ЭОР учебник Анализ отраслевых рынков. Бизнесанализ и управление
 Скачать 5.06 Mb.
|
|
3.2. Общая логика маркетингового анализа конкурентоспособности организации 3.2.1. Определение общей рыночной позиции организации: модели и методы Основная задача анализа общей рыночной позиции орга- низации — определить общее конкурентное окружение и вы- явить существующих и потенциальных конкурентов. Для ее решения могут использоваться различные модели и методы. I. Модель «стратегических групп» М. Портера Для выявления конкурентов может оказаться полезной группировка с использованием модели стратегических групп. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схо- жи между собой, они занимают похожие позиции на рынке и следуют стратегии, используя схожие ресурсы. Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются: ◦ размер компании: различают большие, средние и ма- лые фирмы; ◦ доля на рынке — компании, занимающие приблизи- тельно одинаковую долю на рынке; ◦ географический разброс операций: объединение на ос- нове схожести ведения операций на рынках (международный, национальный и региональный рынки); ◦ характеристики продукта: группировка согласно это- му критерию происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта; ◦ операционный охват: компании могут быть объедине- ны в одну стратегическую группу, если они используют кон- центрированный подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу, если применяют диверсифицирован- ный подход. Для составления карты стратегических групп и опреде- ления принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия: 1) установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (мест- Глава 3 68 ный, региональный, национальный, глобальный); степень вер- тикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассор- тимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный); 2) составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждого пред- приятия; 3) объединить компании, чье местоположение на графи- ках примерно совпало, в одну стратегическую группу; 4) заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объ- еме продаж отрасли. При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты. 1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает дополнительной информации. Например, если компа- ния А с широким ассортиментом продукции использует раз- ветвленную сеть каналов распространения, а компания В с уз- ким ассортиментом — один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассорти- менте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации. 2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следо- вательно, необходимо установить самые яркие признаки диф- ференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разделения компаний по стратегическим группам. Переменные, применяемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации, как, например, на рис. 9. Из рис. 9 видно, что группа А характеризуется тем, что рекламные агентства, входящие в ее состав, обслуживают круп- ных клиентов, часто на международном уровне. Группа В вклю- чает в состав более мелкие рекламные агентства, обслуживаю- Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 69 щие клиентов меньших размеров. Возможно, одновременно они оказывают также консультационные услуги. Группа С состоит из малых рекламных агентств, предоставляющих услуги на ба- зе высокотворческого похода. Группа D включает агентства, от- личающиеся размерами и разнообразием предоставляемых услуг. Международный Национальный Региональный Местный Специализированные услуги Ограниченные услуги Полный диапазон услуг Диапазон услуг Группа С Группа А Ма сш та б де ят ел ьн ос ти Группа B Группа D Рис. 6. Пример модели стратегических групп для рекламных агентств II. Оценка конкурентной позиции организации с ис- пользованием конкурентной карты рынка Конкурентная карта рынка строится на основе двух по- казателей: ◦ занимаемой рыночной доли; ◦ динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить че- тыре стандартных положения организаций на рынке: 1) лидеры рынка; 2) организации с сильной конкурентной позицией; 3) организации со слабой конкурентной позицией; 4) аутсайдеры рынка. Для определения степени изменения конкурентной по- зиции организаций целесообразно выделить также типичные состояния организаций по динамике их рыночной доли: Т а б л и ц а 1 0 Конкурентная карта рынка Темпы роста рыночной доли (T), % Доля рынка, % Лидеры рынка (при доле рынка свыше 40 %) Организации с сильной конкурентной позицией (при доле рынка от 40 до 15 %) Организации со слабой конкурентной позицией (при доле рынка от 15 до 5 %) Аутсайдеры рынка (при доле рынка менее 5 %) Организации с быстро улучшающейся конку- рентной позицией (более 10 %) 1 (конкурент № 3) 5 (предприятие «М») 9 13 Организации с улучшающейся конкурентной позицией (от 10 до 5 % включительно) 2 6 10 14 Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией (от 5 до −5 % включительно) 3 7 11 15 Организации с быстро ухудшающейся конку- рентной позицией (менее −5 %) 4 8 (конкурент № 1) 12 16 (конкурент № 2) Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 71 1) организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией; 2) организации с улучшающейся конкурентной позицией; 3) организации с ухудшающейся конкурентной позицией; 4) организации с быстро ухудшающейся конкурентной по- зицией. Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрест- ной классификации размера и динамики рыночной доли. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, ха- рактеризующих их статус и отличающихся степенью использо- вания конкурентных преимуществ и потенциальной возможно- стью противостоять давлению конкурентов. При классифика- ции организаций предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли. Пример формирования конкурентной карты приведен в табл. 10. Согласно ему доли рынка предприятия «М» и трех его конкурентов составили в отчетном году 17, 16, 4, 41 % соот- ветственно, а темпы прироста рыночных долей данных фирм по отношению к предыдущему году были равны 13, 4, 3, 16 % соответственно. 3.2.2. Комплексная оценка текущей конкурентоспособности организации: модели и методы Задачи комплексной оценки текущей конкурентоспособ- ности предприятия включают: описание особенностей конку- рентов, сравнительный анализ предприятия с конкурентами, выявление сильных и слабых сторон, конкурентных преиму- ществ, проверку ключевых компетенций, расчет интегральных показателей конкурентоспособности, учитывающих различные частные критерии, важные для соответствующих рынков. В табл. 11 представлена общая характеристика основных методов, применяемых для анализа конкурентоспособности предприятий. Рассмотрим несколько типичных методик оценки кон- курентоспособности организации на основе приведенных ме- тодов. Т а б л и ц а 1 1 Методы оценки конкурентоспособности организации Название метода Характеристика метода Возможности применения метода Параметрический метод Оценка сильных и слабых сторон фирмы и ее конкурентов системой параметров, которые отражают области формирования конкурентных преимуществ. Основана на использовании индикаторов оценки: отно- сительная доля рынка, дифференциация товара, уровень издержек, уровень используемых технологий, организация каналов сбыта, имидж организации и др. Позволяет осуществить сопо- ставительный анализ по вы- бранным параметрам. Можно усилить за счет цен- ностных ориентаций Графический метод Представление информации об относительных преимуществах или проблемных областях деятельности фирмы в виде линейного профиля или многоугольника конкурентоспособности Позволяет визуализировать сопоставление Метод взвешенных балльных оценок Суммирование произведений коэффициентов весомости каждого параметра, характеризующего конкурентное состояние организации, на его оценку в баллах. Методика позиционирования сильных и слабых сторон потенциала конкурентоспособности предприятия предусматривает составление таблицы, в которой по вертикали указываются сравниваемые харак- теристики (цена, качество товара, организация сбыта и др.), их отно- сительная значимость (важность) и количественные значения; по го- ризонтали — подлежащие сравнению конкуренты и их характеристи- ки. Оценка получается путем перемножения количественного значе- ния характеристики на ее важность. Сравнение общих взвешенных оценок покажет, у каких компаний наиболее сильное положение или слабое положение и насколько они отличаются Позволяет осуществить инте- гральную сопоставительную оценку по выбранным парамет- рам. Учитывает весомость пара- метров (гибкость в применении). Можно усилить за счет цен- ностных ориентаций Метод суммы мест Распределение фирм по местам в разрезе отдельных параметров сравнения с последующим суммированием Предполагает высокий уровень доверия экспертам П р о д о л ж е н и е т а б л . 1 1 Название метода Характеристика метода Возможности применения метода Описательный ме- тод (тестирование) Определение среднеотраслевых значений количественных и каче- ственных параметров деятельности предприятия, оценивание их в баллах, расчет показателя уровня развития фирмы методом тести- рования Применим при наличии от- раслевых моделей рынка Метод построения факторных моделей По параметрам конкурентных преимуществ построение уравнений множественной регрессии или уравнений связи частных индексов в аддитивной или мультипликативной форме Применим при наличии стати- стических данных по участникам рынка Метод рейтинговых оценок Построение рейтинга компаний на основе сравнения их достижений в финансовой и других областях. Определение средней суммы индек- сов