Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни. Барри Дж. НейлбаффАвинаш ДикситТеория игр. Искусство
 Скачать 3.58 Mb.
|
|
Глава 14. Примеры из практики Чужой конверт всегда зеленее В азартных играх неизменно действует принцип: выиг- рыш одного игрока обязательно означает проигрыш другого. Следовательно, прежде чем соглашаться на участие в такой игре, особенно важно оценить ее с точки зрения другого иг- рока. Если кто-то готов предложить вам пари, значит он рас- считывает на то, что он выиграет, а вы проиграете. Кто-то из вас ошибается, но кто? В этом разделе мы рассмотрим при- мер пари, которое, на первый взгляд, принесет прибыль обе- им сторонам. Это просто невозможно, но в чем же подвох? Есть два конверта, в каждом из которых находится опре- деленная сумма денег: 5, 10, 20, 40, 80 или 160 долларов. В одном из конвертов ровно в два раза больше денег, чем в другом. Конверты перемешивают и отдают один из них Али, другой Бабе. После того как оба конверта вскрывают (но их содержимое не раскрывается), Али и Баба получают возмож- ность обменяться конвертами. Если обе стороны готовы сде- лать такой обмен, им это разрешается сделать. Предположим, Баба открывает свой конверт и видит там 20 долларов. Он рассуждает так: «Али с равной степенью ве- роятности может обнаружить в своем конверте либо 10, ли- бо 40 долларов. Следовательно, мой ожидаемый выигрыш в случае обмена конвертов составит (10 + 40) / 2 = 25 > 20. Поскольку на кону такая небольшая сумма, риск незначите- лен, поэтому обмен конвертами отвечает моим интересам». Рассуждая аналогичным образом, Али примет решение об- меняться конвертами в любом случае: и если увидит в кон- верте 10 долларов (и придет к выводу, что может получить либо 5, либо 20 долларов, что в среднем составляет 12,5 дол- лара), и если в конверте окажется 40 долларов (в таком слу- чае возможный выигрыш составит либо 20, либо 80 долла- ров, в среднем – 50 долларов). Здесь что-то не так. Обе стороны не могут остаться в вы- игрыше, обменявшись конвертами, поскольку общая сумма денег при этом остается неизменной. Кто из двух игроков ошибается в своих рассуждениях? Стоит ли Али и (или) Ба- бе предлагать обмен конвертами? Анализ примера Такой обмен вообще был бы невозможен, если бы Али и Баба рассуждали логично и исходили из предположения, что другой делает то же самое. Ошибка их рассуждений за- ключалась в предположении о том, что готовность другого игрока обменяться конвертами не раскрывает никакой ин- формации. Эту задачу можно решить, более внимательно проанализировав, что думает каждый игрок о ходе мыслей другого игрока. Сначала рассмотрим точку зрения Али на то, как размышляет Баба. Затем проанализируем ситуацию с точки зрения Бабы и попытаемся определить, что о нем ду- мает Али. Снова вернемся к мыслям Али о том, что думает Баба о том, что думает о нем Али. Все это звучит сложнее, чем есть на самом деле, поэтому приведем конкретный при- мер. Предположим, Али открывает конверт и видит там 160 долларов. Очевидно, что у Али более крупная сумма, поэтому в обмене нет смысла. Поскольку Али не станет ме- няться конвертами, имея 160 долларов, Баба должен отка- заться от обмена, если у него 80 долларов, поскольку для Али обмен был бы выгоден только в случае, если бы в конвер- те было 40 долларов, но тогда Баба должен сохранить свои 80 долларов. Однако если Баба не станет меняться конвер- тами, имея 80 долларов, то Али не стоит этого делать, об- наружив в своем конверте 40 долларов, так как обмен был бы возможен, только если бы в конверте Бабы находилось 20 долларов. Мы пришли к исходному предположению. Ес- ли Али не хочет обмениваться конвертами, имея 40 долла- ров, тогда обмена не будет и в случае, если Баба найдет в своем конверте 20 долларов: он не станет менять 20 долла- ров на 10. Единственный, кто будет готов пойти на обмен, – это тот, кто обнаружит в своем конверте 5 долларов, но тогда другой игрок не захочет с ним меняться. Как выбрать самое лучшее место Один из наших коллег решил пойти на концерт Джексона Брауна, который проходил в Саратога-Спрингс. Он приехал одним из первых и осмотрел территорию, чтобы найти место получше. Накануне шел дождь, поэтому зона перед сценой была вся в грязи. Наш