Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни. Барри Дж. НейлбаффАвинаш ДикситТеория игр. Искусство
 Скачать 3.58 Mb.
|
|
Глава 13. Стимулы ПОЧЕМУ СОЦИАЛИСТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ экономи- ки оказалась настолько неудачной? Пятилетние планы Ста- лина и его преемников, разработанные самым тщательным образом, сорвались из-за неадекватной системы стимулиро- вания труда рядовых работников и руководителей. Еще важ- нее то, что эта система вознаграждала людей не за качествен- ную работу, а за простое выполнение нормы. У людей не бы- ло стимула проявлять инициативу или предлагать новатор- ские решения, зато были причины для того, чтобы при лю- бой возможности «срезать углы», например гнаться за коли- чеством в ущерб качеству. В Советском Союзе даже был рас- пространен такой язвительный афоризм: «Они притворяют- ся, что платят нам, а мы делаем вид, что работаем». В рыночной экономике действует более естественный ме- ханизм стимулирования – стремление к получению прибы- ли. Компания, которой удается сократить издержки или вы- вести на рынок новый продукт, получает более высокую при- быль, тогда как отстающие компании терпят убытки. Однако и эта система работает неидеально. Далеко не каждый рядо- вой сотрудник или менеджер компании в полной мере испы- тывает на себе влияние конкуренции, бушующей на рынке, поэтому топ-менеджерам приходится изобретать свою систе- му кнута и пряника, для того чтобы добиться от подчинен- ных необходимой эффективности труда. Когда две компа- нии совместно работают над каким-то проектом, у них воз- никает еще одна проблема – разработать контракт, который помог бы им должным образом разделить стимулы. На ряде примеров мы объясним, что необходимо для со- здания продуманной системы стимулирования. Стимулирование усилий Для автора чтение корректуры – самый утомительный этап создания книги. Позвольте кратко объяснить суть этого процесса тем читателям, которые с ним не знакомы. Окон- чательный вариант рукописи отправляется в наборный цех, где делают пробный оттиск книги. В наше время все необ- ходимые операции выполняются в электронном виде, поэто- му ошибок сравнительно мало, но зато встречаются пропу- щенные слова и строки, неправильное размещение некото- рых фрагментов текста, разрыв строк и страниц в неподхо- дящих местах и так далее. Кроме того, для автора это по- следняя возможность исправить стилистические и даже ло- гические ошибки. Следовательно, автор должен вниматель- но вычитать корректурный оттиск текста, сравнивая его со своей рукописью, а также найти и отметить все ошибки, ко- торые должен исправить наборщик. Автор читает один и тот же текст в сотый раз, поэтому неудивительно, что у него притупляется взгляд и он пропус- кает некоторые ошибки. Следовательно, лучше нанять ко- го-то для вычитки текста. Хороший студент может не только найти типографские ошибки, но и обнаружить и сообщить автору о более существенных стилистических и логических ошибках. Однако привлечение студента для вычитки корректуры книги приводит к возникновению новых проблем. У авто- ра есть естественный стимул постараться, чтобы в его кни- ге было как можно меньше ошибок; у студента такого сти- мула нет. Так возникает необходимость в создании правиль- ной схемы стимулирования; как правило, она подразумевает оплату труда в зависимости от качества выполненной рабо- ты. Автору необходимо, чтобы студент обнаружил букваль- но все типографские ошибки, имеющиеся в тексте. Одна- ко единственный способ определить, насколько хорошо он справился с этой задачей, – самому все тщательно прове- рить, но это лишает смысла наем студента. Усилия, которые тратит студент на выполнение работы, не поддаются непо- средственному наблюдению: он уносит материал с собой и возвращается примерно через неделю со списком обнару- женных ошибок. Еще хуже то, что результат работы студента невозможно увидеть сразу. Автор узнает о том, какие ошиб- ки в его книге студент пропустил, только когда кто-то дру- гой прочитает книгу, найдет ошибки и сообщит о них (а это может произойти через несколько месяцев и даже лет после выхода книги из печати). Таким образом, у студента есть стимул уклониться от выполнения работы: просто подержать материалы у себя несколько дней, а затем сказать автору, что никаких ошибок в тексте нет. Следовательно, недостаточно просто назначить студенту фиксированную плату за выполнение этой работы. Однако когда вы предложите сдельную оплату (за каждую найденную ошибку), это может вызвать опасение, что если