Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни. Барри Дж. НейлбаффАвинаш ДикситТеория игр. Искусство
 Скачать 3.58 Mb.
|
|
Угрозы и обещания Обязательство – это безусловный стратегический ход (как говорится в рекламе Nike, «просто сделай это»), который другие игроки вынуждены принять как должное. Вечернее «я» просто включает будильник, ставит его на комод и вы- ставляет таймер на кофеварке. Вечернее «я» больше не мо- жет ничего предпринять; можно даже сказать, что к утру оно прекращает свое существование. Утреннее «я» – это ведо- мый игрок, поскольку оно делает свой ход вторым. Поднять- ся с постели – его оптимальный (или лучший из худших) от- ветный ход на взятое вечерним «я» обязательство. С другой стороны, угрозы и обещания – более сложные условные ходы, которые требуют, чтобы вы заранее устано- вили правило ответной реакции, определяющее ваши дей- ствия в ответ на ход другого игрока в реальной игре. Угро- за – это правило ответной реакции, которое подразумевает наказание других игроков за то, что их действия не отвечают вашим ожиданиям. Правило ответной реакции предписывает, как вы отреаги- руете на ходы других игроков. Даже если в реальной игре вы выступаете в качестве игрока, делающего второй ход, прави- ло ответной реакции должно быть введено до того, как дру- гие игроки сделают свои ходы. Если мама говорит ребенку: «Никакого десерта, пока не съешь шпинат», – тем самым она устанавливает такое правило ответной реакции. Разумеется, это правило необходимо ввести и четко объяснить ребенку еще до того, как он отдаст свой шпинат собаке. Из этого следует, что такие ходы потребуют от вас более сложных методов изменения хода игры. В деле введения пра- вила ответной реакции и доведения этого правила до сведе- ния других игроков необходимо присвоить себе статус игро- ка, делающего первый ход. Вы должны обеспечить достовер- ность этого правила, иными словами – заставить других иг- роков поверить в то, что, если и когда наступит время пред- принять заявленные ответные действия, вы непременно сде- лаете это. Возможно, для этого вам понадобится несколько изменить ход игры, чтобы вы смогли убедиться в правильно- сти такого выбора в соответствующей ситуации. Но на сле- дующем этапе игры вы снова должны стать игроком, делаю- щим второй ход, с тем чтобы у вас появилась возможность отреагировать на выбор другого игрока. Для этого вам мо- жет понадобиться изменить порядок ходов в игре, а это со- здает дополнительные трудности с реализацией стратегиче- ского хода. Для того чтобы проиллюстрировать эти идеи, воспользу- емся примером с ценовой войной между компаниями посы- лочной торговли B. B. Lean и Rainbow’s End, о которых шла речь в главах 3 и 4 в контексте игр с параллельными хода- ми. Эти компании конкурируют друг с другом на рынке сбы- та конкретного продукта – рубашек из высококачественной ткани шамбре. Давайте вспомним основные моменты этой ситуации. Обе компании заинтересованы в том, чтобы дого- вориться и назначить на этот продукт монопольную цену – 80 долларов за одну рубашку. В таком случае каждая полу- чит прибыль в размере 72 тысячи долларов. Однако для каж- дой компании существует соблазн назначить меньшую це- ну, чем у конкурента, и если они обе сделают это, то соглас- но равновесию Нэша, каждая назначит на свой продукт це- ну всего 40 долларов и заработает только 40 тысяч долларов прибыли. Это их дилемма заключенных, или игра, в кото- рой проиграют все: если каждая компания поддастся соблаз- ну заработать больше прибыли для себя, в убытке окажутся обе. Теперь посмотрим, могут ли стратегические ходы решить эту дилемму. Обязательства одной из компаний не снижать цену недостаточно: другая просто использует это с выгодой для себя в ущерб первой компании. А как насчет условных ходов? Компания Rainbow’s End могла бы прибегнуть к угро- зе («Если вы назначите низкую цену, мы тоже сделаем это») или к обещанию («Если вы сохраните цену на монопольном уровне, мы тоже сделаем это»). Но если в реальной игре с выбором цен для публикации в каталоге ходы делаются од- новременно в том смысле, что ни одна компания не увидит каталог конкурента до того, как отдаст свой каталог в печать, как компания Rainbow’s End вообще сможет отреагировать на ход B. B. Lean? Ей придется изменить ход игры, с тем что- бы получить возможность выбирать цену уже после того, как станет известна цена другой компании. В таком случае чаще всего используется оговорка о про- даже продукции по цене не выше, чем у конкурентов. Ком- пания Rainbow’s End печатает в своем каталоге цену 80 дол- ларов, но с таким примечанием: «Мы продадим этот товар по любой более низкой цене, назначенной любым конкурен- том». При таком подходе каталоги печатаются и рассылаются одновременно, но если в B. B. Lean пошли на обман и напе- чатали в своем каталоге цену меньше 80 долларов, вплоть до цены равновесия Нэша – 40 долларов, тогда Rainbow’s End автоматически снизит свою цену до такого же уровня. По- купателю, который отдает предпочтение или лоялен по от- ношению к Rainbow’s End, нет необходимости переходить к B. B. Lean: он может просто заказать нужный ему продукт у Rainbow’s End, как и всегда, и заплатить за него ту цену, которая указана в каталоге B. B. Lean. Мы еще вернемся к этому примеру для того, чтобы про- иллюстрировать другие аспекты стратегических ходов. А по- ка просто запомните, что у данной ситуации есть два раз- ных аспекта: научный аспект, или «что» (угроза адекватно отреагировать на снижение цены), и аспект искусства, или «как» (оговорка о продаже продукции по цене не выше, чем у конкурента, которая делает угрозу осуществимой и досто- верной). Сдерживание и принуждение Угрозы и обещания имеют ту же