Провокационные продажи - Карстен Бредемайер. Бредемайер К. Б87 Провокационные продажи Как выгодно подать себя и свой товар Карстен Бредемайер, Илона Гросс Пер с нем
 Скачать 11.31 Mb.
|
|
5.3. Модель перепрограммирования в провокационных продажах Принцип методики перепрограммирования лежит на поверхности. Задача — напомнить клиенту о когда-то принимавшихся положи- тельных решениях о покупке. В провокационной формулировке это звучит так: перепрограмми- рование напоминает бывшему клиенту о том, что он "должен" стать новым клиентом. Вот так, например, независимый финансовый консультант с по- мощью перепрограммирования создает позитивную атмосферу, на- чиная разговор с клиентом: «Господин Мюллер, прошел почти год с тех пор, как мы с вами встретились и поговорили о возможностях укрепления ваших финансовых позиций. Тогда — помните? — я на- стоял, чтобы вы заключили дополнительный договор страхования от несчастных случаев, так как основная страховая сумма была слишком низкой. К сожалению, несчастный случай не заставил себя ждать, но 1-минутная пауза Итак, приступим! Что вы думаете об этой методике? 5 целостный подход и целостные методики 133 провокационные продажи внакладе вы не остались... Я очень рад, что тогда вы все-таки после- довали моему совету. Ваш выбор оправдался. Сегодня я снова рекомендую вам немного расширить страховую защиту на случай ситуации, которая поначалу может показаться вам надуманной, — так же, впрочем, как в прошлый раз, когда я описы- вал вам риски, связанные с несчастным случаем...» Здесь консультант сознательно воскрешает в памяти клиента не- гативную ситуацию — человека заставили против воли принять ре- шение, которое в конечном счете оправдало себя (в первую очередь для клиента, но ведь и для консультанта тоже!). Этот прием помогает аккуратно посыпать солью старые раны так, чтобы взбодрить клиента и уверенно подвести его к новой покупке или подписанию контракта. 5.4. Модель стабилизации в провокационных продажах В этом случае речь идет не о дополнительной продаже, а о действиях, которые продавец характеризует покупателю как правильные. Так, например, продавец топлива для обогрева домов звонит кли- енту через несколько месяцев после того, как тот сделал покупку, и дает ему при этом ясные указания: «Добрый день, господин Майер! Это я, ваш продавец топлива. Хо- чу вас поздравить! Помните, перед тем как вы 15 февраля купили 6000 литров мазута, мы говорили о дальнейшей динамике цен и срав- нивали наши предположения? Сейчас цена за один баррель нефти составляет 66,52 доллара — абсолютный рекорд... Я подсчитал, что если бы вы сделали ту покупку сейчас, то ваши 6000 литров стоили бы вам почти на 400 евро дороже! Так что ваше решение себя оправ- дало! И в следующий раз приходите ко мне в такой же благоприятный момент, чтобы мы снова приняли правильное решение, выбрав из ряда предложений...» Добавим в качестве провокационного замечания, что многие, слишком многие специалисты по продажам не используют эту пре- 1-минутная пауза Итак, приступим! Что вы думаете об этой методике? провокационные продажи 134 1-минутная пауза Итак, приступим! Что вы думаете об этой методике? восходную модель стабилизации отношений с клиентом или исполь- зуют ее недостаточно! Оглянитесь на свои сделки, датированные ме- сяцем или двумя ранее, — вы стабилизировали своих клиентов? 5.5. Модель дестабилизации в провокационных продажах Ниже приводится неофициальная презентация, представленная лишь небольшому кругу слушателей — членам правления компании-кли- ента. Презентацию ведет руководитель проекта, внешний консуль- тант. Поддайтесь воздействию этого текста, определите свое эмоци- ональное и рациональное отношение к нему и дайте оценку тому, как он действует на вас! «Уважаемые дамы и господа, свершилось! Путь открыт, внедрение IT-инструментов в сфере кли- ентского сервиса началось. Я рад возможности сообщить вам сегодня, что мы, поставив реа- листичные цели, в ходе очень продуктивной совместной работы вы- полнили требования сложного, но интересного проекта вплоть до его реализации на практике, и