наборщик сделал свою работу идеально, то студент потратит неделю или даже больше времени на выполнение работы, за которую ничего не получит. Поэтому он может отказаться от работы на таких условиях. Здесь мы снова имеем проблему асимметричной инфор- мации, но она несколько отличается от того, о чем шла речь в главе 8 . Автор находится в невыгодном положении с точки зрения информации: у него нет возможности наблюдать за тем, как студент выполняет работу. Усилия, которые вкла- дывает студент в выполнение работы, – это не нечто при- сущее ему от рождения, его сознательный выбор. Следова- тельно, это не проблема неблагоприятного отбора 323 . Скорее 323 Следует отметить, что проблема неблагоприятного отбора в данной ситуа- ции не исключается: квалификация студента, который готов работать за предло- женные преподавателем деньги, может быть слишком низкой, для того чтобы он мог получить более выгодное предложение где-нибудь в другом месте. Однако у преподавателей есть свои способы определить уровень квалификации студента: оценки, которые студент получал у этого преподавателя, рекомендации коллег и так далее. здесь можно вспомнить пример с домовладельцем, который застраховал свой дом и начал забывать о том, что нужно за- крывать окна и запирать двери на замок. Страховые компа- нии рассматривают такое поведение как в высшей степени недобросовестное и даже придумали для этого специальный термин – моральный риск. Экономисты и специалисты по теории игр более спокойно относятся к такому поведению. Они считают вполне естественным, что люди реагируют на стимулирующие факторы, с которыми сталкиваются, отсле- живая собственные интересы. Если они могут безнаказанно увиливать от работы, так они и сделают. Чего еще можно ожидать от рациональных игроков? Ответственность за со- здание эффективной схемы стимулирования лежит на дру- гом игроке. Моральный риск и неблагоприятный отбор – разные про- блемы, однако у методов их решения есть нечто общее. По- добно тому как механизмы скрининга должны учитывать ограничение совместимости стимулов и ограничение уча- стия, то же самое касается и систем поощрительной оплаты труда, которые призваны решить проблему морального рис- ка. Фиксированная оплата труда не решает вопрос стимули- рования, а сдельная – вопрос участия. Следовательно, си- стема оплаты труда должна представлять собой компромисс между этими двумя крайностями; в нашем примере с вы- читкой текста это была бы фиксированная сумма плюс бо- нус за каждую ошибку, которую найдет студент. Такая схема обеспечила бы студенту гарантию общей суммы вознаграж- дения, достаточно привлекательной для того, чтобы он взял- ся за выполнение работы, а также серьезный стимул для то- го, чтобы вычитывать текст очень внимательно. Не так давно один из нас (Авинаш Диксит) нанял студен- та для вычитки корректуры книги из 600 страниц. Он пред- ложил студенту фиксированную сумму 600 долларов (по од- ному доллару за страницу), а также оплату по результатам: по одному доллару за каждую найденную ошибку. (Студент нашел 274 ошибки.) На выполнение этой работы ему пона- добилось около 70 часов, так что он зарабатывал в среднем по 12,49 доллара в час – вполне достойная оплата по студен- ческим меркам. Мы не утверждаем, что эта схема оказалась оптимальной или наиболее выгодной для Авинаша. Резуль- тат тоже был вполне приемлемым, но не идеальным: с того времени обнаружилось еще 30 ошибок, которых не заметил студент 324 . Тем не менее этот пример иллюстрирует общую идею смешивания разных систем оплаты, а также показыва- 324 Возможно, было бы лучше заплатить по два доллара за каждую найденную ошибку, но вычесть из причитающейся суммы по десять за каждую пропущен- ную. Но поскольку пропущенные ошибки могут быть обнаружены только через какое-то время, часть заработанных денег придется хранить на специальном сче- те условного депонирования, что может оказаться неоправданно сложным для такого случая. Когда можно будет получить средства с этого счета? Существует ли максимальная сумма, которую можно вычитать из оплаты? Простота – это еще одно ограничение системы стимулирования. Люди, для стимулирования ко- торых создается такая система, должны понимать, как она работает. ет, как эта идея работает на практике. Мы видим, что одни и те же принципы применяются во многих профессиях и при заключении многих контрактов. Как оплачивать труд разработчика программного обеспече- ния и копирайтера? Трудно отслеживать, как они расходуют рабочее время. Если такие специалисты играют во время ра- боты