коллега выбрал место, которое было поближе к сцене, но за грязной зоной. В чем он ошибся? Анализ примера Нет, ошибка нашего коллеги была отнюдь не в том, что он выбрал концерт Джексона Брауна: его хит 1972 года Doctor, My Eyes до сих пор остается классикой. Ошибка состояла в том, что он не заглянул в будущее. Когда начали сходиться другие зрители, поле заполнялось до тех пор, пока позади него уже негде было сесть. Опоздавшие начали располагать- ся на грязном участке. Разумеется, никто не хотел там са- диться, поэтому все стояли и полностью перекрыли вид на- шему коллеге, а его одеяло затоптали грязными ботинками. Это именно тот случай, в котором применение правила «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» все из- менило бы. Дело не в том, чтобы выбрать лучшее место, рассчитывая на то, что вы будете сидеть там в одиночестве. Необходимо подумать о том, где устроятся другие зрители, и на основании этого прогноза выбрать такое место, с которо- го действительно будет все хорошо видно. Как говорил ве- ликий Грецки 331 , «я мчусь туда, где шайба будет, а не туда, где она находится сейчас». Красное – я выигрываю, черное – ты проигрываешь Скорее всего, нам никогда не представится случай коман- довать яхтой во время гонок на Кубок «Америки», однако одному из нас все-таки пришлось столкнуться с этим. Бар- ри праздновал окончание учебы на одном из майских балов в Кембриджском университете (это английский эквивалент выпускного бала). Одним из праздничных развлечений бы- ла игра в казино. Всем раздали фишки на сумму 20 фунтов. Тот, кто к концу вечера сумеет выиграть больше всех, по- лучал бесплатный пригласительный билет на выпускной бал следующего года. К тому времени, когда настала пора в по- следний раз запустить колесо рулетки, по счастливой случай- ности Барри набрал наибольшее число фишек – на 700 фун- тов, а второй результат был у молодой англичанки, которая выиграла фишек на 300 фунтов. Все остальные участники игры остались без денег. Перед тем как игрокам предстоя- ло сделать последние ставки, эта девушка предложила Барри 331 Уэйн Дуглас Гретцки (или Грецки, Wayne Douglas Gretzky) – выдающийся канадский хоккеист, вошел в символическую сборную столетия Centennial All- Star Team Международной федерации хоккея с шайбой. Прим. ред. разделить пригласительный билет на бал следующего года, но он отказался. При таком серьезном преимуществе не бы- ло смысла соглашаться на половину выигрыша. Для того чтобы лучше понять следующий стратегический ход, вспомним правила игры в рулетку. Ставки делаются в расчете на то, где остановится шарик, когда колесо прекра- тит вращаться. Ячейки рулетки пронумерованы от 0 до 36. Когда шарик попадает в ячейку 0 (зеро), выигрывает кази- но. Самая безопасная ставка – на чет или нечет (эти ячей- ки выделены черным и красным цветами соответственно). В случае выигрыша по таким ставкам выплачиваются рав- ные суммы денег; иными словами, если вы поставили один фунт, получите в случае выигрыша два, однако вероятность выигрыша составляет только 18 / 37 . Даже поставив на кон все, что имела, девушка все равно не победила бы, поэтому ей пришлось вести более рискованную игру. Она поставила все свои фишки на ячейку, которая увеличила бы ее выигрыш втрое. Такая ставка оплачивается по принципу 2:1 (то есть, поставив 300 фунтов, девушка получила бы в случае выиг- рыша 900), но вероятность выигрыша составляет всего 12 / 37 Девушка сделала свою ставку. После этого она уже не мог- ла ее отменить. Что следовало сделать Барри? Анализ примера Барри следовало поступить точно так же, как поступила девушка, и поставить 300 фунтов на поле, в котором сумма увеличилась бы в три раза. При таком раскладе он бы гаран- тированно опережал свою соперницу на 400 фунтов и выиг- рал билет на бал, поскольку возможны были только два вари- анта развития событий: либо они оба проигрывают, и Барри побеждает с перевесом в 400 фунтов против 0, либо оба вы- играют, и Барри опережает соперницу с 1300 фунтами про- тив 900. У девушки не было другого выхода. Если бы она не сделала эту ставку, то все равно проиграла бы. На что бы она ни поставила, Барри мог последовать ее примеру и опе- редить соперницу 332 Единственное, на что