ЭОР учебник Анализ отраслевых рынков. Бизнесанализ и управление
 Скачать 5.06 Mb.
|
|
III. Методики оценки сильных и слабых сторон по- тенциала конкурентоспособности предприятия Применение данной методики возможно в нескольких вариантах. 1. Представление комплексного показателя конкуренто- способности организации (K) суммой единичных показателей: 1 , n i i K K = = ∑ где n — номер единичного показателя; K i — единичные пока- затели конкурентоспособности организации, балл. Составляется список ключевых факторов успеха в данной отрасли. Затем проводится оценка организации по всем показа- телям, и эти оценки суммируются для получения оценки ком- плексного показателя конкурентоспособности предприятия. Сравнение полученных оценок комплексного показателя кон- курентоспособности организации и конкурентов позволяет вы- явить преимущество или отставание фирмы по отношению к конкурентам. В качестве единичных показателей конкурентоспособно- сти организации могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для предприятия на максимальные значения или на соответ- ствующие показатели для наиболее сильной организации- конкурента. Данный метод прост, но может искажать общую оценку конкурентоспособности компании, так как единичные показатели могут быть разной значимости. 2. Представление комплексного показателя конкуренто- способности организации и продукции на основе использова- ния среднего взвешенного арифметического показателя еди- ничных показателей конкурентоспособности: 1 , n i i i K W K = = ∑ где W i — показатель значимости (веса) i-го единичного показа- теля конкурентоспособности. 3. Представление комплексного показателя конкуренто- способности организации и продукции на основе использова- Глава 3 80 ния среднего взвешенного геометрического показателя еди- ничных показателей конкурентоспособности: 1 , i n W i i K K = = ∏ где ∏ — произведение аргументов с номерами i = 1, 2, 3, ..., n. В качестве единичных показателей возможно использо- вание балльных оценок экспертов. Методика позиционирования сильных и слабых сторон потенциала конкурентоспособности предприятия предусматри- вает составление таблицы, в которой по вертикали указывают- ся сравниваемые характеристики (цена, качество товара, орга- низация сбыта и др.), их относительная значимость (важность) и количественные значения; по горизонтали — подлежащие сравнению конкуренты и их характеристики. Оценка получа- ется путем перемножения количественного значения характе- ристики на ее важность. Сравнение общих взвешенных оценок покажет, у каких компаний наиболее сильное или слабое положение и насколь- ко оно отличается от конкурентов. Оценка конкурентной силы компании имеет относитель- ный характер, и ее значения будут определяться в зависимости от выбранной базы сравнения. Поэтому конкурентная сила пред- приятия будет иметь разные значения, если сравнение ведется с лидером отрасли, ближайшим конкурентом или аутсайдером. IV. Методика оценки конкурентоспособности пред- приятия на основе динамического подхода 1 Данный метод оценки конкурентоспособности предпола- гает анализ основных показателей деятельности предприятия в динамике. В качестве ключевых показателей рассматривают- ся: операционная эффективность (рентабельность хозяйствен- ной деятельности), стратегическое позиционирование (динами- ка доли рынка), а также финансовая устойчивость (ликвид- ность). Ключевым аспектом динамического подхода выступает осуществление расчетов не только за отчетный период, а также за 3−4 ретроспективных периода. 1 Воронов Д. С. Динамический подход к оценке конкурентоспособности предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2014. — № 5. Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 81 Математическая модель динамического подхода к оценке конкурентоспособности предприятий (K) может быть представ- лена следующим образом: K = К r × К I × К L , где К r — коэффициент операционной эффективности; К I — ко- эффициент стратегического позиционирования; К L — коэффи- циент финансового состояния. К , r r R = где r — операционная эффективность рассматриваемого пред- приятия; R — операционная эффективность по выборке. В , З r = где В — выручка от реализации продукции предприятия; З — затраты на производство и реализацию продукции предприятия. В , З S S R = где В S — выручка от реализации продукции по выборке; З S — затраты на производство и реализацию продукции по выборке. К , I S I I = где I — индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия; I S — индекс изменения объемов выручки по вы- борке. 0 В , В I = Глава 3 82 где В 0 — объем выручки от реализации продукции предприя- тия в предшествующем периоде. 0 В , В S S S I = где 0 В S — объем выручки от реализации продукции по выборке в предшествующем периоде. К , L S L L = где L — уровень ликвидности рассматриваемого предприятия; L S — уровень ликвидности по выборке. ОА , КО L = где ОА — оборотные активы рассматриваемого предприятия; КО — краткосрочные обязательства рассматриваемого пред- приятия. ОА , КО S S S L = где ОА S — оборотные активы по выборке; КО S — краткосроч- ные обязательства по выборке. Тогда S S r I L K R I L = × × Чем выше K, тем более конкурентоспособным по отноше- нию к выборке является рассматриваемое предприятие. Оче- видно, что 0 < K < ∞. При этом если 0 < K < 1, конкурентоспо- собность предприятия по отношению к выборке является низ- кой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При K = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конку- Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 83 рентоспособности выборки. При K > 1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке. Методика учитывает исключительно финансовые характе- ристики деятельности предприятия, не позволяет сделать выво- ды о конкурентных преимуществах, сильных и слабых сторонах деятельности, поэтому требует дополнительного исследования. 