Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни. Барри Дж. НейлбаффАвинаш ДикситТеория игр. Искусство
 Скачать 3.58 Mb.
|
|
Множественность аспектов стимулирующей оплаты труда До сих пор мы рассматривали ситуации, в которых шла речь о выполнении только одной задачи, такой как коррек- тура текста книги или продажа продукта. В реальной жизни в каждой ситуации, в которой используется та или иная си- стема стимулирования, наличествует множество разных ас- пектов: много задач, много работников (и даже много работ- ников, одновременно занимающихся выполнением одной за- дачи или нескольких похожих задач), а также возможность появления информации о полученных результатах в долго- срочной перспективе. Система стимулирования должна учи- тывать взаимодействие между всеми этими аспектами. Со- здание такой системы требует достаточно сложного анализа, но существуют и довольно простые принципы. Рассмотрим некоторые из них. Задачи карьерного роста Если работник планирует занимать соответствующую должность несколько лет, в первые годы его может моти- вировать не столько немедленное денежное вознаграждение (или вознаграждение в виде акций компании), сколько пер- спектива повышения заработной платы и продвижения по карьерной лестнице в будущем, то есть стимулы, рассчитан- ные на весь период работы. Такие факторы более значимы для людей, ориентированных на длительный период работы в данной компании, и не столь важны для работников, ко- торые в ближайшем будущем выйдут на пенсию. Еще менее значимы эти факторы для молодых людей, которые только начинают выходить на рынок труда и планируют несколько раз поменять место работы, чтобы найти свое дело. Такой стимул, как продвижение по карьерной лестнице, наиболее весом для молодых специалистов, занимающих должности низшего и среднего уровня. Вот пример из нашего опыта: для ассистентов профессоров перспектива заключения бес- срочного контракта и дальнейшего продвижения – гораздо более сильный стимул, чем повышение заработной платы в рамках текущей должности. В примере со студентом, выполняющим корректуру тек- ста книги для своего преподавателя, может предполагаться и более долгосрочное взаимодействие, потому что этот препо- даватель – научный руководитель студента или потому что студенту могут понадобиться рекомендации этого препода- вателя при поступлении на работу, требующую аналогичных навыков. Такие задачи карьерного роста способны снизить значимость немедленного денежного вознаграждения. Сту- дент хорошо выполнит порученную ему работу ради косвен- ного будущего вознаграждения, такого как более вниматель- ное отношение к его научной работе и более благоприятные рекомендации. Преподавателю даже не придется специаль- но оговаривать все эти условия: в университетской среде все понимают правила более крупной игры, в которую там игра- ют. Повторяющиеся отношения В процессе длительной занятости один работник много- кратно выполняет одни и те же действия. В каждом случае присутствует элемент случайности, который делает резуль- тат не совсем точным показателем затраченных усилий. Сле- довательно, стимулы не могут быть совершенными. Но если удача не подчиняется никакой закономерности, тогда по за- кону больших чисел средний результат можно считать гораз- до более точным показателем среднего объема затраченных усилий. Работодатель может поверить в тяжелую судьбу ра- ботника один раз, но такой аргумент, как постоянное неве- зение, гораздо менее убедителен. Оплата в зависимости от эффективности работы Вы рассматриваете возможность нанять нового сотрудни- ка на одну из должностей в своей компании. Она требует добросовестных усилий, а хорошо выполненная работа сто- ит, по вашему мнению, 60 тысяч долларов в год. Канди- дат, которого вы рассматриваете на эту должность, предпо- чел бы не очень напрягаться на работе; для него приложение дополнительных усилий связано с определенными психиче- скими и даже физическими издержками, которые он оцени- вает в 8000 долларов в год. Вам необходимо заплатить этому кандидату достаточно для того, чтобы он согласился работать в вашей компании, и еще оплачивать его работу так, чтобы у него был стимул усердно трудиться. На рынке труда достаточно бесперспек- тивных должностей, которые не требуют особых усилий и за которые платят по 40 тысяч долларов. Вам необходимо пред- ложить больше. Если говорить о мотивации усилий, у вас нет возможно- сти определить, насколько добросовестно работает этот со- трудник. Если он не прилагает к выполнению своей рабо- ты требуемых усилий, есть небольшая вероятность того, что результат будет довольно плохим и вы это заметите. Пред- положим, вероятность такого развития событий составляет 25 процентов. Какая стимулирующая оплата заинтересует этого сотрудника в том, чтобы он прилагал требуемые уси- лия? Вы можете предложить кандидату на эту должность такое соглашение: «Я буду платить вам немного больше, чем вам предложат в других местах, пока не