задачу, что обязатель- ства: заставить других игроков сделать то, чего они не сде- лали бы в противном случае. В случае угроз и обещаний це- лесообразно разбить их общую задачу на две категории. Ес- ли вы хотите помешать другим игрокам сделать то, что они сделали бы в противном случае, речь идет о сдерживании. Противоположный вариант – заставить других игроков сде- лать то, чего они в противном случае не сделали бы, – можно назвать принуждением 165 Если грабитель банка держит в заложниках сотрудников, заявляя при этом, что убьет их, если его требования не бу- дут выполнены, он высказывает принуждающую угрозу. Ко- гда во время холодной войны Соединенные Штаты Америки угрожали применить ядерное оружие в случае, если Совет- ский Союз нападет на любую из стран НАТО, это была сдер- живающая угроза. Этим двум типам угроз свойственна одна общая черта: обе стороны понесут дополнительные расходы, если угрозу придется привести в действие. Грабитель бан- ка получит более строгое наказание, если его поймают и к 165 Томас Шеллинг изобрел этот термин в рамках своих новаторских исследо- ваний в этой области. См. колонку Уильяма Сэфайра On Language в New York Times Magazine, May 16, 1993. ограблению банка добавится еще и убийство; США понесут ужасные потери в ядерной войне, тогда как можно было бы постараться наладить контакты с Европой, оказавшейся под властью Советского Союза. Обещания тоже бывают принуждающими или сдержива- ющими. Принуждающее обещание направлено на то, что- бы добиться от кого-то благоприятных для вас действий. Например, обвинитель, которому нужен свидетель, для то- го чтобы укрепить свои позиции на суде, обещает одному из обвиняемых более мягкий приговор, если тот согласит- ся свидетельствовать против других обвиняемых по тому же делу. Сдерживающее обещание ставит целью помешать ко- му-то совершить действия, противоречащие вашим интере- сам, – как в случае, когда преступники обещают своему со- общнику защитить его, если он будет молчать. Как и два ти- па угроз, два типа обещаний имеют общую черту. После то- го как другой игрок согласился пойти навстречу пожелани- ям того, кто дал ему обещание, давшему обещание игроку нет нужды отдавать обещанную награду, поэтому у него по- является соблазн нарушить обещание. Следовательно, после того как главари банды будут оправданы за отсутствием до- казательств, они все равно могут убить своего сообщника во избежание будущих проблем или шантажа. ЗАДАЧА ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ МЫШЛЕНИЯ № 4 Постройте дерево для игры в холодную войну и покажите, как угроза США меняет равновесный итог этой игры. Ответ вы сможете найти в конце книги, в разделе «Решения» . Краткий обзор новых концепций В предыдущей части главы мы познакомили вас со множе- ством новых концепций. Для того чтобы помочь вам запом- нить их, а также при необходимости быстро найти их крат- кий обзор предлагаем следующую диаграмму: В таблице представлено краткое описание того, как угро- зы и обещания позволят добиться каждой из двух целей: сдерживания и принуждения. Это описание сформулирова- но в виде высказанных накануне игры заявлений того игро- ка, который делает стратегические ходы. Предупреждения и заверения У всех угроз и обещаний есть общая черта: правило от- ветной реакции требует от вас совершения действий, кото- рых вы не совершили бы, если бы этого правила не было. Ес- ли вместо этого правило просто гласило бы, что вы сделаете то, что лучше всего на данный момент, это было бы равно- сильно отсутствию правила: ожидания других игроков в от- ношении ваших будущих действий не изменились бы, а зна- чит, не изменились бы и их действия. Тем не менее заявле- ние о том, что произойдет даже без каких-либо правил, но- сит информативный характер; такие заявления и называют- ся предупреждениями и заверениями. Если вы заинтересованы в том, чтобы выполнить свою угрозу, мы называем это предупреждением. Например, ес- ли президент США предупреждает, что он наложит вето на закон, который он не одобряет, это просто обозначает его намерения. Угроза прослеживалась бы в случае, если бы он был готов подписать закон, но из стратегических соображе- ний взял на себя обязательство наложить на него вето, для того чтобы заставить Конгресс предложить более подходя- щий вариант. Для того чтобы проиллюстрировать это в контексте биз- неса, нужно понять, что представляет собой намерение B. B. Lean пойти на такое же снижение цен, которое предпри- мут в Rainbow’s End, – угрозу или предупреждение. В гла- ве 4 мы рассмотрели оптимальный ответный ход B. B. Lean на различные цены, которые может назначить на свой про- дукт Rainbow’s End. Мы пришли к выводу, что оптимальная для B. B. Lean цена находится в диапазоне от 0 до той це- ны, которую назначит Rainbow’s End. Если B. B. Lean оста- вит свою цену неизменной, тогда как Rainbow’s End снизит цену, тогда B. B. Lean потеряет слишком много своих поку- пателей, которые начнут покупать товары у Rainbow’s End. Но если B. B. Lean начнет снижать свою цену ровно на столь- ко, на сколько это делает Rainbow’s End, это приведет к чрез- мерному сокращению прибыли компании. В нашем приме- ре компания B. B. Lean нашла оптимальное равновесие меж- ду этими двумя вариантами: снижать цену на свой продукт по 40 центов на каждый доллар снижения цены в Rainbow’s End. Однако если в B. B. Lean хотят пригрозить Rainbow’s End, что помешают этой компании инициировать любое сниже- ние цены, для этого может понадобиться более весомый от- ветный ход, чем 40 центов на доллар, – оптимальная реак- ция в ответ на реальное снижение цены в Rainbow’s End. Воз- можно, B. B. Lean придется пригрозить Rainbow’s End свер- хагрессивным ответным снижением