в настольный футбол, просматривают сайты или маши- нально чертят какие-то рисунки – это творческий процесс или просто увиливание от работы? Важно также то, что еще труднее оценить интенсивность усилий, потраченных на вы- полнение работы. Один из способов решения этой пробле- мы – поставить оплату труда в зависимость от успеха про- екта и успеха компании, а это можно сделать с помощью ак- ций компании или фондовых опционов. Основной принцип выглядит так: использовать сочетание базовой оплаты и по- ощрительного вознаграждения в зависимости от результата. Этот же принцип в еще большей степени применим к оплате труда руководителей высшего уровня. Разумеется, как и во всех остальных случаях, такими системами стимулирования труда можно манипулировать, но общий принцип, лежащий в их основе, остается неизменным. Специалисты по теории игр, экономисты, бизнес-ана- литики, психологи и другие специалисты изучили множе- ство случаев расширения и практического применения это- го принципа. В следующих разделах этой главы кратко опи- саны некоторые аспекты такой работы, а также приведены ссылки на источники, в которых вы сможете найти материа- лы для более глубокого изучения данной темы 325 Как составить стимулирующий контракт Наблюдать за действиями или усилиями работника невоз- можно, следовательно, оплату труда нельзя ставить в зави- симость от его трудовых усилий, хотя работодателю необхо- димы именно большее количество усилий или усилия более высокого качества. Денежное вознаграждение должно быть основано на критериях, поддающихся наблюдению, напри- мер на результатах работы или прибыли работодателя. Ес- ли бы существовало безупречное и неизменное взаимно-од- нозначное соответствие между поддающимися наблюдению 325 Обзор многочисленных примеров практического применения различных теорий можно найти здесь: Canice Prendergast, “The Provision of Incentives in Firms,” Journal of Economic Literature 37, no. 1 (March 1999): 7–63. В следую- щей работе содержится обзор основных теорий стимулирования труда: Robert Gibbons, “Incentives and Careers in Organizations,” in Advances in Economics and Econometrics, Volume III, ed. D M. Kreps and K F. Wallis (Cambridge: Cambridge University Press, 1997), 1–37. Новаторский анализ проблем стимули- рования труда в условиях множественности задач изложен в исследовании: Bengt Holmstrom, Paul Milgrom, “Multitask Principal-Agent Analysis: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design,” Journal of Law, Economics, and Organization 7 (Special Issue, 1991): 24–52. В государственном секторе и в бюрократических организациях проблемы стимулирования труда принимают несколько другую форму и требуют других решений. Анализ этих проблем можно найти здесь: Avinash Dixit, “Incentives and Organizations in the Public Sector,” Journal of Human Resources 37, no. 4 (Fall 2002): 696–727. результатами и не поддающимися наблюдению действиями, лежащими в их основе, было бы возможно организовать со- вершенную систему контроля над трудовыми усилиями. Но в реальной жизни результат зависит не только от затрачен- ных усилий, но и от других факторов. Рассмотрим в качестве иллюстрации пример. Прибыль страховой компании зависит от агентов по продаже страхо- вых полисов и агентов по страховым требованиям, а также от ценообразования и матушки-природы. Если на протяжении сезона бушует много ураганов, уровень прибыли страховой компании снизится, как бы усердно ни работали ее сотруд- ники. На самом деле у них будет даже больше работы из-за большего числа страховых требований. Однако измеримый результат – не совсем безупречный индикатор усилий, не поддающихся наблюдению. Эти два показателя действительно взаимосвязаны, поэтому стиму- лирующие выплаты по результатам труда оказывают опре- деленное влияние на уровень трудовых усилий, но не спо- собствуют повышению эффективности. Вознаграждение со- трудника за хорошие результаты работы – это отчасти и воз- награждение за удачу, а взыскание штрафов за плохие ре- зультаты – наказание за невезение. Если в работе присут- ствует слишком большой элемент случайности, связи меж- ду оплатой труда и трудовыми усилиями почти нет, поэтому оплата по результатам оказывает совсем незначительное воз- действие на количество затраченных усилий. Следователь- но, в таких случаях не стоит применять стимулирующую систему оплаты труда по результатам. Напротив, если эле- мент случайности выражен слабо, можно прибегнуть к более сильным и четким стимулам. Об этом различии еще не раз пойдет речь в дальнейшем. Нелинейные