Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни. Барри Дж. НейлбаффАвинаш ДикситТеория игр. Искусство
 Скачать 3.58 Mb.
|
|
Глава 11. Переговоры ТОЛЬКО ЧТО ИЗБРАННЫЙ руководитель профсоюза отправился на свои первые трудные переговоры в зал засе- даний совета директоров компании. Волнуясь и смущаясь в непривычной обстановке, он залпом выпалил свое требова- ние: – Мы хотим десять долларов в час или… – Или что? – спросил босс. Руководитель профсоюза ответил: – Девять пятьдесят. Мало кто из профсоюзных деятелей сдает свои позиции столь быстро, поэтому работодателям приходится пускать в ход угрозы о конкуренции со стороны Китая, а не свою власть, чтобы оградить себя от необходимости делать уступ- ки в отношении заработной платы. Однако эта ситуация под- нимает ряд важных вопросов о ведении переговоров. Будет ли достигнута договоренность? Произойдет ли это по обо- юдному согласию или только после проведения забастовки? Кто и когда пойдет на уступки? Кто получит и какой кусок того «пирога», который стал объектом торга? В главе 2 мы рассказали простую историю об игре в уль- тиматум. Она проиллюстрировала стратегический принцип «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке». Мно- гие реалии процесса переговоров были опущены, чтобы объ- яснить суть этого принципа. В этой главе используется тот же принцип, но больше внимания уделяется вопросам, воз- никающим в процессе ведения переговоров в бизнесе, поли- тике и в других областях. Начнем с краткой формулировки базовой идеи в контек- сте переговоров по поводу оплаты труда между профсоюзом и руководством компании. Для того чтобы применить пра- вило «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке», необходимо начать с конкретного момента времени в буду- щем, поэтому начнем с компании, в которой такая ситуация отвечает естественному ходу событий, – такой как отель на летнем курорте. Сезон продолжается 101 день. Каждый день работы отеля приносит ему прибыль в размере 1000 долла- ров. В начале сезона профсоюз работников отеля проводит с его руководством переговоры по поводу заработной платы. Профсоюз выдвигает свои требования, а управляющий оте- ля либо принимает их, либо отвергает, а на следующий день делает встречное предложение. Отель может открыть сезон только после того, как будет достигнута договоренность. Прежде всего предположим, что переговоры длятся очень долго, и даже если очередной раунд переговоров приведет к заключению соглашения, отель сможет открыться только в последний день сезона. Теоретически переговорный процесс не может продолжаться так долго, но согласно логике прави- ла «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» ре- альные события формируются под влиянием мыслительно- го процесса, отправной точкой которого служит следующее крайнее предположение. Допустим, сейчас очередь профсо- юза выдвигать свои требования. В этот момент руководству отеля придется принять любые условия, поскольку это все же лучше, чем ничего. Следовательно, профсоюз может по- лучить всю 1000 долларов 282 Теперь проанализируем предпоследний день сезона, ко- гда руководство отеля должно предложить свой вариант оплаты. Руководству известно, что профсоюз может откло- нить это предложение, затянуть переговоры до последне- го дня и получить 1000 долларов. Следовательно, отель не может предложить меньше, а профсоюз не может получить больше 1000 долларов в последний день, поэтому отель мо- жет не предлагать больше этой суммы в предпоследний день сезона 283 . Таким образом, предложение отеля на этом этапе очевидно: из 2000 долларов прибыли за последние два дня он предлагает профсоюзу половину. Тогда каждая сторона получает по 500 долларов в день. Теперь перенесем наши рассуждения еще на один шаг на- 282 Можно было бы сделать более реалистичное предположение о том, что ру- ководству необходимо отвоевать хотя бы минимальную сумму, скажем 100 дол- ларов, но это только усложнило бы расчеты, не изменив основную идею этой си- туации. Мы уже обсуждали это, когда анализировали ультимативную игру. Вы должны дать другому игроку достаточно денег, чтобы он не отверг ваше предло- жение только ради того, чтобы досадить вам. 283 Здесь тоже возникает вопрос о том, что отель мог бы оставить себе какую-то дополнительную сумму, но мы снова проигнорируем этот момент ради простоты изложения материала. зад, на третий день до окончания сезона. Применив ту же ло- гику рассуждений, профсоюз предложит руководству отеля 1000 долларов и потребует 2000 долларов за весь период, что даст профсоюзу по 667 долларов в день, а отелю – 333 дол- лара. Весь процесс рассуждений отображен в таблице. Каждый раз, когда предложение