цены даже больше, чем на каждый доллар. B. B. Lean может сделать это, напечатав в своем каталоге оговорку о продаже продукции по цене ни- же, чем у конкурента. В нашей терминологии такие методы представляют собой настоящую угрозу. B. B. Lean эта угроза обойдется очень дорого, если в Rainbow’s End решат прове- рить, действительно ли их конкурент готов предпринять та- кие действия. Компания B. B. Lean может сделать свою угро- зу достоверной, напечатав в каталоге информацию о своей стратегии, чтобы покупатели могли положиться на нее как на закон, от выполнения которого B. B. Lean уже не сможет уклониться. Если бы в B. B. Lean заявили в своем каталоге: «На каждый доллар снижения Rainbow’s End своей цены ни- же 80 долларов мы будем снижать свою цену на 40 центов меньше указанной в нашем каталоге цены 80 долларов», – это было бы просто предупреждением в адрес Rainbow’s End. Если бы в Rainbow’s End захотели проверить, действительно ли их конкурент сделает это, B. B. Lean все-таки пришлось бы выполнить то, о чем заявлено в каталоге. Если вы заинтересованы в том, чтобы сдержать свое обе- щание, мы называем это заверением. Устанавливая цену на рубашку, в B. B. Lean могут втайне стремиться к тому, чтобы поставить Rainbow’s End в известность: если компания будет придерживаться выгодной для обеих сторон цены 80 долла- ров, то же самое сделает и B. B. Lean. Следовательно, это поистине стратегический ход, а именно обещание. Если бы эта игра носила повторяющийся характер, продолжительное сотрудничество между компаниями привело бы к созданию равновесия, как мы видели в главе 3 . В таком случае заяв- ление B. B. Lean было бы заверением, имеющим своей це- лью только проинформировать Rainbow’s End о том, что в B. B. Lean понимают характер повторяющейся игры, а также как эта игра позволит им решить дилемму заключенных. Хотелось бы подчеркнуть еще раз: угрозы и обещания – это действительно стратегические ходы, тогда как предупре- ждения и заверения носят скорее информационный харак- тер. Предупреждения и заверения не меняют ваше правило ответной реакции, для того чтобы воздействовать на других игроков. Вы просто информируете их о том, как вам придет- ся поступить в ответ на их действия. Напротив, единствен- ная цель угроз и обещаний – изменить ответные действия, которые вы вынуждены будете предпринять в нужный мо- мент, отклонившись от оптимальной стратегии, причем цель в данном случае – не информировать, а манипулировать. Поскольку угрозы и обещания подразумевают, что вам придется действовать вопреки своим интересам, их досто- верность становится основной проблемой. После того как другие игроки сделают свои ходы, вы будете заинтересованы в том, чтобы нарушить обещание или отказаться от угрозы. Для того чтобы гарантировать достоверность угроз и обеща- ний, необходимо внести в игру еще какие-то изменения. Без такой достоверности угрозы и обещания останутся пустыми словами, которые никак не повлияют на других игроков. Ес- ли дети знают, что их родители любят дарить им игрушки, угроза отнять у них игрушки воздействует на них только в случае, если родители уже предприняли какие-то действия, чтобы сделать угрозу достоверной. Следовательно, стратегические ходы состоят из двух эле- ментов: запланированный курс действий и сопутствующие действия, которые делают этот курс достоверным. Мы поста- раемся дать вам более полное представление об этих двух аспектах стратегических ходов. В оставшейся части главы мы сфокусируем внимание на первом аспекте, или на том, что необходимо сделать для того, чтобы применить угрозы и обещания. Считайте это меню возможных ходов. В следую- щей главе рассмотрим рецепты достоверности – иными сло- вами, как сделать угрозы и обещания правдоподобными, а значит, эффективными. Стратегические ходы других игроков Вполне естественно размышлять о том, какие преимуще- ства вам обеспечат стратегические ходы, однако следует по- думать и о том, как скажутся на вас такие ходы, предпри- нятые другими игроками. В некоторых случаях вы можете даже извлечь для себя пользу, отказавшись от возможности сделать такой ход и намеренно позволив сделать это кому-то другому. Вот три логические возможности такого рода: • Вы можете позволить другому игроку сделать безуслов- ный ход до того, как предпримете ответный ход. • Вы можете подождать, пока вам предъявят угрозу, прежде чем предпринимать какие бы то ни было действия. • Вы можете подождать, пока вам дадут обещание, прежде чем предпринимать какие бы то ни было действия. Мы уже рассматривали примеры, когда игрок, который мог бы сделать первый ход, добивается большего результата, отказавшись от этой возможности и позволив другой сторо- не сделать безусловный ход. Это касается любых случаев, ко- гда лучше быть вторым, а не первым, как, например, в исто- рии о парусных гонках на Кубок «Америки» ( глава 1 ) или в примере с азартными играми во время майского бала в Кем- бриджском университете ( глава 14 ). В общем, если в игре с последовательными ходами есть преимущество второго хо- да, вам выгоднее устроить все так, чтобы другой игрок был вынужден сделать первый ход, тем самым взяв на себя без- условное обязательство. Хотя уступить инициативу действи- тельно может быть выгодно, это не общее правило. В некото- рых случаях ваша задача заключается в том, чтобы помешать сопернику взять на себя безусловное обязательство. Именно такая мотивация лежит в основе совета китайского военно- го стратега Сунь Цзы оставлять врагу путь к отступлению – это необходимо для того, чтобы помешать ему взять на себя обязательство сражаться до конца. Позволить кому-то угрожать вам не будет выгодно нико- гда. Вы всегда можете сделать то, что от вас требуется, без