системы стимулирования Характерная особенность многих систем стимулирования (таких, как оплата работы корректора за каждую найден- ную ошибку, фиксированный процент от продаж, который выплачивается продавцу, или вознаграждение в виде акций компании в размере, составляющем определенную долю от прибыли) – их линейность: увеличение размера оплаты на- ходится в прямой зависимости от повышения эффективно- сти труда. Но существуют и другие системы оплаты, кото- рые носят явно выраженный нелинейный характер. Самое очевидное решение сводится к выплате бонуса в случае, ес- ли полученный результат превышает установленный предел или норму. Каковы относительные преимущества бонусной системы по сравнению с линейной или пропорциональной системой оплаты труда? Рассмотрим бонусную систему в контексте работы аген- та по продажам, которому выплачивается достаточно низкая фиксированная сумма, если он не выполняет норму продаж на протяжении года, и более высокая фиксированная сумма, если он выполняет норму. Для начала предположим, что эта норма такова, что, приложив много усилий, сотрудник имеет шанс ее выполнить, но если хотя бы немного ослабит усилия, вероятность этого существенно снизится. В таком случае бо- нус создает мощный стимул: агент по продажам либо много заработает, либо много потеряет – в зависимости от того, как именно он решит действовать: работать усердно или увили- вать от работы. А теперь предположим, что норма выработки установле- на на таком высоком уровне, что у агента по продажам прак- тически нет шанса выполнить ее, даже приложив к этому сверхчеловеческие усилия. В таком случае не будет ника- кого смысла стараться изо всех сил ради бонуса, который он вряд ли получит. Кроме того, на протяжении года могут измениться обстоятельства, превратив то, что казалось пра- вильно рассчитанной нормой, в слишком жесткие и поэтому неэффективные требования. Рассмотрим в качестве иллюстрации такой пример. Пред- положим, на весь год установлена норма продаж, которую нельзя назвать абсурдно высокой, но в первом полугодии агенту по продажам просто не везет, что снижает вероят- ность выполнения годовой нормы за оставшиеся шесть ме- сяцев. Это заставит агента сдаться и до конца года не при- лагать особых усилий для получения результата, что проти- воречит интересам работодателя. Напротив, если агенту по продажам сопутствует удача и уже в июне он выполняет го- довую норму, он тоже может расслабиться в оставшийся пе- риод, поскольку дальнейшие усилия не принесут ему допол- нительного вознаграждения в текущем году. На самом деле агент по продажам может договориться с некоторыми клиен- тами о том, чтобы отложить выполнение их заказов до сле- дующего года, чтобы у него была возможность начать год с хорошей перспективы выполнения годовой нормы. Это тоже вряд ли соответствует интересам работодателя. ЗАДАЧА ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ МЫШЛЕНИЯ № 9 Как правило, размер комиссионных агента по продаже недвижимости составляет шесть процентов (линейная система стимулирования). Насколько этот агент заинтересован в том, чтобы продать ваш дом по более высокой цене? Что даст ему повышение цены на 20 тысяч долларов? Подсказка: ответ – не 1200 долларов. Какую более эффективную систему стимулирования вы могли бы предложить? Какие проблемы могут возникнуть в случае применения вашей альтернативной системы? Ответ вы сможете найти в конце книги, в разделе «Решения» . Все эти примеры иллюстрируют недостатки многих нели- нейных систем оплаты. Они должны быть тщательно про- думаны, иначе предусмотренные в них стимулы окажутся неэффективными. Кроме того, такими системами можно ма- нипулировать. Возможно, линейные системы и не обеспечи- вают дополнительных стимулов в нужные моменты, зато они гораздо более устойчивы к изменению обстоятельств и зло- употреблениям. На практике часто используются сочетания линейных и нелинейных систем. Например, агенты по продажам, кроме бонуса за выполнение установленной нормы, получают ко- миссионные в виде процента от продаж. За достижение еще более высоких показателей, скажем 150 или 200 процентов от базовой нормы, выплачиваются более высокие бонусы. Такое сочетание разных систем стимулирования позволяет достичь определенных целей в плане выполнения и перевы- полнения нормы выработки, но исключает риск появления более серьезных проблем. Принцип кнута или принцип пряника У стимулирующей системы оплаты труда есть два клю- чевых аспекта: средняя ставка оплаты труда, которой долж- но быть достаточно для