делает профсоюз, у него есть преимущество, обусловленное возможностью сделать последнее предложение «все или ничего». Однако это пре- имущество становится все меньше по мере увеличения чис- ла раундов переговоров. К началу сезона продолжительно- стью 101 день позиции обеих сторон практически идентич- ны: 505 и 495 долларов. Так же распределится прибыль и в случае, если последнее предложение сделает руководство отеля или если не будут приняты строгие правила проведе- ния переговоров, например по одному предложению в день или внесение предложений по очереди 284 В приложении к данной главе показано, как эту схему можно обобщить, включив в нее переговоры, в которых нет заранее заданного последнего срока. Введенные нами огра- ничения – чередование предложений и известный конечный интервал – были просто инструментами, которые помогли спрогнозировать развитие событий в будущем. Необходи- мость в таких ограничениях отпадает, если предложения по- ступают через короткие промежутки времени, а период пе- реговоров достаточно продолжителен – тогда применение принципа «смотреть вперед и рассуждать в обратном поряд- ке» приводит к простому и заманчивому правилу: разделить общую сумму пополам. Эта теория позволяет сделать еще один прогноз: догово- ренность будет достигнута в первый же день переговоров. Поскольку две стороны предполагают один и тот же резуль- тат, у них нет причин для того, чтобы не договориться с са- мого начала и терять из-за этого по 1000 долларов в день. Од- нако далеко не все переговоры между профсоюзами и ком- паниями по вопросам заработной платы имеют такое хоро- шее начало. Переговоры часто срываются, происходят заба- стовки и локауты, а проблемы решаются в пользу одной или другой стороны. Немного доработав наш пример и изменив некоторые исходные предположения, мы сможем объяснить 284 Концептуальное описание переговорного процесса без соблюдения фор- мальных правил основано на работах экономистов Мотти Перри и Филипа Рени. это. Гандикап в переговорах Стоимость ожидания для каждой стороны переговоров – важный аспект, от которого зависит, как будет разделена прибыль. Хотя обе стороны рискуют потерять одинаковый объем прибыли, у одной из них могут быть другие альтерна- тивы, которые частично возмещают убытки. Предположим, члены профсоюза зарабатывают по 300 долларов в день, ра- ботая где-то в другом месте, пока продолжаются переговоры с руководством отеля. Теперь каждый раз, когда наступает очередь отеля, он должен предложить профсоюзу не только сумму, которую профсоюз мог бы получить на следующий день, но и еще минимум 300 долларов за текущий день. В таблице отражено такое изменение ситуации в пользу проф- союза. В этом случае договоренность тоже будет достигнута в день открытия сезона и без забастовок, но профсоюз доби- вается гораздо более весомых успехов. Этот результат можно рассматривать как естественную модификацию принципа равного распределения прибыли с учетом возможности того, что стороны начнут переговорный процесс с разными гандикапами, как в гольфе. Профсоюз начнет с 300 долларов – суммы, которую члены профсоюза могут заработать вне отеля. Таким образом, предметом пе- реговоров может быть только сумма 700 долларов, а согласно принципу равного разделения прибыли ее необходимо раз- делить пополам, по 350 каждой стороне. В итоге профсоюз получит в сумме 650 долларов, а отель – всего 350. При других обстоятельствах преимущество могло быть у отеля. Например, пока идут переговоры с профсоюзом, отель будет работать, прибегнув к услугам штрейкбрехеров. Однако, поскольку такие работники менее эффективны и им приходится платить больше или поскольку некоторым гостям отеля не нравится проходить через пикеты членов профсоюза, прибыль отеля от работы в таких условиях со- ставит всего 500 долларов в день. Предположим, у членов профсоюза нет возможности получать доход вне отеля. В этом случае проблема тоже будет решена сразу же, без объ- явления забастовки. Однако возможность привлечь штрейк- брехеров даст отелю преимущество в переговорах, поэтому он получит 750 долларов в день, тогда как профсоюз – толь- ко 250. Если у членов профсоюза есть возможность заработать вне отеля 300 долларов, а отель может работать в период пе- реговоров, зарабатывая прибыль 500 долларов в день, тогда на переговорах можно обсуждать только сумму 200 долла- ров. Стороны делят эту сумму пополам, после чего отель по- лучает 600 долларов, а профсоюз – 400. Общий принцип вы- глядит так: чем больше одна из сторон может заработать са- ма, без договоренности с другой стороной, тем большая доля переговорного «пирога» ей достанется. Определение размера «пирога» Первый этап