каких бы то ни было угроз. Тот факт, что другие игроки мо- гут поставить вас в затруднительное положение, если вы не пойдете на сотрудничество, никак не может помочь вам, по- скольку это ограничивает ваши возможности. Но это утвер- ждение относится только к угрозам. Если другая сторона вам что-то пообещает, это может пойти на пользу обоим. Про- стой пример – дилемма заключенных, в которой обоим игро- кам выгодно, чтобы один из них дал достоверное обещание молчать. Обратите внимание: это должен быть условный ход, обещание, а не безусловное обязательство. Если бы другому игроку предстояло взять на себя обязательство молчать, вы просто воспользовались бы этим с выгодой для себя, поэто- му он, зная об этом, не стал бы делать такой ход. Сходства и различия между угрозами и обещаниями Различия между угрозами и обещаниями порой весьма расплывчаты. Однажды нашего друга ограбили в Нью-Йор- ке, дав ему такое обещание: «Если “одолжишь” мне 20 дол- ларов, обещаю, что не причиню тебе вреда». Однако более значимой была скрытая угроза грабителя, состоявшая в том, что, если наш друг не даст ему деньги, он пострадает. Эта история показывает, что различие между угрозой и обещанием зависит только от того, что для вас означает ста- тус-кво. Обычный уличный грабитель угрожает вам навре- дить, если вы не дадите ему денег. Если вы действительно не отдаете деньги, он начинает причинять вам боль, меняя ста- тус-кво, и обещает прекратить, как только вы отдадите день- ги. Принуждающая угроза – то же самое, что и сдерживаю- щее обещание, но с изменением существующего положения вещей. Точно так же сдерживающую угрозу и принуждаю- щее обещание отличает только их статус-кво. Так что целесообразно использовать: угрозы или обеща- ния? Ответ на этот вопрос зависит от двух факторов. Пер- вый – это цена. Угроза может обойтись вам не так дорого; в действительности в случае успеха она может ничего вам не стоить. Если угроза меняет поведение другого игрока так, как вам нужно, нет необходимости осуществлять угрозу, что могло бы обойтись вам довольно дорого. Успешное обеща- ние должно быть выполнено: если другой игрок делает то, что вам от него нужно, вам придется сделать то, что вы ему обещали, хотя это и потребует от вас определенных затрат. Если бы компания могла пригрозить своим сотрудникам се- рьезными последствиями в случае, если они не обеспечат са- мую высокую результативность работы, это дало бы ей воз- можность сэкономить много денег, которые обычно уходят на выполнение обещаний о выплате поощрительных премий. Сталин, например, использовал кнут вместо пряника (угро- зу ссылки в сибирский ГУЛаг вместо обещаний о повыше- нии заработной платы или улучшения условий жизни), для того чтобы добиться высокой производительности труда от советских рабочих. Однако его система не принесла желае- мых результатов из-за того, что методы оценки эффективно- сти работы были некорректными, деспотичными и корруп- ционными. Мы вернемся к этой теме в следующем разделе. Второй фактор, который необходимо учитывать в процес- се выбора между угрозой и обещанием, – какая именно цель при этом преследуется: сдерживание или принуждение. У этих двух аспектов разные временные рамки. Сдерживание не всегда ограничено предельным сроком; оно подразумева- ет, что один игрок просто говорит другому не делать так- то и так-то, и убедительно доводит до его сведения, какие негативные последствия его ждут в случае, если он предпри- мет запрещенные действия. Так, Соединенные Штаты заяви- ли Советскому Союзу: «Не оккупируйте Западную Европу», а Бог сказал Адаму и Еве: «Не ешьте яблоко» 166 . Следова- тельно, сдерживание легче и проще обеспечить с помощью угрозы. Вы ставите мину с растяжкой, а другая сторона пусть решает, приводить ли в действие ее спусковой механизм. Напротив, в случае принуждения должен быть установлен крайний срок. Когда мама говорит ребенку: «Сделай уборку в своей комнате», – при этом необходимо прибавить: «…се- годня до пяти часов вечера». В противном случае ребенок начнет откладывать эту работу на потом: «У меня сегодня тренировка по футболу; я сделаю это завтра», а когда насту- пит завтра, появятся другие более срочные дела. Если даже мама пригрозила какими-либо внушительными последстви- ями, она не станет наказывать ребенка за небольшое промед- ление. В итоге ребенок может постепенно, «слой за слоем» свести эту угрозу на нет – Томас Шеллинг называл это так- тикой салями. Следовательно, принуждение в большинстве случаев лег- че обеспечить с помощью создания стимула, который за- ставит другого игрока не оттягивать выполнение требуемых действий. Это означает, что чем раньше он сделает то, что вам нужно, тем большее вознаграждение или меньшее на- казание получит. Это и есть обещание. Мама говорит: «Ты 166 Если высказавший угрозу передумает, он всегда может снять ее. Так, если бы Соединенным Штатам в конце концов надоели выходки де Голля, там могли бы просто намекнуть Советскому Союзу, что теперь можно оккупировать Фран- цию. получишь особое угощение на десерт, когда уберешь в сво- ей комнате», а уличный грабитель говорит: «Я уберу нож от твоего горла, как только ты отдашь мне свои деньги». Четкость и определенность Предъявляя угрозу или давая обещание, необходимо чет- ко объяснить другому игроку, какие действия повлекут за собой то или иное наказание (или вознаграждение). В про- тивном случае у другого игрока может сформироваться оши- бочное представление о том, что запрещено, а что привет- ствуется, и он может неправильно рассчитать последствия своих действий. Тот кнут, которым Сталин пытался «сти- мулировать» советских рабочих, оказался неэффективным именно из-за этого серьезного упущения. Система монито- ринга