обнаружится, что вы пы- таетесь увиливать от работы. Но когда это произойдет, я уво- лю вас и сообщу о вашем недостойном поведении другим работодателям, после чего вы больше никогда не сможете за- работать больше базовой заработной платы в размере 40 ты- сяч долларов». Каким должен быть размер заработной платы, для того чтобы риск потерять работу удержал сотрудника от обмана? Совершенно очевидно, что вы должны платить ему больше 48 тысяч долларов – в противном случае кандидат возьмется за эту работу, только если планирует выполнять ее недобро- совестно. Вопрос в том, насколько больше этой суммы вам следует ему платить. Обозначим эту дополнительную сумму как Х; общий размер заработной платы составит 48 000 + Х. Это означает, что данный работник получит на вашей долж- ности на Х долларов больше, чем у других работодателей. Предположим, этот сотрудник все-таки сможет обманы- вать вас на протяжении одного года. За этот год он не поне- сет субъективных издержек в связи с необходимостью при- лагать дополнительные усилия, а значит, получит выгоду, эк- вивалентную 8000 долларам. Но в то же время риск того, что его поймают и он потеряет Х долларов и в этом году, и во все последующие годы, составляет 25 процентов. Стоит ли выигрыш в размере восьми тысяч долларов перспективы те- рять по 0,25Х каждый год, начиная с этого момента? Это зависит от будущей стоимости этих денег, рассчитан- ной с учетом процентной ставки. Предположим, эта став- ка составляет 10 процентов. В таком случае возможность получить Х долларов в год дополнительно – это все равно, что держать облигацию с номинальной стоимостью 10Х дол- ларов (иными словами, облигацию, по которой при ставке 10 процентов выплачивается Х долларов в год). Немедлен- ный выигрыш, эквивалентный 8000 долларам, необходимо сопоставить с 25-процентной вероятностью потери 10Х дол- ларов. Если 8000 < 0,25 × 10Х, то сотрудник придет к выво- ду, что ему не следует увиливать от работы. Это означает, что Х > 8000 / 2,5 = 3200 долларов. Если вы предложите этому кандидату годовой оклад в раз- мере 48 000 + 3200 = 51 200 долларов до того момента, когда будет обнаружена его недобросовестность, он не станет уви- ливать от работы. Не стоит рисковать возможностью получе- ния дополнительных 3200 долларов всю оставшуюся жизнь, для того чтобы снизить интенсивность работы и уже в этом году получить легкий выигрыш в размере 8000 долларов. А поскольку хорошо выполненная работа стоит, по вашим оценкам, 60 тысяч долларов, предложить именно такую за- работную плату – в ваших интересах. Цель такой оплаты труда состоит в том, чтобы работник прилагал к выполнению поставленных задач требуемые уси- лия и работал более эффективно, поэтому такая система оплаты называется оплатой в зависимости от эффективно- сти работы . Сумма, на которую предложенная вами оплата превышает базовую заработную плату в других компаниях, называется надбавкой за эффективность. Принцип, лежащий в основе оплаты в зависимости от эф- фективности труда, часто находит свое проявление в повсе- дневной жизни. Если вы регулярно пользуетесь услугами од- ного и того же автомеханика, то поступите правильно, если будете платить ему немного больше минимального тарифа за выполнение соответствующей работы. Перспектива полу- чения стабильной дополнительной прибыли не позволит ав- томеханику обманывать вас 326 . Вы платите ему надбавку в данном случае не за эффективность, а за честность. Множественность задач Как правило, сотрудники выполняют множество разных задач. Возьмем самый близкий нам пример: университет- ские преподаватели учат студентов и выполняют научную работу. В таких случаях стимулы, предназначенные для раз- ных задач, могут взаимодействовать друг с другом. Суммар- ный эффект зависит от того, будут ли эти задачи взаимо- 326 Для того чтобы расширить эту аналогию, представьте себе, что механик «придумает» проблему, которая принесет ему дополнительную прибыль в раз- мере 1000 долларов, что при ставке 10 процентов эквивалентно 100 долларам в год. Однако существует 25 процентов вероятности того, что вы поймаете этого механика на обмане и больше никогда не появитесь в его мастерской. Если веде- ние дел с вами в будущем принесет механику более 400 долларов прибыли каж- дый год, тогда ему выгоднее действовать честно, а не рисковать будущим бизне- сом и той прибылью, которую он ему обеспечит. вытесняющими (если работник прилагает больше усилий к выполнению одной задачи, это приводит к снижению общей эффективности усилий, затраченных на другую) или взаи- модополняющими (активизация усилий на решение одной задачи повышает общую эффективность усилий, затрачен- ных на выполнение другой). Представьте себе сельскохозяй- ственного рабочего, который выполняет какую-то работу и на кукурузном поле, и на молочной ферме. Чем больше он работает на поле, тем больше устает, поэтому с каждым ча- сом, который он проводит на молочной ферме, его работа будет все менее эффективной. Теперь