сравнения фирмы с эталонным объектом по основным финансо- вым и прочим показателям деятельности. К таковым относят показа- тели оценки прибыльности и эффективности хозяйственной деятель- ности, показатели оценки эффективности управления, показатели оценки деловой активности, показатели оценки ликвидности и ры- ночной устойчивости, показатели платежеспособности, размера произ- водства, наличия и качества ресурсов и т. д. Для получения инте- грального рейтингового числа обычно используются следующие спе- циальные методы: метод выделения главного критерия; мультипликативный метод свертки критериев; аддитивный метод свертки критериев; метод вычисления расстояний Позволяет провести сопостави- тельный анализ по выбранным параметрам. Можно усилить за счет цен- ностных ориентаций Метод бенчмар- кинга Процесс оценки стратегий и действий компании относительно «лучших» фирм в разных отраслях и на разных рынках. Выявление лучших практических методов, которые берутся на вооружение с це- лью совершенствования производительности своей компании. Позволяет осуществить сопо- ставительный анализ по вы- бранным параметрам. О к о н ч а н и е т а б л . 1 1 Название метода Характеристика метода Возможности применения метода Метод может быть использован для сопоставления отдельных про- цессов в деятельности организации и выявления областей для создания конкурентных преимуществ и ключевых компетенций организации Можно усилить за счет цен- ностных ориентаций Метод, основанный на теории эффек- тивной конкурен- ции Наиболее конкурентоспособно предприятие, где работа всех подраз- делений и служб организована наилучшим образом. На эффектив- ность работы каждого отдела оказывают влияние множество факторов (ресурсов). Эффективность работы оценивается исходя из эффективно- сти использования факторов (ресурсов) Сконцентрирован в основном на внутренней среде компании. Применим как элемент ком- плексной оценки Динамические ме- тоды оценки Предполагают анализ основных показателей деятельности пред- приятия в динамике. В качестве ключевых показателей рассматрива- ются: операционная эффективность (рентабельность хозяйственной деятельности), стратегическое позиционирование (динамика доли рынка), а также финансовая устойчивость (ликвидность). Ключевым аспектом динамического подхода выступает осуществление расчетов не только за отчетный период, а также за 3−4 ретроспективных перио- да. Методика учитывает исключительно финансовые характеристики деятельности предприятия, не позволяет сделать выводы о конку- рентных преимуществах, сильных и слабых сторонах деятельности. Требует дополнительного исследования Сконцентрированы преимуще- ственно на финансовых показа- телях деятельности компании. Применимы как элемент ком- плексной оценки Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 75 I. Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбена 1 Данная методика основана на использовании индикато- ров оценки, которые представлены в табл. 12. Т а б л и ц а 1 2 Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия Критерий оценки Диапазон оценки Низкая (1−2 балла) Средняя (3−4 балла) Высокая (5 баллов) 1. Относительная доля рынка Менее 1/3 лидера Более 1/3 лидера Лидер 2. Отличительные свойства товара Товар не диффе- ренцирован Товар дифференци- рован Товар уникален 3. Издержки Выше, чем у прямо- го конкурента Такие же, как у прямого конкурента Ниже, чем у пря- мого конкурента 4. Степень освое- ния технологии Осваивается с тру- дом Осваивается легко Освоена полно- стью 5. Каналы товаро- движения Посредники не кон- тролируются Посредники кон- тролируются Прямые продажи 6. Имидж Отсутствует Развит Сильный имидж Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспо- собности компаний, действующих на товарном рынке. Конку- рентоспособность оценивается по шести критериям (индикато- рам) по балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер — это компания, полу- чившая наивысшую суммарную балльную оценку, ей присваи- вается коэффициент, равный 1. Высокий уровень конкуренто- способности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Сред- ний уровень — при коэффициенте от 0,7 до 0,9. Алгоритм оцен- ки конкурентоспособности: 1) подсчитываются баллы по каждому конкуренту; 2) выявляется конкурент с максимальным числом бал- лов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1; 1 Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентирован- ный на рынок : учебник / пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — 2-е изд. — СПб. : Питер, 2014. Глава 3 76 3) определяется коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них и суммы баллов лидера; 4) в зависимости от значения коэффициента конкуренто- способности всем конкурентам присваиваются места. II. Методика рейтинговой оценки конкурентоспо- собности предприятия 