была деспотичной и коррупционной, поэтому рабочий подвергался почти одинаковому риску попасть в Сибирь и в случае, если работал не покладая рук, и если ничего не де- лал. Так зачем же тогда работать? Однако подобная четкость не должна сводиться к просто- му выбору «или – или». В действительности такая жесткая альтернатива может оказаться плохой стратегией. Соединен- ные Штаты Америки стремились удержать Советский Союз от оккупации Западной Европы. Однако угрожать тотальной ядерной войной в случае малейшего нарушения договорен- ностей (например, когда несколько солдат сбились с пути и перешли границу) было бы слишком рискованно. Когда ком- пания обещает своим сотрудникам вознаграждение за по- вышение производительности, постепенно увеличивать раз- мер бонусов по мере увеличения объема производства или повышения прибыли было бы более эффективным, чем не давать сотрудникам никакого вознаграждения, если эффек- тивность их работы не превысит установленный уровень, и выплачивать очень большие бонусы при превышении этого уровня. Для того чтобы угрозы или обещания обеспечивали нуж- ный результат, необходимо, чтобы другой игрок поверил в них. Четкость без определенности не справится с этой за- дачей. Определенность угроз и обещаний не означает пол- ного отсутствия риска. Когда компания предлагает своим топ-менеджерам бонусы в виде акций, ценность обещанного вознаграждения носит неопределенный характер и зависит от многих факторов, которые влияют на состояние рынка и неподвластны контролю со стороны менеджера. Однако ме- неджеру все равно необходимо сообщить, сколько акций он получит в зависимости от эффективности его работы, кото- рая оценивается на основании определенного показателя. Определенность не подразумевает также, что все про- изойдет сразу же. Угрозы и обещания, которые осуществля- ются поэтапно, особенно эффективны в борьбе с тактикой салями. Когда мы принимаем экзамены у студентов, неко- торые из них неизменно пытаются продолжать писать да- же тогда, когда время истекло, рассчитывая получить еще несколько баллов. Дайте им дополнительную минуту – они будут писать еще; дайте им еще минуту – и эта минута пре- вратится в пять минут, и так далее. Столь жесткое наказание, как отказ принять экзаменационную работу через две или три минуты после истечения времени, было бы достоверной угрозой, но эта достоверность была бы на порядок выше, ес- ли ввести дифференцированную систему штрафов в разме- ре нескольких баллов за каждую минуту промедления. Крупные угрозы Если угроза возымела нужный эффект, ее даже не при- дется осуществлять на практике. Угроза может быть сопря- жена с большими затратами с вашей стороны, но поскольку вам не придется ничего делать, цена не имеет значения. Так почему бы не использовать очень серьезную угрозу, которая действительно напугает другого игрока так, что тот пойдет навстречу вашим пожеланиям? Вместо того чтобы вежливо попросить соседа по столику в ресторане передать вам соль, почему бы не пригрозить ему: «Если не передашь мне соль, я стукну тебя по голове?» Вместо того чтобы терпеливо вести переговоры со странами – партнерами по торговле, почему бы США не пригрозить этим странам, что, если они не бу- дут покупать больше нашей говядины, пшеницы или апель- синов, мы нанесем по ним ядерный удар? Очевидно, что это очень плохая идея: в данном слу- чае угрозы слишком серьезные, чтобы к ним действитель- но можно было прибегнуть или в них поверить. Отчасти потому, что такие угрозы вызвали бы у людей страх и от- вращение, поскольку они нарушают принятые в обществе нормы поведения. Кроме того, предположение о том, что вам не придется осуществлять свои угрозы на практике, не на 100 процентов достоверно. Представьте себе, что будет, если что-то пойдет не так. Ваш сосед по столику в ресто- ране может оказаться несговорчивым типом, который выхо- дит из себя при любых признаках агрессии, или «крутым парнем», который с удовольствием использует любую воз- можность для драки. Если такой человек откажется подчи- ниться, вам придется осуществить свою угрозу, в противном случае вы попадете в унизительное положение и потеряете репутацию. Те же соображения применимы и к Соединен- ным Штатам, если они попытаются пригрозить другой стра- не жесткими военными действиями в случае экономическо- го спора. Даже малейший риск ошибок, которые могут по- влечь за собой такие огромные потери, – вполне убедитель- ный аргумент в пользу сдерживания угроз на минимальном уровне, достаточном для того, чтобы обеспечить их эффек- тивность. Во многих случаях вы просто не знаете, каким должен быть размер угрозы, для того чтобы она могла сдержать или принудить вашего соперника к тому, чего вы от него добива- етесь. Вот поэтому необходимо использовать как можно бо- лее мелкие угрозы, для того чтобы свести к минимуму свои затраты, если что-то пойдет не так и вам придется свою угро- зу осуществить. Такой подход позволит начать с малого и постепенно увеличивать размер угрозы. Это и есть тонкая стратегия балансирования на грани. Балансирование на грани В книге и в фильме «Секреты Лос-Анджелеса» 167 «хо- роший коп» Эд Эксли допрашивает подозреваемого Лероя Фонтейна, когда в кабинет врывается вспыльчивый коп Бад Уайт: В этот миг с грохотом распахивается дверь. В комнату влетает Бад Уайт, хватает Фонтейна, швыряет о стену. Эд застывает на месте. Уайт выхватывает свой 38-й, крутит барабан, высыпает на пол патроны. Фонтейн дрожит крупной дрожью; Эд не может шевельнуться. Оставив одну пулю, Уайт захлопывает барабан и сует дуло револьвера Фонтейну меж зубов. – Один из шести. Где женщина? Фонтейн трясется и молчит. Бад дважды щелкает курком – выстрела нет. Фонтейн начинает сползать на пол. Бад убирает револьвер, хватает его за волосы. 