3.2.3. Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность организации: модели и методы Задача анализа факторов, влияющих на конкурентоспо- собность предприятия, заключается в том, чтобы связать оцен- ку текущей (и, возможно, ретроспективной) конкурентоспособ- ности предприятия с состоянием и динамикой внешних и внут- ренних факторов, сделать прогноз на период постановки и реа- лизации целей фирмы. Такой анализ может выполняться различными методами. I. Анализ конкурентных сил по модели М. Портера Эта модель предполагает анализ рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста. Структура сил представлена на рис. 7. Рис. 7. «Пять сил» Портера Сила 1. Интенсивность конкуренции. Это наиболее оче- видная сила, определяющая, каким образом созданная в от- расли стоимость распределяется между действующими конку- рентами. Глава 3 84 Интенсивность конкуренции между фирмами будет вы- сокой, если в отрасли присутствуют: ◦ большое количество фирм; ◦ небольшая степень их дифференциации; ◦ низкий темп роста отрасли; ◦ высокие фиксированные затраты; ◦ возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний; ◦ высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам; ◦ конфронтационные взаимодействия между конкурен- тами. Интенсивность конкуренции также зависит от типа вза- имодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов. Типы взаимодействия конкурентов классифицируются по степени конфликта между фирмами: конфронтация, сопер- ничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотруд- ничество). Тип конкурентного взаимодействия зависит от актив- ности организации в направлении противодействия конкурен- там. Противодействие может заключаться в агрессивном цено- образовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампа- нии, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов. Сила 2. Угроза выхода на рынок новых компаний. Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конку- рентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (развитая реклама или большой бюджет НИОКР), ко- торые не были до этого обязательными для успешной деятель- ности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль. Барьеры входа разделяются на нестратегические и стра- тегические. Нестратегическими называются барьеры, создава- емые фундаментальными условиями отрасли, факторами объ- ективного характера и по большей части независимые от дея- тельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Среди нестратегических, или объективных, барьеров можно выделить такие: емкость рынка, положительный эффект масштаба про- Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 85 изводства, абсолютные преимущества уже действующих в от- расли фирм в отношении издержек производства данного това- ра, необратимые издержки для организации минимально эф- фективного выпуска, преимущества дифференциации продукта. Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, при- сущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, компания активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести та- кие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долго- срочные контракты с поставщиками ресурсов, получение ли- цензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: уве- личение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые ис- следования, издержки по созданию имиджа предприятия. Ба- рьеры входа в отрасль со временем могут меняться. Сила 3. Угроза появления товаров-заменителей. Угроза субститутов зависит от относительного соотношения между це- ной и функциональными показателями товара, которые потре- бители могут выбирать для удовлетворения определенной ба- зовой потребности. На степень угрозы субститутов влияет размер затрат, необходимых для перехода потребителя на новый товар. Анализ угрозы субститутов должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функ- ции для потребителей, а не ограничиваться только однотип- ными товарами. Кроме того, анализ надо дополнить рассмотре- нием возможностей поставщиков. Субституты, имеющиеся со стороны предложения, влияют на желание поставщиков предо- ставить требуемые ресурсы, тогда как субституты со стороны спроса — на желание покупателей платить за продукцию. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференци- ации продукта или в увеличении затрат потребителя на пере- ключение на товар-заменитель. Сила 4. Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продук- ции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Усло- вия, при которых рыночная власть поставщиков высокая: Глава 3 86 ◦ большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей; ◦ недоступность товаров-заменителей; ◦ низкая значимость производителя для поставщиков; ◦ важность продуктов поставщиков для производителя; ◦ высокая дифференциация поставщиков; ◦ высокие издержки производителя по смене поставщика; ◦ возможности поставщика по прямой интеграции с про- изводителем. Сила 5. Рыночная власть покупателей. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли путем уменьшения количества покупаемых ими то- варов или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей: ◦ большая концентрация; ◦ большие объемы покупок; ◦ недифференцированные или стандартные товары про- изводителя; ◦ угроза обратной интеграции покупателя с производи- телем; ◦ открытость информации о составе затрат производителя; ◦ высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой. Следует различать потенциальную силу покупателей и желание ею воспользоваться. Рассмотрим на примере анализ пяти сил конкуренции (по М. Портеру) для банка «С». С помощью методики анализа конкурентных сил Майкла Портера можно провести подробную оценку и анализ конкурен- тных преимуществ продукта компании, оценить угрозы конку- ренции для товара, определить важные стратегические решения для сохранения и укрепления конкурентоспособности банка. Анализ конкурентных сил удобнее всего проводить с по- мощью таблиц. Каждая таблица содержит параметр оценки и баллы от 1 до 3. Оценку угрозы со стороны услуг-заменителей проведем по табл. 13. Маркетинговый анализ конкурентоспособности организации 87 Т а б л и ц а 1 3 Оценка угрозы появления услуг-заменителей Параметр оценки Комментарии Оценки параметра 3 2 1 Услуги-заменители: цена — качество Способны обеспечить то же самое качество по более низким ценам Существуют и занимают высокую долю на рынке Существуют, но только вошли на рынок, и доля мала Не существуют 2 Итоговый балл 2 1 балл Низкий уровень угрозы появления услуг-заменителей 2 балла Средний уровень угрозы появления услуг-заменителей 3 балла Высокий уровень угрозы появления услуг-заменителей Услугами-заменителями банковских услуг являются то- варный и бюджетный кредиты. Эти услуги пока не настолько сильно проявляются на рынке, поэтому их доля мала. Оценка угрозы входа на рынок новых игроков проводится с помощью оценки высоты входных барьеров (табл. 14). Барьеры для входа на рынок банковских услуг достаточно высокие, поэтому уровень угрозы вхождения новых игроков на данный рынок средний. Поставщики играют немаловажную роль в деятельности банков, проанализируем их рыночную власть с помощью таб- лицы (табл. 15). Как видно, поставщики на рынке банковских услуг имеют низкий уровень влияния на банковский бизнес, так как их много и вид поставщика для банка не принципиален. Рассмотрим влияние клиентов на деятельность банков (табл. 16). Потребители банковских услуг, безусловно, оказы- вают влияние на проводимую банком политику, а также на ка- чество предоставляемых продуктов и услуг. Анализ состояния конкуренции на рынке банковских услуг представлен в табл. 17. Вывод: рынок банковских услуг характеризуется очень сильной конкуренцией, вхождение на рынок новых игроков и деятельность фирм-старожилов постоянно заставляют бизнес совершенствоваться. Объединим все результаты анализа в одну таблицу (табл. 18). Т а б л и ц а 1 4 Оценка угрозы появления новых игроков Параметр оценки Комментарии Оценки параметра 3 2 1 Экономия на мас- штабе при производ- стве товара или услу- ги Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки мате- риалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции Отсутствует Существует только у нескольких игро- ков рынка Значимая 2 Сильные марки с вы- соким уровнем зна- ния и лояльности Чем сильнее чувствуют себя суще- ствующие торговые марки в отрас- ли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить Отсутствуют круп- ные игроки 2−3 крупных игрока держат около 50 % рынка 2−3 крупных игрока держат более 80 % рынка 2 Дифференциация продукта Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее но- вым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу Низкий уровень разнообразия това- ра Существуют микро- ниши Все возможные ниши заняты игроками 1 Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль Чем выше начальный уровень ин- вестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам Низкий (окупается за 1−3 месяца рабо- ты) Средний (окупается за 6−12 месяцев ра- боты) Высокий (окупается более чем за 1 год ра- боты) 1 Доступ к каналам распределения Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже при- влекательность отрасли Доступ к каналам распределения полностью открыт Доступ к каналам распределения тре- бует умеренных ин- вестиций Доступ к каналам распределения огра- ничен 2 О к о н ч а н и е т а б л . 1 4 Параметр оценки Комментарии Оценки параметра 3 2 1 Политика прави- тельства Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в от- расль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен Нет ограничиваю- щих актов со сторо- ны государства Государство вмеши- вается в деятель- ность отрасли, но на низком уровне Государство полно- стью регламентирует отрасль и устанавли- вает ограничения 1 Готовность суще- ствующих игроков к снижению цен Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка — это значимый барьер для входа новых игроков Игроки не пойдут на снижение цен Крупные игроки не пойдут на снижение цен При любой попытке ввода более дешевого предложения суще- ствующие игроки снижают цены 1 Темп роста отрасли Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок Высокий и расту- щий Замедляющийся Стагнация или паде- ние 3 Итоговый балл 13 8 баллов Низкий уровень угрозы входа новых игроков 9−16 баллов Средний уровень угрозы входа новых игроков 17−24 балла Высокий уровень угрозы входа новых игроков |