представьте себе ра- ботника, который присматривает за пасекой и за фруктовым садом. Чем старательнее он ухаживает за пчелами, тем более эффективны его усилия по выращиванию яблок. Использование сильных стимулов для решения одной из взаимовытесняющих задач может снизить эффективность выполнения другой. Следовательно, для решения обеих за- дач необходимо создавать немного более слабые стимулы, чем если бы эти задачи выполнялись независимо друг от дру- га. Но если это задачи взаимодополняющие, стимулирование более активных усилий по выполнению одной из них способ- ствует успешному выполнению другой. В таком случае сти- мулы, предназначенные для обеих задач, работодатель сде- лает достаточно сильными, чтобы извлечь выгоду из такой синергии, не беспокоясь о возникновении дисфункциональ- ного взаимодействия. Этот подход можно использовать в процессе разработки организационной структуры компании. Предположим, вам необходимо обеспечить выполнение ряда разных задач. На- сколько это возможно, распределите эти задачи между со- трудниками таким образом, чтобы каждый из них выполнял только те, которые дополняют друг друга. Точно так же круп- ная компания должна состоять из подразделений, каждое из которых несет ответственность за выполнение подгруп- пы взаимодополняющих задач, а взаимовытесняющие зада- чи должны быть поручены разным подразделениям. Такое распределение задач позволяет использовать сильные сти- мулы в отношении каждого сотрудника, в каждом подразде- лении. Последствия невыполнения этого правила испытал на се- бе каждый, кто когда-либо пользовался услугами лондонско- го аэропорта Хитроу. Задача аэропорта состоит в том, что- бы принять улетающих пассажиров при въезде в аэропорт и доставить их к самолетам, а также принять прилетающих пассажиров с их самолетов и доставить к наземному транс- порту. Все действия, которые выполняются при этом (ре- гистрация, обеспечение безопасности, торговая зона и так далее) – взаимодополняющие задачи. Напротив, несколько аэропортов, обслуживающих город, – это взаимовытесняю- щие задачи (хотя и неидеальные: эти аэропорты отличаются друг от друга расположением по отношению к городу, лини- ями наземного транспорта, с которыми они связаны, и так далее). Принцип объединения взаимодополняющих и разде- ления взаимовытесняющих направлений деятельности гово- рит о том, что все функциональные подразделения одного аэропорта следует подчинить одному органу управления, а разные аэропорты должны конкурировать друг с другом за авиакомпании и за пассажиров. Правительство Великобритании поступило в точности на- оборот. Все три аэропорта, обслуживающих Лондон (Хит- роу, Гатуик и Станстед), принадлежат одной компании – British Airports Authority (BAA) и работают под ее управле- нием. Однако функциональные подразделения разных аэро- портов контролируют разные органы: ВАА владеет торговы- ми площадями и предоставляет лицензии на них; полиция отвечает за безопасность, хотя ВАА обеспечивает органи- зацию зон досмотра; государственный регуляторный орган устанавливает посадочный сбор и так далее. Неудивитель- но, что стимулы в этой системе носят дисфункциональный характер. ВАА получает прибыль от сдачи торговых площа- дей в аренду, поэтому выделяет слишком мало места для зон досмотра; регуляторный орган устанавливает слишком низ- кий посадочный сбор, чтобы принести пользу клиентам, но это приводит к тому, что многие авиакомпании выбирают аэропорт Хитроу, расположенный ближе к центру Лондона, и так далее. Все это создает большие неудобства для обоих авторов книги, как и для миллионов других «пользователей» аэропортов. Однако вернемся к примеру, более близкому авторам книги. Как вы думаете, преподавательская деятельность и научные исследования – это взаимодополняющие или взаи- мовытесняющие задачи? Если это взаимовытесняющие зада- чи, их следует выполнять в разных учреждениях, как это де- лается во Франции, где университеты занимаются обучени- ем студентов, а специализированные институты – научными исследованиями. Если эти задачи взаимодополняющие, то оптимальный вариант – объединить научную работу и пре- подавание в рамках одного учреждения, как это происходит в крупных американских университетах. Сравнение успехов этих двух организационных структур говорит в пользу взаи- модополняющего принципа. К какой категории относятся многочисленные задачи, ко- торые выполняет новое Министерство национальной без- опасности США, – взаимовытесняющих или взаимодопол- няющих задач? Иными словами, насколько эффективно ор- ганизована деятельность этого министерства? Мы не знаем ответа на этот вопрос, но он, безусловно, заслуживает само- го пристального внимания со стороны высокопоставленных политиков. Конкуренция между работниками Во многих организациях сотрудники одновременно вы- полняют похожие или даже идентичные задачи. Рабочие раз- ных смен обслуживают одну и ту же сборочную линию; управляющие инвестиционных фондов имеют дело