любых переговоров состоит в том, что- бы правильно определить размер «пирога». В приведенном примере две стороны ведут переговоры на самом деле не по поводу 1000 долларов. Если им удастся договориться, они смогут разделить 1000 долларов прибыли за день. Но если они не придут к соглашению, у профсоюза есть альтернати- ва 300 долларов в день, а у отеля – 500 долларов в день. Та- ким образом, заключение соглашения может принести обе- им сторонам только дополнительные 200 долларов. В таком случае размер «пирога» лучше всего оценивать в 200 дол- ларов. В более общем смысле размер «пирога» измеряется ценностью, которая создается в случае, если две стороны до- стигнут договоренности, по сравнению с ситуацией, когда они не смогут договориться. На языке переговоров альтернативные варианты получе- ния дохода в размере 300 долларов для профсоюза и 500 дол- ларов для отеля обозначаются словом BATNA (от англ. Best Alternative To a Negotiated Agreement – «лучшая альтерна- тива переговорному соглашению»), которое ввели в обиход Роджер Фишер и Уильям Юри 285 . BATNA – это лучшее, что вы можете получить, если не достигнете договоренности с другой стороной. Поскольку каждая сторона может получить свою альтер- нативу BATNA без всяких переговоров, весь смысл перего- воров состоит в том, какую можно создать ценность, выхо- дящую за рамки суммы BATNA двух сторон. Размер такого «пирога» лучше всего представлять себе как величину той ценности, которая может быть создана при отсутствии у каж- дой стороны соответствующей альтернативы. Это очень глу- бокая и обманчиво простая идея. Для того чтобы понять, на- сколько легко упустить из виду альтернативы BATNA, рас- 285 Roger Fisher, William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In (New York: Penguin Books, 1983). смотрим следующую задачу по ведению переговоров из ре- альной жизни, изложенную в адаптированном виде. Две компании (одна в Хьюстоне, другая в Сан-Францис- ко) пользовались услугами одного и того же юриста, офис которого располагался в Нью-Йорке. Скоординировав свой график совещаний с обеими компаниями, этот юрист смог летать по треугольному маршруту Нью-Йорк – Хьюстон – Сан-Франциско – Нью-Йорк, вместо того чтобы совершать две отдельные поездки. Стоимость авиабилетов в случае единого маршрута была такой: Общая стоимость поездки составляла 2818 долларов. Ес- ли бы этот юрист совершал две отдельные поездки, стои- мость авиабилетов в оба конца была бы просто в два раза больше стоимости билетов в один конец (поскольку на пред- варительное бронирование билетов на всю поездку не оста- валось времени). Наша задача состоит в том, чтобы определить, как две компании могли бы договориться о разделении дорожных расходов юриста. Мы понимаем, что в данном примере на кону стоят совсем небольшие деньги, но этого достаточно, чтобы объяснить сам принцип. Самый простой подход – раз- делить стоимость авиабилетов пополам: по 1409 долларов каждой компании, из Хьюстона и из Сан-Франциско 286 . В ответ на такое предложение вы вполне могли бы услышать от хьюстонской компании: простите, но здесь есть пробле- ма. Этой компании было бы дешевле заплатить всю сумму за перелет до Хьюстона и обратно. Сумма составляет всего 666 долларов в одну сторону, или 1332 доллара в обе сторо- ны. Хьюстон ни за что не согласился бы на такое деление за- трат. Две компании могли бы также договориться о том, чтобы разделить общую стоимость авиабилетов пропорционально, используя тот же коэффициент, что и в случае двух поездок в оба конца. В соответствии с такой схемой компании из Сан- Франциско пришлось бы заплатить 1835 долларов – почти в два раза больше, чем компании из Хьюстона, которая запла- тила бы 983 доллара. 286 Если вы подумали, что этот юрист мог бы выставить своему клиенту из Хью- стона счет на 1332 доллара (стоимость билетов в оба конца), клиенту из Сан- Франциско – на 2486 долларов (стоимость билетов в оба конца), а разницу поло- жить себе в карман, пожалуй, вы могли бы сделать карьеру в Enron. Ах да, ведь уже поздно! (Enron – американская энергетическая компания, ставшая символом корпоративного мошенничества. Прим. ред.) Сталкиваясь с такими задачами, мы даем ситуативные ре- комендации; не все из них одинаково приемлемые. Чаще всего мы отдаем предпочтение следующему подходу: начать с анализа BATNA и определить размер «пирога». Что если две компании так и не смогут договориться? Альтернатив- ный вариант состоит в том, что юрист совершает две отдель- ные поездки. В таком случае Хьюстон заплатит за авиабиле- ты 1332 доллара и 2486 – Сан-Франциско, что составляет в сумме 3818 долларов. Вот главный момент: две отдельные поездки в обе стороны