могла надеяться девушка, так это что Барри сделает ставку первым. Если бы он первым поста- вил 200 фунтов на черное, что следовало сделать его сопер- нице? Поставить 300 фунтов на красное. Ставка на черное не помогла бы девушке победить, поскольку она выиграла бы только в случае, если бы выиграл Барри (а значит, заняла бы второе место, выиграв 600 фунтов, тогда как у Барри было бы 900). Выиграть при условии, что Барри проиграет, было единственным шансом на победу, а для этого следовало по- ставить на красное. В данном случае стратегический вывод 332 На самом деле Барри так и хотел сделать, но было уже три часа утра; к тому же он выпил слишком много шампанского, чтобы ясно мыслить. Он поставил 200 фунтов на четное, предположив, что окажется на втором месте только в слу- чае, если проиграет, а его соперница выиграет, вероятность чего была пример- но 5:1 в его пользу. Но события, вероятность которых минимальна, тоже порой происходят, а это был именно тот случай. Молодая англичанка победила. противоположен тому выводу, который мы сделали из исто- рий о Мартине Лютере и Шарле де Голле. В истории с ру- леткой в менее выгодном положении оказался игрок, кото- рый сделал первый ход. Молодая англичанка, сделав первую ставку, позволила бы Барри выбрать стратегию, которая га- рантировала бы ему победу. Если бы Барри сделал ставку первым, девушка могла бы выбрать ответный ход, обеспечи- вающий равные шансы на победу. Из всего этого можно сде- лать такой вывод: в играх не всегда целесообразно захваты- вать инициативу и делать первый ход. Это раскрывает ваши карты, а другие игроки могут воспользоваться этим с выго- дой для себя и навредить вам. Игрок, который делает свой ход вторым, может оказаться в более сильной стратегической позиции. «Отпугиватель акул» с обратным эффектом Компании изобретают много новых способов защиты от враждебного поглощения, которые часто обозначают терми- ном «отпугиватель акул». Оставив в стороне вопрос об эф- фективности или даже моральной стороне подобных прие- мов, приведем в качестве примера новый и пока не опро- бованный вариант «отпугивателя акул». Предлагаем вам по- размышлять над тем, как его можно обойти. Предположим, целью поглощения стала компания Piper’s Pickled Peppers. Хотя в настоящее время она имеет статус от- крытой акционерной компании, старые семейные связи еще сохраняют свою силу, поскольку совет директоров, состоя- щий из пяти человек, целиком и полностью находится под контролем пяти внуков основателя компании. Основатель понимал, что возможны и конфликты между его внуками, и угроза со стороны внешних сил. Для того чтобы защитить компанию как от семейных склок, так и от атак чужаков, он в первую очередь потребовал, чтобы члены совета директоров компании избирались по принципу ротации. Это означало, что даже человек, которому принадлежат все 100 процентов акций компании, мог заменить не весь совет директоров, а только тех членов совета, срок полномочий которых истекал. Каждый из пяти членов совета директоров оставался на сво- ей должности на протяжении пяти лет, после чего его место занимал кто-то другой. Человек со стороны мог рассчиты- вать на получение только одного места в совете директоров в год. На первый взгляд, для получения большинства мест в совете директоров и контроля над компанией понадобилось бы три года. Основатель компании опасался, что принцип ротации членов совета директоров подвергнется изменениям, если контрольный пакет акций получит враждебная сторона. По- этому было введено еще одно условие: процедуру избрания членов совета директоров может изменить только сам совет директоров. Любой член совета мог внести предложение без чьей-либо поддержки. И в этом заключалась уловка. Тот, кто вносил предложение, должен был сам проголосовать за него. После этого голосовали остальные члены совета, сидевшие за столом по часовой стрелке. Для того чтобы предложение было принято, за него должны проголосовать 50 процентов членов совета директоров (при отсутствии одного из них его голос засчитывался как голос «против»). Учитывая, что в со- вете было всего пять директоров, это означало, что необхо- димо минимум 3 из 5 голосов. Трудность состояла в следу- ющем. Любой человек, который