с одни- ми и теми же рыночными условиями. Результат выполне- ния каждой задачи зависит от сочетания таких факторов, как усилия, которые прилагает работник, его навыки, а также элемент случайности. Поскольку похожие задачи выполня- ются при аналогичных условиях в одно и то же время, вы- сок уровень корреляции между элементами случайности в деятельности каждого работника: если одному из них сопут- ствует удача, велика вероятность того, что она сопутству- ет и всем остальным. Сопоставление результатов, получен- ных разными работниками, позволяет определить относи- тельный уровень усилий (и навыков), которые они потрати- ли на выполнение соответствующей задачи. Иными слова- ми, работодатель предлагает работнику, который ссылается на невезение, объяснить низкую результативность: «Почему же другие справились со своей работой гораздо лучше?» В подобной ситуации в основу системы стимулирования может быть положен такой показатель, как относительная эффек- тивность. Эффективность работы управляющих инвестици- онных фондов определяется посредством сравнения их ре- зультатов с результатами других инвестиционных управля- ющих. Возьмем в качестве примера ситуацию, когда преподава- тель нанимает студента для корректуры своей книги. Он мо- жет нанять двух студентов (которые не знают друг друга) и разделить работу между ними, но часть одних и тех же страниц поручить обоим. Студента, который найдет толь- ко несколько ошибок в общем сегменте, можно обвинить в недобросовестном выполнении работы, если другой студент найдет в этом же сегменте гораздо больше ошибок. Следо- вательно, оплату работы этих студентов можно поставить в зависимость от относительной эффективности корректуры общего сегмента, что позволит усилить стимулы к добросо- вестному выполнению работы. Разумеется, преподавателю не следует говорить каждому студенту, ни кто именно будет работать в паре с ним (иначе они вступят в сговор), ни ка- кие страницы будут вычитывать оба (иначе они будут более внимательно читать эти страницы и менее внимательно – все остальные). Неэффективность, обусловленная таким пересечением задач, может быть более чем восполнена посредством улуч- шения стимулов. Это одно из преимуществ поставок из двух источников: каждый поставщик помогает создать тот ориен- тир, по которому можно оценивать действия другого. Для выполнения корректуры этой книги Барри Нейлбафф раздал копии студентам Йельского университета, которые изучали курс теории игр. За каждую найденную ошибку на- значалось вознаграждение два доллара, но его мог получить только тот, кто нашел ошибку первым. Многие студенты хо- рошо справились с этой работой, но больше всех заработала помощница Барри, Кэтрин Пичотта. Причина того, почему она так успешно справилась со своей задачей, была не только в том, что она нашла наибольшее число ошибок. В отличие от других студентов Йеля она «заглянула вперед» и начала править ошибки с конца книги. Мотивированные работники До сих пор мы исходили из предположения, что работ- ники заинтересованы в добросовестном выполнении рабо- ты ради нее самой или ради успеха работодателя только в случае, если это оказывает положительное влияние на раз- мер их заработной платы или карьерный рост. Однако мно- гие организации привлекают в свои ряды работников, кото- рым интересна сама работа или успех организации. Это каса- ется прежде всего некоммерческих организаций, медицин- ских учреждений, учебных заведений и некоторых государ- ственных учреждений. Кроме того, это же относится к зада- чам, требующим новаторского или творческого подхода. В более общем смысле людям свойственна внутренняя моти- вация, если они занимаются теми видами деятельности, ко- торые улучшают их представление о самих себе или дают им ощущение автономности. Вернемся к примеру со студентом, который выполняет корректуру книги. Тема данной книги может больше заинте- ресовать студента, который готов выполнять научную работу в университете при относительно низкой оплате, вместо того чтобы найти более прибыльную работу за пределами универ- ситетского городка (например, в качестве консультанта по программному обеспечению в одной из местных компаний). У такого студента есть внутренняя мотивация в выполнении корректуры книги. Кроме того, есть все основания полагать, что такой студент захочет стать научным работником, а зна- чит, прекрасно осознает задачи карьерного роста, о которых шла речь выше, и в большей степени мотивирован ими. Если задачи обеспечивают внутреннее вознаграждение, а также если речь идет о работе в благотворительных органи- зациях, необходимо меньше материальных стимулов или бо- лее слабые стимулы такого рода. Психологи пришли к вы- воду, что внешние материальные стимулы могут ослабить внутреннюю мотивацию людей в таких условиях. У них по- является ощущение, что они работают просто за деньги, а не ради того отрадного чувства, которое возникает, когда помо- гаешь людям или добиваешься поставленных целей. А