1 Методика предполагает установление иерархии компа- ний на основе сравнения их достижений в финансовой и других областях. Порядок определения рейтинговой оценки: 1) обоснование системы параметров и показателей кон- курентоспособности предприятий, сбор информации и расчет значений показателей; 2) разработка матрицы стандартизированных (нормиро- ванных) показателей (коэффициентов); 3) расчет интегральной рейтинговой оценки по выбран- ному методу свертки критериев; 4) ранжирование предприятий по значениям показателя интегральной рейтинговой оценки, анализ «узких мест» и вы- явление резервов повышения конкурентоспособности. Сравнительная оценка должна учитывать все важные параметры конкурентоспособности и базироваться не на произ- вольном наборе показателей, а на характеристиках тех аспек- тов деятельности предприятия, которые имеют существенное значение для конкурентоспособности. К таким характеристи- кам обычно относят показатели оценки прибыльности и эффек- тивности хозяйственной деятельности, показатели оценки эф- фективности управления, оценки деловой активности, ликвид- ности и рыночной устойчивости, показатели платежеспособно- сти, размера производства, наличия и качества ресурсов и т. д. Так как показатели имеют различную размерность и еди- ницы измерения, их необходимо привести в сопоставимый вид. Для этого по каждому показателю проводится сравнение с условным эталонным предприятием, имеющим наилучшие результаты по данному показателю, или осуществляется балль- ное экспертное оценивание. 1 Бурда А. Г., Кочетов В. В. Рейтинговая оценка конкурентоспособности // Научный электронный журнал Кубанского государственного аграрного уни- верситета. — 2006. — № 01(17). — URL : http://ej.kubagro.ru/2006/01/17/p17.asp. Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 77 Исходные показатели стандартизируются путем деления на эталонное значение. max , ij ij ij a x a = где x ij — значение i-го показателя j-го предприятия; a ij — стан- дартизированный i-й показатель (коэффициент) конкуренто- способности; a ijmax — эталонное (максимальное) значение пока- зателя конкурентоспособности. Для получения интегрального рейтингового числа обыч- но используются следующие специальные методы: ◦ метод выделения главного критерия; ◦ мультипликативный метод свертки критериев; ◦ аддитивный метод свертки критериев; метод вычисления расстояний. Недостаток метода выделения главного критерия за- ключается в том, что сравнение проводится только по одному критерию, а значения других не учитываются. Мультипликативный метод свертки критериев пред- полагает построение интегрального критерия в виде простого или взвешенного по важности произведения локальных кри- териев, если они удовлетворяют некоторым условиям мульти- пликативности. К недостаткам данного метода относят суще- ствование неоднозначных компенсаций значений критериев. Аддитивный метод свертки критериев предполагает построение интегрального критерия в виде простой или взве- шенной суммы локальных критериев: 1 К , m j i ij i R x = = ∑ где R j — рейтинговое число (интегральный критерий) j-го предприятия; m — количество показателей; i — номера показа- телей (i = 1, 2, 3, ..., m); К i — весовой коэффициент важности критерия, определяемый экспертным путем; x ij — значение ло- кального критерия. Метод вычисления расстояний базируется на векторно- матричной алгебре, при этом вводится специальная метрика, Глава 3 78 характеризующая расстояние между анализируемыми объек- тами. Такая метрика используется в виде обобщенного крите- рия, так как описывает обобщенное расстояние между текущим объектом и объектом, с которым проводится сравнение. Обычно рассматриваются расстояния между некоторым фактическим объектом и его идеальным представлением. Если за идеальное принять фактически достигнутое в конкурентной борьбе значение показателя у наиболее удач- ливого конкурента, то значение интегрального критерия можно рассчитать по формуле: 2 1 (1 ) . m j ij i R x = = − ∑ Поскольку значение каждого показателя по условному эталонному предприятию принято за 1, то все его координаты равны 1, а R j характеризует расстояние (удаление) анализиру- емого предприятия от условного в многомерном пространстве. Рейтинговое число, определяемое в виде квадратного корня из суммы квадратов разностей, может быть модифици- ровано путем применения экспертных весовых коэффициентов показателей: 2 1 К (1 ) , m j i ij i R x = = − ∑ а также расчета удаленности не от эталонного предприятия, а от начала координат: = = ∑ 2 1 К m j i ij i R х На основе рассчитанных значений рейтинговой оценки проводится ранжирование предприятий по уровню конкуренто- способности. В зависимости от выбранного способа расчета рей- тинговой оценки предприятия упорядочиваются либо по убы- ванию показателя R j , либо по его возрастанию. |