вносил предложение о том, чтобы изменить либо состав совета директоров, либо пра- вила определения этого состава, терял свое место в совете директоров и все принадлежавшие ему акции, если его пред- ложение не получало поддержки . Его акции распределялись поровну среди оставшихся членов совета директоров. Кроме того, каждый член совета, который проголосовал за предло- жение, не получившее поддержки, тоже терял и свое место в совете, и свои акции. Какое-то время это условие помогало успешно бороться с попытками враждебного поглощения. Но затем компания Sea Shells, принадлежавшая Sea Shore Ltd., предприняла по- пытку враждебного поглощения и купила 51 процент акций. Во время ежегодного заседания совета директоров, посвя- щенного избранию новых членов, Sea Shells получила один голос. Казалось, это еще не грозит неминуемой потерей кон- троля над компанией, поскольку у Sea Shells был один голос против четырех. На первом же заседании совета директоров компания Sea Shells внесла предложение о кардинальном изменении струк- туры членства в совете. Это было первое предложение тако- го рода за всю историю существования совета директоров. Тем не менее оно было не только принято, а принято еди- ногласно! В итоге Sea Shells получила возможность сразу же заменить весь состав совета директоров. Прежним директо- рам предоставили «золотой парашют» (это все же было луч- ше, чем ничего) и указали на дверь. Как Sea Shells удалось сделать такое? Подсказка: это до- вольно изощренный способ, главным элементом которого был принцип обратных рассуждений. Сначала разработай- те схему, которая даст возможность добиться принятия ре- шения, а затем позаботьтесь о том, чтобы оно было при- нято единогласно. Для того чтобы добиться гарантирован- ного принятия предложения Sea Shells, начните с конца и позаботьтесь о том, чтобы у двух директоров, голосующих последними, был стимул отдать свой голос в пользу этого предложения. Этого будет достаточно, чтобы принять реше- ние, поскольку Sea Shells начнет эту процедуру, проголосо- вав «за». Анализ примера После предложения Sea Shells о реструктуризации совета директоров компании были возможны три варианта разви- тия событий. 1. Если предложение принимается единогласно, Sea Shells полностью меняет состав совета директоров. Каждому чле- ну совета директоров, потерявшему свое место в совете, вы- плачивается небольшая компенсация. 2. Если предложение принимается четырьмя голосами к одному, проголосовавшего «против» исключают из совета директоров и не выплачивают ему никакой компенсации. 3. Если предложение принимается тремя голосами к двум, Sea Shells передает свои 51 процент акций Piper’s Pickled Peppers в равных частях двум членам совета директоров, проголосовавшим «за». Два члена совета директоров, про- голосовавшие «против», исключаются из совета без всякой компенсации. На этом этапе метод обратных рассуждений решает все дело. Представьте себе, что голосование подходит к концу и последний участник голосования видит, что голоса его пред- шественников разделились по принципу два против двух. Если он проголосует «за», решение будет принято и он полу- чит 25,5 процента акций компании. Если решение не будет принято, активы Sea Shells (а также акции других участни- ков голосования) разделят в равных частях между оставши- мися тремя членами совета директоров, а значит, он получит (51 + 12,25) / 3 = 21,1 процента акций компании. Очевидно, что этот человек проголосует «за». Воспользовавшись таким же методом обратных рассуж- дений, остальные члены совета директоров смогут просчи- тать, что в случае равного разделения голосов (два против двух) Sea Shells выиграет, когда свое слово скажет последний участник голосования. А теперь проанализируем дилемму, с которой столкнется четвертый участник голосования. Когда наступит его очередь голосовать, голоса других членов сове- та директоров будут распределены следующим образом: 1: «за» (Sea Shells) 2: «за» или 3: «за» При наличии трех голосов «за» решение уже принято. Четвертый участник голосования захочет получить хоть что- то, а значит, тоже проголосует «за». При двух голосах «за» четвертый участник голосования сможет просчитать, что по- следний член совета директоров проголосует «за», даже ес- ли он проголосует «против». Поскольку он не может предот- вратить принятие решения, ему лучше оказаться на стороне победителей, поэтому он проголосует «за». И наконец, если четвертый участник голосования увидит, что «за» проголо- совал только один член совета директоров, то и он захочет проголосовать так, чтобы голоса разделились поровну. Он может просчитать, что последний участник голосования от- даст свой голос «за» и они вдвоем получат весьма неплохой выигрыш. Теперь первые два члена совета директоров окажутся в крайне неприятном положении. Если даже они оба проголо- суют «против», последние два участника голосования пой- дут против них и предложение будет принято. Поскольку они не могут предотвратить принятие предложения, им выгод- нее присоединиться к остальным и получить хоть что-то. Этот пример иллюстрирует силу метода обратных рассуж- дений. Безусловно, он помогает также находить обходные пути. Жесткий человек, мягкое предложение 333 Когда Роберт Кэмпо сделал свое первое предложение о поглощении компании Federated Stores (в том числе само- го ценного ее актива – универмага Bloomingdale’s), он ис- пользовал стратегию двухуровневого тендерного предложе- ния. Она предполагает, что покупатель, как правило, назы- вает более высокую цену за первые выставленные на прода- жу акции и более низкую – за акции, выставленные на прода- жу позже. Для простоты изложения рассмотрим случай, ко- гда цена акции до поглощения составляет 100 долларов. На первом уровне тендерного предложения более высокую це- 333 В оригинале этот раздел называется Tough Guy, Tender Offer. Здесь авторы используют игру слов: tender означает «мягкий, нежный», но tender offer – это «тендерное предложение», «предложение о покупке акций компании». Прим. пер. ну, скажем 105 долларов за акцию, получат первые акционе- ры, причем эта цена сохранится до тех пор, пока на прода- жу не будет выставлена половина акций компании, ставшей целью поглощения. Следующие 50 процентов акций будут отнесены ко второму уровню, на котором за них предложат цену всего 90 долларов за штуку. Справедливости ради ак- ции распределяются по двум уровням не в том порядке, в котором они выставляются на продажу, а в смешанном, на пропорциональной основе. В случае успешного поглощения компании все акции, не выставленные на продажу, будут от- несены ко второму уровню 334 Среднюю сумму, выплачиваемую за акции, можно вычис- лить с помощью простых математических расчетов: если на продажу выставлено менее 50 процентов акций, все получат по 105 долларов за акцию; если число акций, выставленных на продажу, составит Х процентов, но не менее 50 процентов от общего числа акций компании, то средняя цена за акцию вычисляется по формуле 334 Рейдер, который получает контроль над компанией в целях поглощения, имеет право сделать ее частной компанией, выкупив акции оставшихся акцио- неров. По закону им необходимо заплатить за их акции справедливую рыночную цену. В большинстве случаев цена, которая устанавливается на втором уровне двухуровневого предложения, соответствует тому, что можно считать справед- ливой рыночной ценой. Характерно, что двухуровневое предложение о поглоще- нии безусловно: если даже рейдер не получит контроля над компанией, выставленные на продажу акции все равно поку- паются по цене первого уровня. Вторая особенность, на ко- торую стоит обратить внимание, состоит в том, что если все акционеры выставят свои акции на продажу, средняя цена за акцию составит всего 97,5 доллара. Это меньше цены акций до получения тендерного предложения и даже меньше, чем в случае неудачной попытки поглощения: если рейдер потер- пит поражение, цена акций поднимется до прежнего уров- ня – 100 долларов за штуку. Поэтому акционеры рассчиты- вают на то, что попытка поглощения завершится неудачей или что появится другой рейдер. На самом деле другой рейдер действительно появился – это была компания Macy’s. Представьте себе, что Macy’s де- лает условное тендерное предложение: купить акции компа- нии по 102 доллара за акцию, но только при условии, что Macy’s получит контрольный пакет акций. Кому бы вы пред- ложили свои акции и какая попытка поглощения, по вашему мнению, достигнет своей цели? |