при- менение материального взыскания, такого как более низкая оплата труда или увольнение за отсутствие результата, может свести на нет все удовольствие от выполнения интересной или общественно значимой задачи. Ури Гнизи и Альдо Растичини провели эксперимент, в хо- де которого испытуемым предложили ответить на 50 вопро- сов теста IQ 327 . Одну группу попросили приложить к выпол- 327 См. Uri Gneezy, Aldo Rustichini, “Pay Enough or Don’t Pay At All,” Quarterly Journal of Economics 115 (August 2000): 791–810. нению заданий максимум усилий. Другой группе пообеща- ли заплатить по три цента за каждый правильный ответ. В третьей группе это вознаграждение составляло уже 30 цен- тов, в четвертой платили по 90 центов за правильный ответ. Как и следовало ожидать, группы, которые получали по 30 и 90 центов за каждый правильный ответ, справились с вы- полнением заданий лучше той группы, которая не получала ничего: в среднем они дали по 34 правильных ответа против 28 в группе, не получавшей бонусов. Неожиданностью стало то, что группа, которой платили по три цента за правильный ответ, показала самый низкий результат: в среднем члены этой группы ответили правильно только на 23 вопроса. Ко- гда в игру вступают деньги, они становятся главным факто- ром мотивации, а трех центов было явно недостаточно. Кро- ме того, это могло снизить значимость поставленной зада- чи в восприятии участников эксперимента. По итогам экспе- римента Гнизи и Растичини сделали вывод о том, что целе- сообразно либо предлагать достаточно серьезное материаль- ное вознаграждение, либо не предлагать его вообще. Выпла- та небольшого денежного вознаграждения может привести к получению самого худшего из всех возможных результатов. Иерархическая структура организаций Большинство организаций любого размера включают в се- бя несколько уровней. В частности, иерархическая структу- ра компаний такова: акционеры, совет директоров, топ-ме- неджеры, руководители среднего звена и рядовые сотрудни- ки. Каждый руководитель организует работу своих подчи- ненных и отвечает за создание эффективной системы сти- мулирования. При такой организации работы руководитель каждого уровня должен осознавать, какую угрозу представ- ляют для него стратегические действия тех, кто находится на более низких уровнях иерархии. Предположим, стиму- лирование рядового сотрудника зависит от качества рабо- ты, которое оценивает его непосредственный руководитель. Этот руководитель может принять плохо выполненную рабо- ту, для того чтобы выполнить поставленную перед ним зада- чу и получить свой бонус. Этот руководитель не может нака- зать своего подчиненного за плохую работу, не навредив при этом себе. Когда руководитель более высокого уровня разра- батывает систему стимулирования, призванную ограничить такую практику, в большинстве случаев это сводится к при- менению более слабых стимулов на соответствующих уров- нях, с тем чтобы свести к минимуму возможность извлече- ния выгоды из обмана и мошенничества. Несколько владельцев В некоторых организациях система управления имеет непирамидальную структуру. На самом деле это переверну- тая пирамида: один работник подчиняется нескольким ру- ководителям. Такое встречается даже в частных компани- ях, хотя гораздо чаще – в государственном секторе. Боль- шинство государственных органов должны отчитываться пе- ред исполнительной, законодательной и судебной властью, а также перед средствами массовой информации, различными лоббистскими группами и так далее. Интересы всех этих субъектов во многих случаях не со- всем совпадают, а порой полностью противоречат друг дру- гу. В данной ситуации каждый субъект может попытаться ослабить систему стимулирования других, применив ней- трализующие элементы в своей системе. Например, регуля- торный орган может относиться к исполнительной ветви вла- сти, хотя Конгресс контролирует его годовой бюджет. Кон- гресс может пригрозить сокращением бюджета, если регуля- торный орган более чутко реагирует на пожелания исполни- тельной ветви власти. Когда разные боссы нейтрализуют та- ким образом стимулы друг друга, это ослабляет систему сти- мулирования в целом. Представьте себе, что один из родителей поощряет ребен- ка за хорошие оценки, а другой – за спортивные достижения. Вместо того чтобы создавать синергетический эффект, эти две системы поощрения нейтрализуют друг друга. Причина заключается в том, что чем больше времени ребенок посвя- щает учебе, тем меньше времени у него остается на занятия спортом, что сокращает вероятность получения спортивных наград. Ожидаемый выигрыш от одного часа, проведенного за книгами, составит, например, не один доллар, а один дол- лар минус вероятное сокращение размера спортивных при- зов. Эти две системы поощрения не всегда полностью про- тиводействуют друг другу, поскольку ребенок может уделять больше времени и учебе, и спорту за счет сокращения вре- мени, отведенного для сна и питания. Как показывают математические