обойдутся компаниям на 1000 долла- ров дороже, чем перелет по треугольному маршруту. Это и есть тот «пирог», который требуется разделить. Ценность достижения договоренности состоит в том, что это позволяет сэкономить 1000 долларов. Каждая из двух компаний играет в равной степени важную роль в достиже- нии этой договоренности. Следовательно, если обе компа- нии проявят терпение в ходе переговоров, можно ожидать, что они разделят эту сумму между собой поровну. Каждая сэкономит 500 долларов на стоимости авиабилетов в обе сто- роны: компания из Хьюстона заплатит 832 доллара, а компа- ния из Сан-Франциско – 1986. Как оказалось, этот подход к разделению затрат восходит к принципу разделения полот- на, изложенному в Талмуде 287 287 См. Adam Brandenburger, Harborne Stuart Jr., and Barry Nalebuff, “A Bankruptcy Problem from the Talmud,” Harvard Business School Publishing case 9-795-087; and Barry O’Neill, “A Problem of Rights Arbitration from the Talmud,” Mathematical Social Sciences 2 (1982): 345–371. В переговорах, о которых шла речь в наших примерах, альтернативы BATNA были зафиксированы. Профсоюз мог получить 300 долларов, а отель – 500. Стоимость авиабиле- тов в обе стороны по маршруту Нью-Йорк – Хьюстон и Нью- Йорк – Сан-Франциско тоже представляла собой постоян- ную величину. Величина BATNA может быть и не зафик- сирована. Это открывает возможности для использования стратегии воздействия на BATNA. Общий принцип выгля- дит так: вам необходимо повысить свой показатель BATNA и снизить показатель BATNA другой стороны. Иногда эти две задачи вступают в противоречие друг с другом. Проана- лизируем эту тему более подробно. Вам это навредит больше, чем мне Когда стратегически мыслящий участник переговоров ви- дит, что более выгодная внешняя возможность может обес- печить ему более крупную долю «пирога» в процессе пере- говоров, он попытается найти стратегические ходы, которые улучшат его внешние возможности. Кроме того, он обратит внимание на то, какие факторы его внешних возможностей более важны по сравнению с возможностями другой сторо- ны. Такой переговорщик сможет добиться более весомых ре- зультатов в переговорах, даже когда пообещает или пригро- зит сопернику, что ограничит внешние возможности обеих сторон, если при этом больше пострадает соперник. В нашем примере, когда члены профсоюза могли зарабо- тать по 300 долларов в день вне отеля, а руководство оте- ля могло нанять штрейкбрехеров и получить прибыль в раз- мере 500 долларов, результат переговоров был следующим: 400 долларов в пользу профсоюза и 600 – в пользу отеля. Предположим, члены профсоюза откажутся от 100 долларов внешнего дохода в день, для того чтобы усилить свои пи- кеты; это сократит прибыль отеля на 200 долларов в день. В таком случае процесс переговоров начинается с пози- ции 200 долларов (300 минус 100 долларов) для профсоюза и 300 (500 минус 300 долларов) – для отеля. В сумме это составляет 500 долларов, а оставшиеся 500 долларов при- были за день работы отеля в обычных условиях профсоюз и отель делят поровну. Следовательно, профсоюз получает 450 долларов, а отель – 550. Угроза профсоюза нанести вред им обоим (но отелю больший) позволила ему получить до- полнительные 50 долларов. Игроки Высшей бейсбольной лиги применили именно та- кую тактику в 1980 году в ходе переговоров по вопросам де- нежного вознаграждения. Они объявили забастовку во вре- мя товарищеских матчей, вернулись к работе в начале сезо- на официальных игр и пригрозили снова объявить забастов- ку в День поминовения. Для того чтобы понять, как это мог- ло больше навредить владельцам команд, обратите внима- ние на то, что во время сезона товарищеских матчей игро- ки не получают заработную плату, тогда как владельцы ко- манд получают прибыль за счет отпускников и местных жи- телей. Во время сезона официальных матчей игроки полу- чали одинаковую заработную плату каждую неделю. С дру- гой стороны, владельцы команд получают достаточно низ- кий доход от продажи билетов и трансляции матчей по теле- видению, однако он существенно увеличивается во время и после Дня поминовения. Следовательно, убытки владельцев команд по сравнению с убытками игроков были гораздо боль- ше во время сезона товарищеских игр и после Дня помино- вения. По всей видимости, бейсболисты знали правильную стратегию 288 Владельцы команд уступили накануне второй забастовки, которой им угрожали бейсболисты. Однако первая забастов- ка действительно была проведена. Наш принцип «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» явно несоверше- нен. Почему не всегда можно прийти к соглашению, прежде чем будет нанесен ущерб? Почему происходят забастовки? |