того, чтобы выполнить ограничение участия, и разница между оплатой за высокие и низкие ре- зультаты, что создает стимулы для приложения более интен- сивных или более качественных усилий. Чем больше эта раз- ница, тем сильнее стимул. Даже если эта разница представляет собой постоянную ве- личину, стимулирующая система оплаты труда может высту- пать либо в качестве кнута, либо в качестве пряника. Пред- ставьте себе, что разница между оплатой за высокие и низкие результаты составляет 50 (при средней ставке оплаты 100). В системе поощрения по принципу пряника сотрудник почти все время получает вознаграждение 99 и 149 – если работа- ет чрезвычайно эффективно. При таком вознаграждении за высокую эффективность требуемый результат установлен на столь высоком уровне, что вероятность обеспечить этот ре- зультат составляет всего два процента, причем при условии, что сотрудник приложит к этому необходимые усилия. На- против, в системе поощрения по принципу кнута сотрудник почти все время получает 101, но при крайне низкой эффек- тивности труда его ждет наказание в размере 51. В этом слу- чае предельное значение низкой эффективности установле- но на таком низком уровне, что вероятность обеспечить тре- буемый результат составляет всего два процента при усло- вии, что будут приложены необходимые усилия. Хотя эти си- стемы воспринимаются по-разному, и разница в оплате, и средняя ставка в обеих одна и та же. Средняя ставка оплаты труда определяется ограничени- ем участия, то есть тем, какое вознаграждение работник мог бы получить в другом месте. Работодатель стремится пла- тить работнику как можно меньше, для того чтобы увели- чить свою прибыль. Он может сознательно искать работни- ков, у которых нет более достойных альтернатив, однако не исключено, что у тех, кто соглашается на такую низкую опла- ту, и уровень квалификации низкий – и здесь возникает про- блема неблагоприятного отбора. Работодатель может ограничить имеющиеся у работни- ков возможности. Именно это сделал в свое время Сталин. Советское государство не платило своим работникам до- стойную зарплату даже тогда, когда они делали свое дело очень хорошо, а тот, кто не подчинялся, отправлялся в Си- бирь. Эти люди не могли покинуть страну, поэтому не имели внешних возможностей. Такая система поощрения могла бы оказаться вполне эф- фективной в том смысле, что создавала мощные стимулы и не требовала особых затрат. Но она потерпела крах, посколь- ку система наказания не была жестко привязана к трудовым усилиям. Люди поняли, что их могут обвинить и наказать независимо от того, работают ли они усердно или увиливают от работы, поэтому по большому счету у них не было сти- мула много работать. К счастью, частные работодатели и да- же государственные структуры в современных демократиче- ских странах не могут устраивать такой произвол и ограни- чивать альтернативные возможности работников. Проанализируем в этом свете схемы выплаты вознаграж- дения генеральным директорам компаний. Компании вы- плачивают СЕО огромные деньги в качестве поощрительно- го вознаграждения, если под их руководством получают вы- сокую прибыль. Однако вознаграждение столь же высоко, когда результаты удовлетворительны, и для СЕО предусмот- рен даже так называемый золотой парашют в случае банк- ротства компании. Среднее этих огромных сумм, рассчитан- ное с учетом вероятности возможных результатов, намного превышает то вознаграждение, которое действительно необ- ходимо, чтобы эти люди взялись за соответствующую рабо- ту. Если говорить на языке теории игр, ограничение их уча- стия перевыполнено во много раз. Такая ситуация сложилась из-за конкуренции между ком- паниями за кандидатов на должность СЕО. По сравнению с такими альтернативами, как вождение такси или игра в гольф на пенсии, вознаграждение СЕО намного превышает сумму, необходимую для того, чтобы человек остался на ра- боте. Но если другая компания готова заплатить 10 миллио- нов долларов независимо от того, как будут развиваться со- бытия, тогда ограничение участия в вашей компании при- дется сравнивать не с перспективой вождения такси или иг- ры в гольф, а с возможностью получения 10 миллионов дол- ларов в другой компании. В Европе, где СЕО платят намного меньше, у компаний все равно есть возможность нанимать и мотивировать генеральных директоров. Но даже эта более низкая оплата перевешивает перспективу игры в гольф, а по- скольку многие кандидаты не хотят переезжать в США, огра- ничение участия следует учитывать в сравнении с другими европейскими компаниями. |