ВКР текучесть для замены. Актуальность темы исследования. Управление персоналом играет ключевую роль в менеджменте любой организации

• Название: Актуальность темы исследования. Управление персоналом играет ключевую роль в менеджменте любой организации
• Дата: 04.04.2022
• Размер: 1.04 Mb.
• Имя файла: ВКР текучесть для замены.doc
• Тип: Документы; #442035
• страница: 7 из 13

2.3 Анализ текучести кадров и ее основных проблем

Чтобы проанализировать текучесть кадров в цифрах, следует узнать количество принятых и уволенных сотрудников за последние 3 года, и соотнести их со среднесписочной численностью сотрудников. Расчеты проведены в таблице
Таблица 10

Анализ текучести кадров за 2019 – 2021 гг.

Показатели	2019	2020	2021
Принято на предприятие	14	12	15
Выбыло с предприятия	11	12	14
В том числе:
на учебу	2	1	1
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	2	3	3
по собственному желанию	7	7	6
за нарушение трудовой дисциплины	1	0	1
Среднесписочная численность работающих	60	60	61
Коэффициенты оборота:
К-т оборота по по приему	23,3%	20,0%	24,6%
К-т оборота по выбытию	18,3%	20,0%	23,0%
Коэффициент текучести кадров	18,3%	20,0%	23,0%

Итак, с 2019 года среднесписочная численность увеличилась на 1 человека, составила 61 чел. При этом движение кадров стало довольно интенсивным. Коэффициент оборота по приему в 2019 г. равен 23,3%, в 2020 г. – 20,0%, в 2021 г. – 24,6%.



Рис. 9. Динамика коэффициента оборота по приему
Коэффициент текучести кадров также менялся в сторону увеличения – с 18,3% до 23,0%. Такое изменение вызывает беспокойство, так как в норме этот показатель не должен превышать 5-7%.



Рис. 10.Динамика коэффициента текучести кадров
Чтобы точнее выявить причины такого интенсивного движения кадров (ухода работников), необходимо проанализировать, кто именно покудает предприятие.

На рис. 11 представлено распределение уволившихся в 2021 году по возрасту.



Рис. 11. Распределение уволившихся в 2021г сотрудников по возрасту

Как видно по данным рисунка 11, среди уволившихся в 2021 году больше всего попадают в категорию 26-40 лет. Это сравнительно молодой возраст, когда человек полон карьерных планов и амбиций. В этом возрасте основными причинами увольнения могут стать недостаточные перспективы карьерного роста, слишком низкая заработная плата, отсутствие возможностей саморазвития.

Специалисты по рекрутингу и развитию персонала в последние годы отмечают, что текучесть кадров вообще стремительно молодеет. Сотрудники старше 35 лет не проявляют наклонности часто менять место работы, в то время как более молодые склонны сменить за год 2-3, а то и больше мест.

Возможно, это связано с тем, что многие работодатели отдают предпочтение при найме более молодым, энергичным и перспективным сотрудникам, нежели людям пусть с опытом, но частично выгоревшим, которые, возможно, будут работать без энтузиазма. Поэтому работники в возрасте около 40 уже не стремятся уйти на поиски нового места работы, опасаясь, что проиграют в этой гонке более молодым коллегам.

Более старшие возрастные категории распределились поровну – по 3 человека.

Далее рассмотрим, какой стаж в данной организации проработали уволенные в 2021 г. сотрудники. Данные представлены на диаграмме на рис.12.



Рис. 12. Распределение уволившихся в 2021г сотрудников по стажу в данной организации
Из данных рисунка 12 видно, что чаще всего увольнялись те, кто проработал менее 1 года – таких набралось 6 человек, а также те, кто проработал здесь от 1 до 3 лет - их 4 человека. Среди уволенных оказался всего один человек с длительным трудовым стажем более 5 лет в ООО «ЮА Фортуна».

Таким образом, можно прийти к выводу, что организацию покидают в основном молодые сотрудники, которые совсем недавно в нее пришли. Возможно, в компании не уделяется достаточно времени и средств на подбор, прием и адаптацию новых сотрудников, планирование их карьерного продвижения. В то же время эту работу необходимо проводить в любой современной организации, поэтому можно считать отсутствие грамотно выстроенной системы адаптации большим недостатком для ООО «ЮК Фортуна». Этот пробел необходимо ликвидировать в ближайшее время, иначе ситуация с текучестью может усугубиться, и компания столкнется с уходом очень значительной доли персонала.

То есть, по сути, необходимо внести изменения в кадровую политику организации, а именно – в разделы, касающиеся найма, подбора персонала, адаптации, стимулирования и мотивации, управления карьерой молодых сотрудников.