167 Фильм Кертиса Хэнсона по одноименному бестселлеру Джеймса Эл- лроя. Прим. ред. – Где женщина? Эд все не может двинуться с места. Бад снова хватает револьвер, щелкает еще раз – снова пусто. Фонтейн, с безумными глазами: – С-с-сильвестр Ф-фитч, один-ноль-девять, Авалон, серый дом на углу, только, пожалуйста, не убивайте меня, не надо, не… Уайт вылетает за дверь 168 Очевидно, что Уайт угрожает Фонтейну с целью прину- дить его раскрыть информацию. Но в чем именно состоит эта угроза? Это не просто слова: «Если ты мне все не рас- скажешь, я тебя убью». Это нечто другое: «Если ты не все не расскажешь, я спущу курок. Если пуля попадет в зарядную камору, ты умрешь». Это создает риск того, что Фонтейн будет убит. Каждый раз, когда Уайт повторяет свою угрозу, этот риск увеличивается. В конце концов, когда остался один шанс из трех, Фонтейн счел риск слишком высоким и рас- крыл информацию. Но в этой ситуации были и другие воз- можности: Уайт мог бы испугаться, что информация умрет вместе с Фонтейном, посчитать этот риск слишком высо- ким, отступить и попытаться предпринять что-нибудь дру- гое. Могло произойти и то, чего боялись оба: пуля попала бы в зарядную камору, что привело бы к гибели Фонтейна. Аналогичная ситуация складывается в фильме The Gods 168 Элрой Дж. Секреты Лос-Анджелеса. Екатеринбург: Гонзо, 2010. Must Be Crazy («Наверное, боги сошли с ума» 169 ). Соверше- но неудачное покушение на жизнь президента одной из аф- риканских стран. Охрана президента поймала одного из по- кушавшихся и допрашивает его, пытаясь получить инфор- мацию о других членах группы. Задержанный стоит в верто- лете с завязанными глазами, спиной к отрытой двери, в то время как винты вертолета шумно рассекают воздух. Сто- ящий напротив офицер спрашивает: «Кто твой командир? Где ваше убежище?» Никакого ответа. Офицер выталкива- ет задержанного за дверь вертолета. В следующем кадре мы видим, что на самом деле вертолет парит всего в нескольких сантиметрах от поверхности, а тот человек упал на спину. В двери появляется смеющийся офицер, который говорит ему: «В следующий раз будет немного выше». Испуганный чело- век выдает информацию. В чем заключается цель угроз об увеличении риска? В предыдущем разделе мы говорили о том, что целесообраз- но поддерживать угрозы на минимально допустимом уровне, обеспечивающем требуемый эффект. Но вы не всегда знаете заранее, каким именно должен быть минимальный эффек- тивный размер угрозы. Именно поэтому имеет смысл начать с малого и постепенно увеличивать размер угрозы до тех пор, пока не станет понятно, когда она даст нужный резуль- тат. По мере того как увеличивается размер угрозы, растет и величина затрат, которых потребует ее осуществление. В 169 Комедия режиссера Джеми Эйса. Прим. ред. приведенных примерах увеличить размер угрозы можно, по- вышая степень риска негативных последствий. В таком слу- чае человек, который предъявляет угрозу, и человек, в адрес которого она направлена, ведут друг с другом игру на опре- деление готовности друг друга пойти на такие затраты или на такой риск. Вероятность один из четырех, что Фонтейн будет убит, – это слишком много для Фонтейна или для Уайта? Ес- ли нет, необходимо попробовать один из трех. Они продол- жают это прямое противостояние до тех пор, пока один из них не дрогнет или пока не произойдет то, чего оба боятся. Томас Шеллинг назвал эту стратегию балансированием на грани. Смысл этого термина часто интерпретируют так: подвести соперника к краю пропасти, чтобы заставить его дрогнуть первым. Стоя на краю, вы угрожаете сопернику, что сбросите его в пропасть, если он не согласится пойти на- встречу вашим пожеланиям. Разумеется, он увлечет вас за собой. По мнению Шеллинга, именно поэтому явная угроза хладнокровно столкнуть соперника с края пропасти совер- шенно неубедительна. Если край пропасти четко обозначен и есть надежная точка опоры без сыпучих камней под ногами; если нет резких порывов ветра, которые могут налететь совершенно неожиданно; если каждый, кто подошел к краю пропасти, полностью владеет собой и не испытывает головокружения, ни один из соперников не может подвергнуть риску другого, приблизившись к краю пропасти. ‹…› Хотя любой из них может намеренно спрыгнуть, он не может достаточно достоверно создать впечатление, что вот- вот сделает это. Любая попытка запугать или поколебать решимость соперника зависит от угрозы поскользнуться или споткнуться. ‹…› Достоверно угрожать случайным падением с края пропасти можно, только стоя у этого края. Сдерживание необходимо рассматривать только во взаимосвязи с такой неопределенностью. ‹…› Ответный ход, который содержит определенный риск войны (в связи с нагромождением действий и ответных действий, расчетов и ошибок в расчетах, сигналов тревоги и ложной тревоги), может быть оправданным и даже целесообразным в случае, если окончательное решение о развязывании всеобщей войны неоправданно или нецелесообразно 170 Кубинский ракетный кризис 1962 года 171 стал, пожалуй, самым известным примером балансирования на грани. Со- ветский Союз под руководством своего эксцентричного ли- дера Никиты Хрущева начал размещать ядерные ракеты 170 Schelling, Arms and Influence, 97–98, 99. 171 «Кубинский ракетный кризис» (Карибский кризис) – напряженное полити- ческое, дипломатическое и военное противостояние между СССР и США в ок- тябре 1962 года, вызванное тайной переброской и размещением на острове Куба военных частей и подразделений Вооруженных сил СССР, техники и вооруже- ния, включая ядерное оружие, которая явилась ответной мерой на размещение в 1961 году Соединенными Штатами в Турции ракет средней дальности «Юпи- тер», которые могли достичь городов в западной части Советского Союза, вклю- чая Москву и главные промышленные центры СССР. Прим. ред. на Кубе, в 150 километрах от американского материка. 