модели, совокупная сила стимулов в таких ситуациях обратно пропорциональна числу «боссов». Это объясняет, почему так трудно добиться кон- сенсуса в таких международных организациях, как Органи- зация Объединенных Наций и Всемирная торговая органи- зация: в качестве «боссов» там выступают все суверенные государства. В крайней ситуации, когда интересы владельцев полно- стью противоположны, совокупная система стимулов может быть вообще недееспособной. В Библии есть такое предосте- режение: «Никто не может служить двум господам… Богу и мамоне» 328 . Дело в том, что интересы Бога и идола богат- ства противоположны; когда кто-то служит и тому и друго- му, стимулы одного полностью перечеркивают стимулы дру- гого. 328 «Никто не может служить двум господам: ибо или одного будет ненавидеть, а другого любить; или одному станет усердствовать, а о другом нерадеть. Не мо- жете служить Богу и мамоне» (Матф. 6:24). Как поощрять трудовые усилия? Мы проиллюстрировали основные элементы тщательно разработанной системы стимулирования труда. Теперь хо- тим конкретизировать некоторые из этих принципов на бо- лее подробных примерах. Представьте себе, что вы владелец высокотехнологичной компании, которая пытается разработать и вывести на рынок новую компьютерную игру в шахматы Wizard 1.0. Если вам удастся это сделать, вы заработаете 200 тысяч долларов от продажи шахматной игры. Если потерпите неудачу, то ни- чего не заработаете. Успех или поражение всецело зависит от того, как со своей работой справится ваш программист, занимающийся разработкой игры. Он может либо вложить в работу всю свою душу, либо воспринимать ее как рути- ну. Если программист приложит к выполнению этой задачи должные усилия, вероятность успеха составит 80 процентов; если же эти усилия будут носить рутинный характер, веро- ятность падает до 60 процентов. Программистов по разра- ботке шахматной игры можно нанять за 50 тысяч долларов, однако они склонны предаваться мечтаниям в рабочее вре- мя и за такие деньги не станут стараться изо всех сил. Для того чтобы повысить качество работы такого программиста, необходимо заплатить 70 тысяч долларов. Как вы должны поступить в этом случае? Как показано в таблице, рутинный подход к выполнению работы позволит вам заработать 200 тысяч долларов с веро- ятностью 60 процентов, что дает в итоге около 120 тысяч долларов. После вычета заработной платы программиста в размере 50 тысяч долларов у вас останется прибыль 70 ты- сяч долларов. Если вы наймете программиста, который бу- дет работать более усердно, расчеты будут такими: 80 про- центов от 200 тысяч долларов минус 70 тысяч долларов со- ставляет 90 тысяч долларов. Очевидно, что вам выгоднее на- нять специалиста, который будет работать добросовестно, и заплатить ему более высокую зарплату. Однако возникает одна проблема. Наблюдая за работой программиста, вы не сможете определить, насколько добро- совестно он трудится. Творческий процесс – это тайна. Чер- тежи в блокноте программиста могут оказаться либо ключом к замечательному графическому решению, которое обеспе- чит успех игры Wizard 1.0, либо просто изображениями пе- шек и слонов, которых он рисовал машинально, витая в об- лаках. Вы не сможете определить разницу между рутинными и качественными усилиями, так же как предотвратить ситуа- цию, когда программист возьмется за выполнение этой рабо- ты за 70 тысяч долларов (что предполагает творческий под- ход), но на деле будет работать спустя рукава. Даже если про- ект закончится неудачей, это всегда можно отнести на во- лю случая. В конце концов, даже при условии действительно добросовестной работы проект может потерпеть поражение в 20 процентах случаев. Если нет возможности определить качество усилий, при- ложенных к выполнению работы, положите в основу си- стемы поощрения нечто такое, что поддается наблюдению. В данном примере единственное, что поддается наблюде- нию, – это конечный результат, а именно успех или неуда- ча усилий по написанию программы. Связь между конеч- ным результатом и затраченными усилиями существует, хо- тя и небезупречная: чем выше качество приложенных уси- лий, тем больше вероятность успеха. Именно эту связь мож- но использовать при разработке системы стимулирования. Предложите программисту вознаграждение, размер кото- рого зависит от результата: более крупное в случае успеха компьютерной игры и меньшее – в случае ее провала. Бонус за успех должен быть достаточно большим для того, чтобы сотрудник был заинтересован в добросовестном выполнении работы. В данном примере – таким, чтобы при условии каче- ственной работы программист мог рассчитывать на повыше- ние оплаты с 50 тысяч до 70 тысяч долларов. Следователь- но, бонус за успех должен составлять минимум 100 тысяч долларов: 20 процентов повышения (с 60 до 80 процентов) шанса на получение бонуса в размере 100 тысяч долларов даст те самые 20 тысяч долларов, на которые рассчитывает программист. Этого будет достаточно, чтобы