюме кандидатов, из которых отбирается около 40-50% наиболее подходящих. Для них назначается первое собеседование с HR-специалистом. В случае успешного первого собеседования и соответствия кандидата всем требованиям назначается второе собеседование с генеральным директором, на котором и принимается решение о заключении с кандидатом трудового договора. В ряде случаев кандидату назначается испытательный срок 1 месяц. В ходе испытательного срока сотруднику также выплачивается заработная плата.  Рис. 8. Схема подбора персонала в ООО «ЮК Фортуна» Рассмотрим основные этапы бизнес-процесса подбора персонала в ООО «ЮК Фортуна». К ним относятся: - подготовка процесса; - поиск кандидатов; - подбор персонала; - принятие решения. В ООО «ЮК Фортуна» регулярно проводится аттестация сотрудников. Порядок поведения аттестации утвержден внутренним положением организации. Положение представлено в Приложении 1. Аттестация юриста - определение квалификации, оценка роста и качества знаний специалиста, характеристика его профессионализма. Общие требования, которые предъявляются к юристу-специалисту, порядок их квалификационной аттестации, определение их квалификационной характеристики закреплены в специальных нормативно-правовых актах. Для проведения квалификационной аттестации и дисциплинарной ответственности создаются квалификационные комиссии. Цель квалификационной аттестации юриста-специалиста - улучшение качественного состава работников юридической сферы. Задачи квалификационной аттестации юриста-специалиста: - определение уровня (оценка) профессиональной квалификации юриста-специалиста; - соответствие юриста занимаемой должности; - решение вопроса о поощрении - присвоении ему квалификационного разряда (и других поощрений) для стимулирования роста профессионализма и развития морально-правового долга ответственности за укрепление законности, охрану и защиту прав граждан; - решение вопроса о наказании - понижении юриста-специалиста в квалификационном разряде (и других наказаний) как одно из условий устранения недостатков в работе. При аттестации учитываются достоинства юриста: -психологические; -политические; -профессионально-правовые; -этические; -эстетические. Различают три основные фактора профессионального соответствия работников юридической сферы: - наличие необходимого минимума знаний, умений, навыков, добытых в результате обучения и закрепления профессионального опыта; - особенности мотивации, отношения к профессиональной деятельности, создающие эмоционально-волевую готовность к ее выполнению. Выявить этот фактор возможно путем изучения мотивов профессионального выбора, жизненных целей личности и путей их достижения, особенностей ее мировоззрения, которые отражают понимание общесоциальных и профессиональных проблем, содержание деятельности и служебных стремлений; - способность к конкретной профессиональной деятельности, которая раскрывается через интеллектуальные способности, профессиональное мышление (главные из них: умение аналитически и логически мыслить, обладать профессиональной наблюдательностью, иметь оперативную и долговременную память, обладать творческой поисковой активностью и сообразительностью). Мотивация персонала в ООО «ЮК Фортуна» осуществляется в основном материальными методами, то есть премированием. Результативность работы, безусловно, должна быть очевидной для руководства, и есть опыт коллег по созданию системы мотивации, который может быть оценён положительно. Премия «за исполнительность». Есть объём работ, который юридический отдел выполняет каждый день, осуществляя правовое управление компанией, и если не случилось экстраординарных ситуаций, не реализовались некие глобальные риски в деятельности отдела или компании в целом, то сотрудники-юристы имеют право на своеобразную премию за исполнительность. Это ежемесячная выплата. Премия «за проект». Кроме того, отдел задаёт себе глобальную цель – на год, например, к чему должны прийти по истечении этого срока. Когда основное направление развития компании – увеличение ее стоимости, ее капитализации, юридический отдел посильно участвует в достижении этой цели, занимаясь проектами, которые бы к этой цели приблизили – например, перейти от системы налогового консультирования к системе налогового планирования. И в системе мотивации этот проект становится глобальной задачей, которую отдел должен выполнить. Ход проекта отслеживается по всем правилам ведения проектов, а за его успешную реализацию отдел получает ещё одну премию. То есть в основе мотивации юриста лежит целеполагание и создание трудовых перспектив. Премия «за подвиг». Также было решено ввести «премию за подвиг», когда юрист занимается каким-то прецедентом, что потребовало вложения