ЭОР учебник Анализ отраслевых рынков. Бизнесанализ и управление
 Скачать 5.06 Mb.
|
|
Анализ рыночной власти поставщиков Параметр оценки Комментарии Оценки параметра 2 1 Количество поставщи- ков Чем меньше поставщиков, тем выше вероят- ность необоснованного повышения цен Незначительное количе- ство поставщиков или монополия Широкий выбор поставщи- ков 1 Ограниченность ресур- сов поставщиков Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен Ограниченность в объе- мах Неограниченность в объе- мах 1 Издержки переключе- ния Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен Высокие издержки пере- ключения на других по- ставщиков Низкие издержки пере- ключения на других по- ставщиков 1 Приоритетность направления для по- ставщика Чем ниже приоритетность отрасли для по- ставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некаче- ственной работы Низкая приоритетность отрасли для поставщика Высокая приоритетность отрасли для поставщика 1 Итоговый балл 4 4 балла Низкий уровень влияния поставщиков 5−6 баллов Средний уровень влияния поставщиков 7−8 баллов Высокий уровень влияния поставщиков Т а б л и ц а 1 6 Анализ рыночной власти потребителей Параметр оценки Комментарии Оценки параметра 3 2 1 Доля покупате- лей с большим объемом продаж Если покупатели сконцентриро- ваны и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки Более 80 % продаж приходится на не- скольких клиентов Незначительная часть клиентов держит около 50 % продаж Объем продаж рав- номерно распределен между всеми клиен- тами 1 Склонность к пе- реключению на товары-субститу- ты Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести допол- нительных рисков Товар компании не уникален, существуют полные аналоги Товар компании частично уникален, есть отличи- тельные характеристики, важные для клиентов Товар компании полностью уникален, аналогов нет 2 Чувствительность к цене Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность то- го, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низ- кой ценой Покупатель будет пере- ключаться только при значимой разнице в цене Покупатель абсо- лютно не чувствите- лен к цене 2 Потребители не удовлетворены качеством суще- ствующего на рынке товара Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, кото- рый может быть удовлетворен но- вым игроком рынка или конку- рентом Неудовлетворенность ключевыми характе- ристиками товара Неудовлетворенность второстепенными харак- теристиками товара Полная удовлетво- ренность качеством 2 Итоговый балл 7 4 балла Низкий уровень рыночной власти 5−8 баллов Средний уровень рыночной власти 9−12 баллов Высокий уровень рыночной власти Т а б л и ц а 1 7 Анализ уровня конкурентной борьбы Параметр оценки Комментарии Оценки параметра 3 2 1 Количество игроков Чем больше игроков на рын- ке, тем выше уровень конку- ренции и риск потери доли рынка Высокий уровень насыще- ния рынка Средний уровень насы- щения рынка (3−10) Небольшое количе- ство игроков (1−3) 3 Темп роста рынка Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка Стагнация или снижение объема рынка Замедляющийся, но рас- тущий Высокий 2 Уровень диффе- ренциации продук- та на рынке Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандар- тизация продукта, тем выше риск переключения потреби- теля между различными компаниями рынка Компании продают стан- дартизированный товар (услугу) Товар на рынке стандар- тизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным пре- имуществам Продукты компа- ний значимо отли- чаются между со- бой 3 Ограничение в по- вышении цен Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при по- стоянном росте затрат Жесткая ценовая конку- ренция на рынке, отсут- ствуют возможности в по- вышении цен Есть возможность к по- вышению цен только в рамках покрытия роста затрат Всегда есть воз- можность к повы- шению цены для покрытия роста за- трат и увеличения прибыли 3 Итоговый балл 11 4 балла Низкий уровень конкурентной борьбы 5−8 баллов Средний уровень конкурентной борьбы 9−12 баллов Высокий уровень конкурентной борьбы Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 