заинтересовать его в качественном выполнении работы. Теперь мы знаем размер бонуса, но не знаем, какой долж- на быть базовая оплата – сумма, которую необходимо будет выплатить в случае неудачи. Это потребует некоторых расче- тов. Поскольку при низком уровне усилий вероятность успе- ха составляет 60 процентов, бонус в размере 100 тысяч дол- ларов дает предполагаемую оплату в размере 60 тысяч дол- ларов, что на 10 тысяч долларов больше, чем предлагает ры- нок. Таким образом, базовая оплата составляет минус 10 ты- сяч долларов. Вы должны заплатить сотруднику 90 тысяч долларов за успех, а он – выплатить вам штраф 10 тысяч дол- ларов в случае неудачи. Таким образом, при такой системе стимулирования вознаграждение программиста за успешное выполнение работы увеличится до 100 тысяч долларов – это минимум, необходимый для того, чтобы он был заинтересо- ван прилагать к работе качественные усилия. Средний раз- мер вознаграждения программиста составит 70 тысяч долла- ров (80 процентов вероятности получения 90 тысяч долла- ров и 20 процентов вероятности потери 10 тысяч долларов). Такая схема оплаты обеспечивает вам как владельцу компании среднюю прибыль в размере 90 тысяч долларов (80 процентов вероятности получения дохода в размере 200 тысяч долларов минус средняя заработная плата про- граммиста 70 тысяч долларов). Иными словами ваш сред- ний доход составит 160 тысяч долларов, а средний объем за- трат – это то, что рассчитывает заработать программист, или 70 тысяч долларов. Это именно та сумма, которую вы могли бы заработать, если бы имели возможность отслеживать ка- чество усилий посредством непосредственного наблюдения. Система стимулирования прекрасно справилась со своей за- дачей, а тот факт, что трудовые усилия не поддаются наблю- дению, не играет роли. По существу, эта система стимулирования труда прода- ет 50 процентов прибыли компании программисту в обмен на 10 тысяч долларов и его трудовые усилия 329 . Его чистая заработная плата в таком случае составит либо 90 тысяч дол- ларов, либо минус 10 тысяч долларов. При такой зависимо- сти оплаты от конечного результата он заинтересован в том, чтобы приложить к выполнению работы качественные уси- лия и повысить вероятность успеха (и получить свою долю прибыли в размере 100 тысяч долларов). Единственное от- личие такого контракта от схемы «штраф или бонус» заклю- чается только в названии. Хотя название тоже может иметь определенное значение, на данном примере мы увидели, что есть разные способы получения одного и того же эффекта. 329 Вспомните, что успешный проект принесет вам 200 тысяч долларов. По- скольку сотруднику выплачивается бонус в размере 100 тысяч долларов в случае успеха проекта, это равносильно тому, что он получит в собственность половину вашего бизнеса. Однако эти решения не всегда можно реализовать на практике. Взыскание штрафа с работника может быть неза- конным, или у него просто не окажется достаточно средств, для того чтобы заплатить 10 тысяч долларов за свою долю в 50 процентов. Что делать в таком случае? Ответ: попытать- ся применить такое решение, как долевое участие в капита- ле компании. Поскольку минимальный эффективный бонус составляет 100 тысяч долларов, работник получит именно эту сумму в случае успеха или не получит ничего в случае провала. Теперь средняя заработная плата программиста со- ставляет 80 тысяч долларов, а ваша прибыль сокращается до 80 тысяч долларов (поскольку ваш средний доход остается на уровне 160 тысяч долларов). При долевом участии в капи- тале компании у работника есть только его труд и нет капита- ла, который он мог бы вложить в этот проект. Но ему все рав- но следует предоставить долю в размере 50 процентов, чтобы гарантировать качественные усилия с его стороны. Следова- тельно, лучшее, что вы можете сделать, – это продать работ- нику 50 процентов своей компании за его труд. Если нет воз- можности взыскать штраф или сделать так, чтобы работники вложили в компанию свои средства, это значит, что с вашей точки зрения конечный результат будет немного хуже: в этом примере на 10 тысяч долларов. В данном случае невозмож- ность наблюдения за усилиями работника имеет значение. В бонусной схеме или долевом участии в капитале ком- пании существует проблема риска. Стимулы, которыми ру- ководствуется работник, связаны с тем, что он рискует зара- ботком в размере 100 тысяч долларов. Однако этот достаточ- но высокий риск может привести к тому, что работник оце- нит свою компенсацию в размере, не превышающем сред- нюю оплату 70 тысяч долларов. В данном случае работнику необходимо не только заплатить за качественно выполнен- ную работу, но и компенсировать риск. Чем больше риск, тем больше компенсация. Это дополнительное вознагражде- ние представляет собой еще одну статью издержек компа- нии в связи с неспособностью отслеживать усилия работни- ка. Зачастую самое лучшее решение сводится к компромис- су: уровень риска снижается за счет предоставления работ- нику