сил и времени и при этом не входило в круг очевидных обязанностей. Причём когда речь в таких ситуациях заходит о процентах вознаграждения за результат по делу, логично взглянуть вот с какой точки зрения. Или юрист решает проблему, беря на себя сбор документов, судебную инициативу, организацию процесса, руководство людьми и т. п. - это серьёзная стратегия, и ведение такого процесса требует больших трудозатрат. Или он просто даёт прогноз, консультирует, советует, тогда это меньшие трудозатраты. Тогда и премия за такую работу должна зависеть от вовлечённости и активности сотрудника. Если в результате проявления инициативы юриста и его полноценного включения в ведение процесса компания убережётся от больших расходов, серьёзно сэкономит финансы, юрист вправе аргументировать этим при обсуждении премии в случае успеха и претендовать на бОльшую. Тем более, что юрист-сотрудник компании намного больше заинтересован в успехе своей организации, он значительно лучше посвящён во все детали дела, чем сторонняя компания, оказывающая юридические услуги, которую понадобилось бы привлекать для решения проблемы, а стоимость его работ в любом случае меньше. Руководству выгоднее поощрять своих компетентных и перспективных сотрудников. Таким образом, складывается система оплаты труда сотрудников юридического отдела. Есть оклад, есть ежемесячная премия за исполнительность (по сути, за оперативное выполнение текущих задач), есть премии за результативность, (т. е. за проекты, которые юридический отдел сам себе выбрал и реализовал), и наконец, премии «за подвиг», за эффективное решение проблем (сюда можно отнести прецедентные процессы, взысканные особые долги, успешно реализованные процессы банкротства и т. д.). Подход опробован на практике и дал положительные результаты. Таблица 8 Система мотивации труда в организации (на предприятии, в подразделении)
Формы обучения и переподготовки персонала в ООО «ЮК Фортуна» разнообразны. Чаще всего это модульное обучение - семинары по отдельным темам и внутренние тренинги, направленные на развитие профессиональных навыков. Они могут проводиться как в офисе, так и за его пределами (так называемые ретриты). В некоторых фирмах принято командировать сотрудников для получения новых знаний в другое подразделение. Этот метод эффективен для обеспечения взаимозаменяемости специалистов. Используется также дистанционное обучение путем создания учебно-методических комплексов (библиотек научной литературы, нормативно-правовых баз) и проведения видеоконференций. Довольно широко применяется и внешнее обучение с командированием сотрудников как на краткосрочные семинары, конференции и специализированные программы, так и на долгосрочные курсы и стажировки. Результаты обучения и повышения квалификации персонала представлены в таблице 9. Таблица 9 Результаты обучения и повышения квалификации персонала ООО «ЮК Фортуна»
Из таблицы можно видеть, что внутрифирменное обучение в 2021 году прошло на 9% больше человек, обучение в сторонних учебных центрах прошло на 17% больше сотрудников. При этом результаты аттестации улучшились на 7%. Это положительные изменения в уровне обучаемости персонала организации. Помимо этого, на предприятии развивается система наставничества. В ООО «ЮК Фортуна» она носит название менторство. Ментор - это человек или друг, который направляет менее опытного человека, укрепляя доверие и моделируя позитивное поведение. Эффективный ментор понимает, что его или ее роль заключается в том, чтобы быть надежным, вовлеченным, подлинным и настроенным на потребности подопечного. Сегодня большинство организаций признают важность того, чтобы в жизни работника был опытный и ответственный ментор. Инвестирование в отношения ментора и подопечного может быть чрезвычайно полезным и важным для карьеры. Наставники могут помочь получить профессиональные знания и развить навыки для достижения ваших личных карьерных целей. Наставники также могут обеспечить ценность, связывая подопечных с лидерами отрасли и тенденциями. Наставники также могут практиковать свои собственные навыки лидерства и развития, помогая молодым, менее опытным людям в своей отрасли. Для начинающих сотрудников самой действенной системой считается наставничество. Для быстрой адаптации и вовлечения в принятые в компании бизнес-процессы, новым сотрудникам фирмы очень важно максимально быстро, в понятной форме, передать знания, опыт и принятые стандарты от тех коллег, чья работа в компании высоко цениться, чьи цели совпадают с целями организации, кто разделяет миссию и ценности компании. Наставник формулирует цель обучения и вместе с сотрудником договариваются о том, что тот должен уметь делать по окончанию из того, то не делал