93 Т а б л и ц а 1 8 Результаты анализа конкурентных сил по М. Портеру Параметр Значение Описание Угроза появле- ния услуг- заменителей Среднее Банк обладает широкой ассортиментной линейкой, услуги-субституты есть, но не очень популярны Угроза появле- ния новых игро- ков Среднее Средний риск входа новых игроков, барьеры доста- точно высокие, уровень первоначальных инвести- ций также высок, и ЦБ РФ регулирует деятельность всех кредитных учреждений страны Рыночная власть поставщиков Низкое Поставщиков много, финансовых ресурсов доста- точно, поэтому со стороны поставщиков ситуация стабильна Рыночная власть потребителей Среднее Потребители имеют альтернативы, поэтому банк должен разрабатывать клиентоориентированный подход, совершенствовать качество банковских про- дуктов и услуг Уровень конку- рентной борьбы Высокое Рынок банковских услуг высококонкурентный. Есть ограничения в повышении цен. Предоставляемые услуги стандартизированы II. Оценка с использованием метода SWOT-анализа Данный метод позволяет выявить проблемы, требующие решения для достижения целевой конкурентной позиции. Это один из самых распространенных видов анализа в стратегиче- ском управлении конкурентоспособностью. Он помогает опре- делить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы во внешней среде. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей компании с возможностями на рынке. Исходя из этого соответствия делаются выводы о направ- лении бизнеса компании, выбираются лучшие мероприятия, стратегии. В процессе анализа заполняется матрица SWOT-анализа (рис. 8), где в соответствующие ячейки нужно вписать сильные и слабые стороны компании, рыночные возможности и угрозы. Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведе- нию лиц, не относящихся к организации. Недостатками метода являются: ◦ отсутствие количественных и оценивающих показате- лей, что делает метод недостаточно информативным для ре- шения конкретных задач; Глава 3 94 ◦ субъективность метода, так как приходится полагаться на мнение аналитиков, которые не могут однозначно и точно оценить ситуацию на рынке из-за разных взглядов; ◦ отсутствие динамики во времени, поскольку ситуация на рынке меняется достаточно быстро. Рис. 8. Матрица SWOT-анализа Значимость и целенаправленность метода можно повы- сить за счет использования оценочных процедур. Рассмотрим на примере применение SWOT-анализа компании «А» (табл. 19−22). Т а б л и ц а 1 9 Информация для SWOT-анализа Сильные стороны Слабые стороны Большой опыт работы в отрасли 8 Высокий уровень изношенности обо- рудования 6 Большой ассортимент продукции 7 Недостаточное освоение новейших си- стем 7 Отдельные виды оборудования со- ответствуют самому передовому уровню 5 Недостаточный уровень организации управления 8 Широко известное предприятие 9 Недостаточно активное продвижение продукции на рынок 6 Рост средней заработной платы 6 Низкоквалифицированный персонал 8 Итого 35 Итого 35 Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 95 О к о н ч а н и е т а б л . 1 9 Возможности Угрозы Выход на новые быстрорастущие рынки 9 Большая конкуренция на внутреннем и внешнем рынках 8 Благоприятная политика государ- ства 7 Высокие экономические риски 7 Высокий спрос на производимую продукцию 6 Возрастающее повышение стандартов качества 9 Развитая сеть поставщиков 8 Уход с предприятия высококвалифи- цированных кадров 4 Снижается процентная ставка по кредитам 5 Сильная зависимость от кредитов 7 Итого 35 Итого 35 Т а б л и ц а 2 0 Формирование проблемных полей в рамках SWOT-матрицы Сильные стороны Во зм о ж но ст и 1 2 3 4 5 1 Выход компании на новые рынки позволит постоянно мониторить ситуа- цию и отслеживать процессы изменения, чтобы в кратчайшие сроки адап- тироваться под эти изменения 2 Гибкая благоприятная политика, связанная с налоговой системой 3 Передовое оборудование позво- лит усовершенствовать произ- водственную систему Высокий спрос на продук- цию позволит увеличить ко- личество производимой про- дукции, вследствие чего мо- жет увеличиться средняя зарплата работника Поиск ме- нее за- тратных путей поз- волит уве- личить фонд зара- ботной платы 4 Развитие маршрутной сети, изучение тенденций и ввод новых перспективных направлений 5 Гибкая кредитная система, основанная на снижении про- центной ставки Уг роз ы 1 Постоянные маркетинговые ис- следования позволят компании сохранить лидирующие позиции Риск-менед- жмент для предотвраще- ния наступ- ления небла- гоприятной ситуации Инновации в производ- стве и в самой продукции 2 3 Совершенствование системы контроля и управления качеством Глава 3 96 О к о н ч а н и е т а б л . 