14 октября американские самолеты-разведчики сфотогра- фировали ряд строящихся позиций для ракет. Через неде- лю напряженных дискуссий с членами своей администрации президент Джон Кеннеди объявил о введении морской бло- кады Кубы. Если бы Советский Союз принял вызов, этот кризис мог бы перерасти в ядерную войну между сверхдер- жавами. Сам Кеннеди оценивал вероятность такого развития событий как «от одного шанса из трех до одного из семи». Однако когда после нескольких тревожных дней публично- го позерства и тайных переговоров Хрущев заглянул за край ядерной пропасти, ему не понравилось то, что он там увидел, и он отступил. Хрущев пошел на компромисс, позволивший ему спасти свою репутацию: в обмен на вывод ракет США из Турции он приказал демонтировать советские ракеты и вывезти их с территории Кубы 172 Но где именно был край пропасти в кубинском ракетном кризисе? Например, если бы Советский Союз попытался на- рушить блокаду, США вряд ли запустили бы свои стратеги- ческие ракеты стразу же. Но это еще больше накалило бы ситуацию и риск Армагеддона существенно повысился бы. У военных есть термин «туман войны», который обо- значает ситуацию, когда обе стороны действуют в условиях 172 Подробный рассказ об этом кризисе см.: Elie Abel, The Missile Crisis (New York: J B. Lippincott, 1966). Исчерпывающий анализ этого кризиса с точки зре- ния теории игр содержится в книге: Аллисон Г. Сущность решения: Объяснение кубинского ракетного кризиса. М., 1971 (переиздана в 1999 году). разорванных линий связи, отдельных проявлений страха или героизма и всеобщей неопределенности. Происходит слиш- ком много разных непредвиденных событий, чтобы можно было удержать ситуацию под контролем. Именно с этой це- лью и создается определенный риск. Даже президенту труд- но было контролировать действие морской блокады Кубы после ее введения. Кеннеди попытался сократить зону бло- кады с 800 морских миль (1481 км) до 500 (926 км) от бе- регов Кубы, для того чтобы дать Хрущеву больше времени. Тем не менее досмотр первого же корабля (им оказался ли- ванский грузовой корабль Marcula, зафрахтованный Совет- ским Союзом) показал, что граница зоны блокады так и не была сдвинута 173 Ключ к пониманию балансирования на грани состоит в осознании того, что эта грань представляет собой не крутой обрыв, а скользкий склон, который постепенно становится все более крутым. Кеннеди немного подтолкнул мир вниз по этому слону; Хрущев не рискнул идти дальше, после чего оба решили вернуться назад, на безопасную позицию 174 173 Эти данные взяты из книги Грэма Аллисона «Сущность решения». 174 Безусловно, было бы ошибкой считать, что кубинский ракетный кризис – это игра с участием только двух игроков, Кеннеди и Хрущева. С обеих сторон шла и другая игра – игра во внутреннюю политику, в рамках которой предста- вители гражданских и военных властей спорили между собой и друг с другом. В своей книге «Сущность решения» Грэм Аллисон приводит убедительные доводы в пользу того, что кубинский кризис следует рассматривать именно как сложную игру с участием многих сторон. Суть балансирования на грани заключается в умышлен- ном создании риска. Этот риск должен быть настолько неприемлемым для вашего соперника, чтобы он был готов снизить его, выполнив ваши пожелания. Игра в труса, о ко- торой шла речь в предыдущих главах, относится именно к этой категории игр. Раньше мы говорили о том, что у каждо- го водителя только одна альтернатива: либо ехать прямо, ли- бо свернуть в сторону. Однако вопрос не в том, сворачивать ли вообще, а в том, когда именно это сделать. Чем дольше мы продолжаем двигаться прямо, тем выше риск столкнове- ния. Иными словами, балансирование на грани – это «игра в труса в реальном времени», игра в повышение риска, как на допросах в художественных фильмах. Как только мы осознаем это, то начнем замечать баланси- рование на грани повсюду. В большинстве случаев противо- стояния, например между компанией и профсоюзом, меж- ду мужем и женой, между родителем и ребенком или между президентом и Конгрессом, один или оба игрока не могут быть уверены в том, что им известны цели и возможности другой стороны. Следовательно, большинство угроз сопря- жены с риском ошибки и почти каждая угроза содержит эле- мент балансирования на грани. Понимание возможностей и рисков этого стратегического хода может сыграть решающую роль в вашей жизни. Используйте этот ход очень осмотри- тельно и помните, что даже при самом осторожном подходе он может завершиться неудачей, поскольку то, чего боитесь и вы, и другой игрок, может произойти в любой момент, по- ка вы повышаете ставки. Если, по вашим собственным оцен- кам, в таком противостоянии вы дрогнете первым (иными словами, вероятность неблагоприятного развития событий станет слишком высокой для вас, прежде чем у другого иг- рока будет исчерпан лимит допустимого риска), тогда вам лучше вообще не вставать на путь балансирования на грани. Мы вернемся к анализу некоторых аспектов искусства ба- лансирования на грани в следующей главе. А текущую гла- ву хотим завершить следующим предостережением. В лю- бом случае балансирования на грани существует опасность переступить эту грань. Хотя мы и рассматриваем кубинский ракетный кризис как пример успешного применения страте- гии балансирования на грани, мы совсем иначе оценивали бы эту ситуацию, если бы риск войны между сверхдержава- ми стал реальностью. Выжившие в этой войне проклинали бы Кеннеди за опрометчивое и неоправданное разжигание кризиса. В любом случае балансирования на грани риск