не самых лучших стимулов, а это приводит к тому, что он прилагает к выполнению работы не самые большие уси- лия. В других ситуациях обнаруживаются иные показатели ка- чества усилий. Вы можете и должны использовать их в про- цессе разработки своей системы стимулирования труда. Воз- можно, самый интересный и распространенный случай – ко- гда в компании несколько таких проектов. Хотя успех про- екта далеко не самый точный статистический показатель ка- чества приложенных усилий, его можно сделать более точ- ным, увеличив число наблюдений. Существует два способа сделать это. Если один и тот же специалист работает на вас, принимая участие во многих проектах, ведите учет его успе- хов и неудач: вы будете более достоверно относить система- тические неудачи на счет недостаточных усилий с его сто- роны, а не на волю случая. Более высокая точность выво- дов позволит вам создать более эффективную систему сти- мулирования труда. Второй способ заключается в том, что, если несколько специалистов работают над взаимосвязанны- ми проектами, существует определенная взаимосвязь меж- ду успехом или провалом этих проектов. Если один специ- алист терпит неудачу, тогда как все остальные добиваются успеха, скорее всего, дело совсем не в его невезении – просто он работает спустя рукава. Следовательно, вознаграждение, основанное на относительной эффективности труда, создаст адекватные стимулы. Учебный пример: обращайтесь с ними как с принцами крови 330 Выплата авторского гонорара – типичный способ возна- граждения автора за написание книги. С каждой проданной книги автор получает определенный процент: около 15 про- центов от прейскурантной цены с продаж книги в твердом переплете и 10 процентов – в мягком переплете. Кроме того, автор может получить аванс в счет будущего гонорара. Как правило, он выплачивается частями: одна часть – после под- 330 В оригинале этот раздел имеет название Treat Them Like Royalty. Здесь авторы используют игру слов: royalty на английском означает и «член королевской семьи, принц крови», и «авторский гонорар». Прим. пер. писания контракта, другая – после сдачи (и принятия) руко- писи и оставшаяся часть – после публикации книги. Создает ли такая система оплаты адекватные стимулы, и в каких слу- чаях возникает противоречие между интересами издатель- ства и интересами автора? Есть ли более эффективный спо- соб оплаты труда автора? Анализ примера Хороший автор – мертвый автор. Патрик О’Коннор Редактор – это тот, кто отделяет зерна от плевел и отдает плевелы в печать. Эдлай Стивенсон Судя по этим высказываниям, существует много причин для того, чтобы между авторами и издателями возникла на- пряженность. Контракт может решить одни проблемы и со- здать другие. Выплата аванса в более поздние сроки стиму- лирует автора закончить книгу вовремя. Кроме того, аванс переносит риск с автора на издателя, у которого больше возможностей для распределения риска по большему числу проектов. Размер аванса тоже можно считать достоверным сигналом того, что издатель действительно заинтересован в перспективах этой книги. Любой издатель может заявить, что ему нравится предложение об издании книги, но если он действительно предложит автору большой аванс, не будучи уверенным в том, что книга будет хорошо продаваться, это может дорого ему обойтись. ЗАДАЧА ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ МЫШЛЕНИЯ № 10 В какой мере могут расходиться интересы издателей и авторов? Попытайтесь определить, насколько более высокую цену назначил бы на книгу издатель по сравнению с автором. Ответ вы сможете найти в конце книги, в разделе «Решения» . Прейскурантная цена книги – один из тех вопросов, по которому издатель и автор расходятся во мнениях. На пер- вый взгляд, поскольку авторы получают процент от прейску- рантной цены, им выгоднее, чтобы эта цена была как мож- но выше. Но на самом деле авторы получают процент от со- вокупного дохода, скажем 15 процентов от продаж книги в твердом переплете. Следовательно, для автора важен именно совокупный доход, поэтому они предпочли бы, чтобы изда- тель назначил на книгу такую прейскурантную цену, которая позволила бы получить максимальный совокупный доход. С другой стороны, издатель стремится максимально уве- личить свою прибыль. Прибыль – это доход за вычетом из- держек. Это означает, что издатель заинтересован скорее в установлении более высокой цены, а не в увеличении сово- купного дохода. Если бы издатель сначала установил такую цену, которая обеспечила бы максимальный доход, а затем немного повысил ее, совокупный доход почти не изменился бы, но это сократило бы объем продаж, а значит, и издержки. Что касается нашей книги, мы заранее знали об этой пробле- ме и добились включения пункта о прейскурантной цене в контракт. Не стоит благодарности. И спасибо вам, что чита- ете эту книгу. В следующей главе есть еще два примера по теме стиму- лов: «Мост между Сан-Франциско и Оклендом» и «Жизнь отдать за свою страну» |