2 0 4 Улучшение системы найма и отбора персонала, мотивация и стимулирова- ние за счет поощрения или премии 5 Введение гибкой тарифной политики Слабые стороны Во зм о ж но ст и 1 2 3 4 5 1 Усовершенствование системы управления и контроля 2 Заключение новых договоров с иностранными компаниями для привле- чения новых инвестиций 3 Замена оборудования, улучшение системы организации и контроля 4 Детальная разработка и реализация маркетинговых программ 5 Введение гибкой тарифной политики, позволяющей максимизировать до- ходы Уг роз ы 1 Эксплуатация устаревшего обо- рудования снижа- ет уровень без- опасности, увели- чивает статью за- трат в структуре себестоимости продукции и при- водит к снижению конкурентоспо- собности компа- нии на рынке Передовые технологии производства и изучение тенденций, ввод новых перспектив- ных систем производства Организация обучения персонала современным технологиям продаж в точ- ках продаж Детальная разработка и реализа- ция марке- тинговых программ Низкая квалифика- ция персо- нала в точ- ках продаж влияет на качество об- служивания клиентов и снижает их лояль- ность 2 3 4 5 Экспертное оценивание: СИ СЛ В У. + = + ∑ ∑ ∑ ∑ Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (расчет делают по ранее определенным проблемным полям) (табл. 21). Т а б л и ц а 2 1 Оценка проблемных полей SWOT-матрицы Сильные стороны Слабые стороны Во зм о ж но ст и 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1,02 0,95 0,64 1,15 0,77 1 0,77 0,90 1,02 0,77 1,02 2 0,79 0,70 0,50 0,89 0,60 2 0,60 0,70 0,79 0,60 0,79 3 0,68 0,60 0,42 0,77 0,51 3 0,51 0,60 0,68 0,51 0,68 4 0,91 0,80 0,57 1,02 0,68 4 0,68 0,80 0,91 0,68 0,91 5 0,57 0,50 0,35 0,64 0,42 5 0,42 0,50 0,57 0,42 0,57 Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 97 О к о н ч а н и е т а б л . 2 1 Сильные стороны Слабые стороны Уг роз ы 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 0,91 0,80 0,57 1,02 0,68 1 0,68 0,80 0,91 0,68 0,91 2 0,79 0,70 0,50 0,89 0,60 2 0,60 0,70 0,79 0,60 0,70 3 1,02 0,90 0,64 1,15 0,77 3 0,77 0,90 1,02 0,77 1,02 4 0,45 0,40 0,28 0,51 0,34 4 0,34 0,40 0,45 0,34 0,45 5 0,79 0,70 0,50 0,89 0,60 5 0,60 0,70 0,79 0,60 0,79 Т а б л и ц а 2 2 Количественная оценка проблем и их рейтинги (суммы по проблемным полям) Проблема Оценка 1. Постоянные маркетинговые исследования позволят компании сохра- нить лидирующие позиции 7,46 2. Выход компании на новые рынки позволит постоянно мониторить си- туацию и отслеживать процессы изменения, чтобы в кратчайшие сроки адаптироваться под эти изменения 4,53 3. Усовершенствование системы управления и контроля 4,48 4. Детальная разработка и реализация маркетинговых программ 3,98 5. Организация обучения персонала современным технологиям продаж в точках продаж 3,96 6. Низкая квалификация персонала в точках продаж влияет на каче- ство обслуживания клиентов и снижает их лояльность 3,87 7. Передовые технологии производства и изучение тенденций, ввод но- вых перспективных систем производства 3,50 8. Заключение новых договоров с иностранными компаниями для при- влечения новых инвестиций 3,48 9. Гибкая благоприятная политика, связанная с налоговой системой 3,48 10. Инновации в производстве и в самой продукции 3,19 Исходя из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что основными проблемами, требующими первоочеред- ного решения, являются: ◦ постоянные маркетинговые исследования; ◦ выход компании на новые рынки; ◦ совершенствование системы управления и контроля. 