до начала программы. Когда перед партнером фирмы стоит задача помочь руководителям департаментов, которые в основном также являются опытными управленцами, разобраться в особенностях политики управления компанией, в специфике подходов для принятия стратегических, управленческих решений, в тонкостях этики бизнеса, позиционирующих компанию определенным образом на внешнем рынке - самым действенным и эффективным методом будет менторство. Ментором может выступать собственник компании, управляющие партнеры, другие руководители высшего уровня. Правило Руководитель - подчиненный в этой схеме не является обязательным условием. Для глобальных компаний, в качестве ментора может выступать руководитель главного офиса и т.д. Наиболее многочисленная группа в штате ООО «ЮК Фортуна» - помощники юристов. На данный момент в компании трудится 24 помощника. Должностная инструкция помощника юриста представлена в Приложении 2. Отдел кадров в ООО «ЮК Фортуна» насчитывает 3 специалиста и выполняет следующие функции. - отбирает, набирает и нанимает сотрудников, имеющих соответствующие навыки в том объеме, который необходим. Сотрудники подбираются посредством стратегий, которые были специально созданы для удовлетворения данных целей: от размещения в средствах массовой информации сведений об имеющихся вакансиях до использования методик подбора персонала и в будущем повышения квалификации сотрудников; - формирование действенной системы имеющегося персонала; - разработка карьерных планов персонала; - периодическая аттестация персонала; - ежегодное создание планов по повышению квалификации персонала; - разработка кадровых технологий. Помимо этого, в обязанности отдела кадров входит подача информации о персонале организации в Пенсионный Фонд России, страховые компании, налоговую и миграционную службу. В процессе прохождения преддипломной практики был составлен неструктурированный отчет о неформальных взаимоотношениях между работниками в организации. Данный отчет велся в течение трех рабочих недель. Первая рабочая неделя была ознакомительной. В течение первой трудовой недели поведение работников в организации было максимально сдержанным и дружелюбным по отношению друг к другу. В итоге было сложено мнение о том, что коллектив в данной организации является слаженным и дружным, работники помогают друг другу и с готовностью отвечают на все вопросы. В течение последующих двух рабочих недель можно было наблюдать обсуждения работников из отдела кадров коллег, которые работают в других отделах организации. При том, что во время непосредственного их взаимодействия друг с другом были соблюдены установленные нормы деловой этики и корректного отношения. Для того чтобы подтвердить данные наблюдения ниже изложены примеры поведения сотрудников, которые были зафиксированы в период прохождения практики. - 28.02.2022 г. работник организации, принявший решение уволиться, обратился в отдел кадров с вопросом о том, какие действия необходимо предпринять для того чтобы начать процедуру увольнения из организации. Сотрудники отдела кадров сообщили работнику, что для того чтобы начать процесс увольнения требуется наличие обходного листа, подтверждающего тот факт, что руководство осведомлено о принятом им решении и что у руководства нет претензий в связи с предстоящим увольнением. После того, как сотрудник организации вышел из кабинета, работники отдела кадров приступили к его обсуждению. По их мнению, все сотрудники организации должны быть знакомы с тем, как проходит процесс увольнения и какие действия для этого необходимо предпринимать. В процессе обсуждения данного сотрудника можно было слышать такие фразы, как «совсем думать не хотят», «почему мы должны им все объяснять» и т.д. - 01.03.2022 г. сотрудница организации, которая на тот момент находилась в декретном отпуске, обратилась в отдел кадров с целью выяснения причин невыплаты ей пособия. Необходимо обратить внимание на то, что вопрос, заданный сотрудницей, был озвучен спокойным тоном и не подразумевал наличия претензии. Специалисты отдела кадров, после проверки информации о сотруднице в базе данных, вежливым тоном сообщили о том, что в программе нет каких-либо сбоев, и, соответственно, пособия должны быть выплачены. Также сотрудники отдела кадров сообщили, что для того, чтобы уточнить информацию, она должна посетить головной офис в Москве. Выслушав предоставленную информацию она, поблагодарив, покинула кабинет. После чего сотрудники отдела кадров приступили к обсуждению того, что им были предъявлены претензии по поводу того, на что сотрудники не могут оказать никакого влияния. Помимо этого было обсуждение того, что тон сотрудницы им показался дерзким, и в нем слышалась явная претензия, когда