пе- рейти эту грань может стать реальностью. Кровавая расправа над студентами на площади Тяньаньмэнь в Пекине 175 – один из самых трагических примеров. Студенты пошли на прямое противостояние со сторонниками жесткой политики в пра- вительстве своей страны. Одна из этих сторон должна была 175 Речь идет о демонстрациях в Китайской Народной Республике, продолжав- шихся с 15 апреля по 4 июня 1989 года, главными участниками которых были студенты. Прим. ред. проиграть: либо сторонникам жесткого курса пришлось бы отдать власть сторонникам реформ, либо студентам – пойти на компромисс. Во время этого противостояния существо- вал постоянный риск того, что сторонники жесткого курса отреагируют неадекватно и применят силу, чтобы подавить демократическое движение. Когда две стороны играют в иг- ру с балансированием на грани и ни одна не желает отсту- пать, есть большая вероятность того, что ситуация выйдет из-под контроля, что повлечет за собой трагические послед- ствия. После событий на площади Тяньаньмэнь лидеры разных стран начали в большей степени осознавать опасность ба- лансирования на грани для обеих сторон. Столкнувшись с такими же протестами демократических сил в Восточной Германии и Чехословакии, коммунистические лидеры ре- шили уступить требованиям народа. Правительство Румы- нии попыталось выступить против движения за проведение реформ, прибегнув к жестоким репрессиям для сохранения власти. Это насилие едва не переросло в гражданскую войну, и в конце концов президент Николае Чаушеску был казнен за преступления против своего народа. Учебный пример: два минуса дают плюс Родители, желая наказать детей за плохое поведение, нередко оказываются в трудной ситуации. Дети каким-то непостижимым образом понимают, когда угроза родителей наказать их не соответствует действительности. Дети осозна- ют, что наказание может причинить родителям не меньше боли, чем им самим (хотя и по разным причинам). Стандарт- ная уловка родителей в таких случаях сводится к тому, что они наказывают ребенка ради его же блага. Как сделать до- стоверной угрозу наказания ребенка за плохое поведение? Анализ примера Если в семье двое родителей и один ребенок, мы име- ем игру с участием трех игроков. Если родители действуют вместе, им легче реализовать свою угрозу наказать ребенка за плохое поведение. Предположим, сын плохо ведет себя и отец должен применить к нему наказание. Если сын попы- тается избежать наказания, указав на «нелогичность» дей- ствий отца, отец может сказать в ответ, что, если бы у него был выбор, он предпочел бы не наказывать сына. Но если он не сделает этого, то нарушит договоренность с женой, что обошлось бы ему еще дороже, чем наказание ребенка. Так была бы обеспечена достоверность угрозы наказать ребенка. Одинокие родители тоже могут играть в эту игру, но аргу- ментация становится гораздо более сложной, поскольку до- говоренность о наказании придется заключать с самим ре- бенком. В таком случае, если сын попытается избежать на- казания, указав на «нелогичность» действий отца, отец мо- жет сказать в ответ, что, если бы у него был выбор, он пред- почел бы не наказывать сына. Но если он не применит нака- зание, это будет неправильный поступок с его стороны – по- ступок, за который его самого следует наказать. Таким обра- зом, отец наказывает ребенка только для того, чтобы его са- мого не наказали. Но кто же его накажет? Сын! Сын ответит на это, что, если бы отец простил его, он тоже простил бы отца и не наказывал бы его за то, что он не наказал его. В от- вет на это отец скажет, что если сын не накажет его за чрез- мерную мягкость, это будет второй подлежащий наказанию поступок, который сын совершил за один день! Так они и бу- дут бесконечно стимулировать друг друга вести себя честно. Этот метод может показаться надуманным, но он ничуть не хуже большинства тех аргументов, которые используются в реальной жизни для того, чтобы оправдать наказание детей за плохое поведение. То, что произошло с экономистом Йельского университе- та Дином Карланом, весьма убедительный пример того, как два человека могут помочь друг другу вести себя честно с самими собой. Дин очень хотел сбросить вес. Однажды он решил заключить с одним из своих друзей пари: если кто-то из них наберет больше 79 килограммов, он заплатит друго- му по две тысячи долларов за каждый лишний килограмм. Дин – преподаватель университета, и над его головой висе- ла угроза серьезных финансовых санкций в случае, если он не сможет похудеть. Оставался открытым вопрос, смогут ли друзья взять друг с друга деньги. Друг Дина разленился и увеличил вес до 86,5 килограмма. Дин заставил его взвеситься и взял с него 15 тысяч долларов. Дин не хотел брать у друга эти деньги, но он знал, что если он это сделает, то его друг без колебаний возьмет деньги у него самого, если ему не удастся сбросить вес. Дин прибег- нул к наказанию для того, чтобы гарантировать, что в слу- чае необходимости он тоже будет наказан. Осознание реаль- ности этой угрозы принесло свои плоды. Сейчас Дин пред- лагает такие же услуги в своем Commitment Store – «Интер- нет-магазине обязательств», о котором пойдет речь в следу- ющей главе. На этом позвольте завершить краткое описание одного из двух аспектов угроз и обещаний, а именно аспекта «что». (Для того чтобы глубже изучить этот вопрос, ознакомьтесь с учебным примером «Право на владение оружием в разных странах» в главе 14.) Мы уже ставили проблему достоверно- сти, но пока не анализировали ее достаточно тщательно. В следующей главе этому уделено больше внимания, пока же предлагаем общие рекомендации: для того чтобы научиться обеспечивать достоверность, необходимо тщательно анали- зировать динамику вашей конкретной ситуации. |