98 Г ЛАВА 4 А НАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ 4.1. Анализ численности, состава и движения рабочей силы. 4.2. Анализ интенсивности использования персонала. 4.1. Анализ численности, состава и движения рабочей силы Аналитические инструменты — это методы и способы, посредством которых проводится анализ человеческих ресур- сов. В настоящее время на предприятии любой формы соб- ственности важен не только качественный прогноз работников, но и регулярный, своевременный анализ их численности и со- става, как и анализ трудовых показателей в целом. В управленческой практике применяются разнообразные технологии и модели кадрового управления, направленные на рациональное использование трудового и творческого потенци- ала работников и на достижение общего экономического эф- фекта. Анализ численности работников — это оценка соот- ветствия фактических и плановых показателей численности и состава работников организации, выявление возможностей экономии рабочей силы путем ее правильной расстановки и ра- ционального использования, сокращения потребности в работ- никах на основе закрепления кадров. Аналитические инструменты управления человеческими ресурсами организации 99 Основная цель анализа численности и состава работни- ков — определение обоснованности плановой численности ра- ботающих, а затем установление эффективности ее использо- вания на предприятии. Состав и структура персонала предприятия Персонал предприятия в зависимости от принадлежно- сти к основному или неосновному виду деятельности делится на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный персонал. В составе ППП выделяют рабочих, служащих, учеников и охрану. В соответствии с клас- сификатором профессий рабочие делятся на: ◦ квалифицированных работников с инструментом — профессии, для выполнения которых необходимо полное сред- нее и профессионально-техническое образование (профессио- нальная подготовка на производстве); ◦ работников по обслуживанию, эксплуатации и кон- тролю за работой технологического оборудования, сборке оборудования и машин — профессии, связанные с выполнени- ем работ разного уровня сложности: выполнение работ низкой, средней и высокой квалификации; ◦ работников наипростейших профессий — профессии, для выполнения которых достаточно неполного базового или начального общего образования, минимальной профессио- нальной подготовки на производстве или инструктажа. В составе служащих предприятия выделяют: ◦ руководителей — лиц, которые осуществляют широкий круг функций, отличающихся сложностью, ответственностью, связанных с управлением и руководством; ◦ специалистов — лиц, которые выполняют инженерно- технические и экономические работы по подготовке производ- ства, руководству производственным процессом, техническому инструктажу рабочих и контролю за качеством исполнения; ◦ технических служащих — лиц, которые осуществляют административные функции и работы по учету, делопроизвод- ству, финансированию, организации снабжения и сбыта. Ученики — лица, обучающиеся на производстве опре- деленной профессии рабочего, проходят индивидуальное или бригадное обучение на производстве. Охрана — лица, выполняющие все виды охранных ме- роприятий предприятия (пожарная, военизированная и др.). Глава 4 100 В состав непромышленного персонала входят работ- ники жилищного и коммунального хозяйства, социальных и других служб предприятия, деятельность которых не отно- сится к профилирующей деятельности предприятия. Анализ движения рабочей силы Изменение численности персонала предприятия в связи с приемом, переводом и увольнением называется движением персонала, которое предназначено для приведения в равнове- сие потребности производства в замещении вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в про- движении по службе и т. д. Различают внешнее движение персонала, которое харак- теризуется процессами приема и выбытия работников, и внутрифирменное движение, к которому относятся: межце- ховое движение; межпрофессиональная подвижность; квали- фикационное движение и переход работников в другие катего- рии. С целью выполнения анализа движения персонала при- меняются абсолютные и относительные показатели. |