на самом деле этого не было. - 05.03.2022 г. двое сотрудников обратились в отдел кадров для того, чтобы сформировать пакет документов при поступлении на работу. Обстоятельства сложились так, что процесс формирования пакета документов необходимых для поступления на работу затянулся, и сотрудник отдела кадров был вынужден задержаться и уйти немного позже на обеденный перерыв. Сотрудники, обратившиеся в отдел кадров, принесли свои извинения за неудобства, которые были ими причинены. В ответ на их извинения сотрудник отдела кадров ответил, что все в порядке, и это не затрудняет его. После ухода новых сотрудников, специалист отдела кадров начал активное возмущение тем, что ему пришлось позже уйти на обед, говоря о том, что у него было отнято его свободное время, которое он не обязан тратить на работу. В результате анализа данного поведения можно прийти к выводу о том, что первое впечатление о дружном и отзывчивом коллективе оказалось ошибочным. Несмотря на то, что общение между сотрудниками организации является достаточно вежливым, при первой же возможности они приступают к обсуждению друг друга. Помимо этого, необходимо сказать о том, что существуют проблемы между взаимодействиями сотрудников из разных отделов организации. Большая часть взаимодействия между сотрудниками осуществляется посредством телефона и электронной почты. Зачастую можно услышать разговоры сотрудников о том, что специалисты одного отдела предпринимают попытки в том, чтобы «переложить» свои обязанности на сотрудников других отделов организации. - 02.03.2022 г. произошел конфликт между сотрудником головного офиса в Москве и сотрудницей отдела кадров. Суть конфликта состояла в том, что сотрудницей были отправлены все требующиеся документы по почте и, как считает коллега из Москвы, она также должна была составить отчет. Поговорив со своим начальством, сотрудница узнала, что составление отчета не входит в ее должностные обязанности, составление отчета является обязанностью сотрудника из головного офиса в Москве. В итоге в телефонном разговоре коллеги пытались доказать друг другу у кого какие обязанности в организации. - 06.03.2022 г. произошла ситуация, в которой множество сотрудников организации отправляли по почте документы на неправильный адрес. Причиной данной ситуации стало то, что сотрудники организации не были проинформированы о смене адреса получателя, которая произошла после того, как организация была реорганизована. В ходе решения сложившейся ситуации было выяснено, что сотрудники, которым отправлялись документы, не стали информировать своих коллег о смене адреса, посчитав, что это может сделать кто-то другой. Результатом такой ошибки стала потеря большого количества оригиналов документов. - 07.03.2022 г. в отдел кадров поступила информация о том, что уже на протяжении 2 недель в г. Чехов работает сотрудница, переведенная из офиса города Москва. Как оказалось, перевод был не согласован с некоторыми руководителями, и, в случае невыполнения условия согласования со всеми необходимыми сотрудниками, ее необходимо было перевести обратно в Москву. Коллеги из Москвы отказались заниматься решением данной проблемы и переложили ответственность на сотрудников, работающих в Чехове, просто отправив им документы переводящегося специалиста. Наличие такого рода ситуаций говорит о том, что в организации коллеги не поддерживают друг друга и не оказывают какой-либо поддержки. Можно наблюдать желание сотрудников переложить свою работу на коллег, в результате чего происходят конфликты внутри организации. В итоге, складывается впечатление о том, что все отделы в организации обособлены друг от друга, стремятся отстаивать свою правоту, не желая принять вероятность своей неправоты. При исследовании движения персонала в 2021 году выявлено повышение текучести кадров. Это является очень неблагоприятным сигналом для компании. Завышенные требования друг к другу, изменение отношений внутри коллектива могут быть поводом текучести кадров внутри организации. Сотрудники организации сегодня более сосредоточены на том, чтобы развивать свою собственную карьеру, в результате чего происходит снижение уровня приверженности к организации. Тем самым подтверждается предположение о том, что результатом неудовлетворённости условиями труда может стать причиной увольнения. Итак, в параграфе была рассмотрена система управления персоналом в ООО «ЮК Фортуна, был сделан основной вывод о повышении текучести кадров в данной организации, далее следует перейти к более подробному анализу причин ее роста, а также к выявлению ключевых моментов, на которые организация может повлиять для сокращения текучести персонала. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||