Главная цель кадровой политики организации – создание профессионально обученного персонала, ответственного и сплочённого коллектива для максимального использования потенциала работников в развитии компании.

Основные этапы кадровой политики:

1. Обеспечение организации, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор, найм и высвобождение сотрудников.

2. Развитие и обучение персонала, аттестация и оценки уровня его квалификации.

3. Совершенствование организации и стимулирующей оплаты труда.

Реализация этапов кадровой политики:

Основные принципы по обеспечению организации, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор, найм и высвобождение сотрудников.

- критериями при отборе кандидатов на вакантные места являет профессиональный уровень, способность к адаптации, ориентация на достижение результатов;

- проведение мероприятий для максимальной быстрой адаптации новых работников;

- высвобождение работников только в рамках установленных законодательством норм;

- проведение мероприятий нацеленных на снижение случаев нарушения трудовых дисциплин.

Основные принципы обучения и развития персонала, проведения аттестации и оценки уровня его квалификации.

- выстраивание системы внутрифирменного обучения персонала всех уровней сотрудников, по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиям и существующем уровней компетенций;

- совершенствование процесса обучения через использование новых методов обучения;

- формирование лояльности сотрудников к компании.

Основные принципы совершенствования организации и стимулирующей оплаты труда: удовлетворение потребности персонала посредством материального стимулирования; формирование системы оплаты труда адекватно трудовому вкладу каждого работника; общий уровень заработной платы работников организации и его дальнейшее изменение определяется финансовыми результатами работы предприятия; размер вознаграждений работников определяются объективной оценкой результатов труда.

Для функционирования предприятия необходимо качественное управление персоналом, то есть обеспечение сотрудничества между членами коллектива, обучение, информирование.

Объект управления, это один работник или их совокупность, считающаяся трудовым коллективом.

Изучение движения рабочей силы считается важной составляющей анализа трудовых ресурсов. Также, частая смена работников сдерживает рост производительности труда.

Для того, чтобы верно обозначить причины увольнения сотрудников, было также проведено анкетирование увольняющихся, вопросы к которому представлены в Приложении 1. По результатам анкетирования можно установить, что: Организация труда и рабочего места не нравится 40% уволившихся сотрудников; Условия труда и отдыха не устраиваю 32% сотрудников; Система морального и материального поощрения не удовлетворяет 58% уволенных; Организация бытового обслуживания не устраивает 23% уволенных; Организация досуга работников не удовлетворяет всего 15%. Данные графически отображены на рис. 13.



Рис. 13. Результаты опроса на тему неудовлетворительных условий
Также выяснилось, что большинство уволенных работали в организации не по своей основной специальности (образованию) – 72%.

58% опрошенных оценивали свои карьерные перспективы в данной организации как нулевые.

Также выяснилось, что практически никого из сотрудников, которые уволились в 2020 году, не повышали в должности или окладе в последнее время.

Свои отношения с коллегами по работе большинство (60%) оценивают как хорошее, 25% - нейтральное, 15% - имели плохие отношения с коллегами.



Рис. 14. Отношения уволившихся сотрудников с коллегами

Что касается взаимоотношений с руководством, здесь мнение опрошенных разделилось так: 55% - хорошие отношения, 35% - нейтральные, 10% - негативные взаимоотношения.



Рис.15. Отношения уволившихся сотрудников с непосредственным начальством

Относительно нового места работы увольняющиеся сотрудники сообщили следующее:

- 25% ушли в государственную организацию;

- 30% - в аналогичную частную компанию;

- 15% - на фриланс или открыли свое дело;

- 30% ушли в организации других сфер деятельности, не связанных с юриспруденцией.

Большинство сотрудников (88% опрошенных) указало в анкете, что решение об увольнении менять не намерены, даже при изменении условий работы. Однако 12% отметили, что остались бы на старом месте, если бы им повысили заработную плату не менее чем на 25% или предложили перспективы карьерного роста в течение полугода.

Таким образом, анкетирование еще раз подтвердило, что сотрудники покидают фирму, несмотря на хорошие отношения в коллективе, благоприятный психологический климат. Среди основных причин увольнения были названы как недостаточность материального стимулирования, так и невозможность строить дальнейшую карьеру.

Проанализировав основные параметры, которые относятся к текучести кадров в ООО «ЮК Фортуна», было установлено, что в основном организацию покидают сравнительно молодые сотрудники, которые проработали в течение недолгого времени. Следует, по нашему мнению, обратить внимание на причины, по которым таким людям становится неинтересна работа в этой организации. Возможно, более гибкий подход к управлению карьерой молодых сотрудников, выбор более интересной системы поощрения могут помочь снизить процент увольняющихся работников. Далее предложена программа мероприятий для снижения текучести кадров, а затем выполнена оценка их потенциальных последствий.