сделали это в срок. С одной стороны, я смеюсь, поскольку нам было очень приятно разговаривать на одном языке с вашими сотрудниками, иногда абстрагируясь от позиции профессионального внешнего консуль- танта. Хотя это было нелегко — ведь мы люди извне. Иногда согла- сования занимали больше времени, чем планировалось, потому что приходилось договариваться по очень многим частным вопро- сам. Мы хотели совместно довести этот проект до стадии внедре- ния, и в ходе переговоров с внутренними участниками проекта обсуждали каждую деталь. Ведь давление еще никому не приноси- ло пользы. Но, с другой стороны, я плачу: построив корабль, мы отправляем наше детище в свободное плавание, ведь ваши сотрудники со жгучим нетерпением ждут, когда же начнется реализация проекта. 5 целостный подход и целостные методики 135 провокационные продажи В последние месяцы команда, работавшая над проектом, посто- янно просила нас дать подробные указания, как все это реализовать на практике. Мы с удовольствием отвечали на эти вопросы, ведь все мы знаем, что такая сложная задача выполняется у вас впервые, а от успеха внедрения проекта зависит очень многое в жизни вашей компании. С нашей точки зрения, тревоги и опасения, которые выражались здесь и в скрытой, и в явной форме, были в большинстве своем не- обоснованными, а их причиной является лишь обычная боязнь но- вовведений. Все члены команды действительно прилагали усилия к тому, что- бы быть во всеоружии, когда раздастся стартовый выстрел и наступит час X. Наконец, он наступил, но несмотря на то, что его ждали, его приход стал неожиданным. Мы считаем, что благодаря работе над этой задачей ваша коман- да наберется опыта и станет настоящим сплоченным коллективом. Это будет просто необходимо, когда мы, внешние консультанты, сой- дем с корабля. Запуск нового проекта — это праздник еще и потому, что теперь можно немного перевести дух. Простимся с тем временем, когда мы засиживались допоздна, заканчивая наш общий труд в 22 часа за пиц- цей, а ее разносчик награждал нас титулом: "Ненормальные!" Кроме того, это было вредно для здоровья. Теперь снова можно вернуться к нормальной жизни. Здесь я хотел бы выразить благодарность внутреннему руководи- телю проекта и дать высокую оценку его работе. Он неизменно зара- жал нас своей энергией, проводя действительно эффективный про- ект-менеджмент. Несмотря на двойную нагрузку, он всегда преодоле- вал препятствия, неизбежные для начинающих, с первого или со второго раза, и сейчас он уверен в своих силах, и это повышает моти- вацию остальных. Поэтому трудно оправдать позицию тех коллег, что относились к работе скептически и сомневались в ее успехе. Трудно оправдать ее провокационные продажи 1 3 6 прежде всего потому, что скепсис исходил как раз от тех людей, для кого внедрение проекта означает очень многое. Ваш руководитель проекта даст уверенный отпор любой крити- ке — если, конечно, кто-то осмелится высказать ее вслух. Итак, не так страшен черт, как его малюют! Люди всегда боятся нового и поэтому склонны преувеличивать трудности. Еще раз искренне благодарю вас за доверие — успешные итоги аттестации говорят сами за себя и очень радуют нас! Пожелаем успеха команде, работающей над реализацией проек- та, и будем надеяться на лучшее. Успеха вам! Время пошло!» Ваши спонтанные впечатления об «успехе» внедрения: Удалось ли консультанту посеять сомнение в успехе внедрения проекта? Если да, то велика ли вероятность того, что правление ре- шится на дальнейшие инвестиции и возложит на него ответствен- ность за внедрение? Стратегией дестабилизации специалисты по продажам пользуют- ся, например, тогда, когда им приходится бороться с конкурентами, не имея возможности «говорить о них плохо» (как известно, это не принято!). При этом перед ними стоит задача переломить модель по- ведения (или модель покупки) и заставить клиента принять проти- воположное решение. Этот эффект известен из теории хаоса: даже самые небольшие деструктивные изменения в системах, в нашем случае — в системах мышления, приводят к медленной дестабилизации и могут перевер- нуть прежнее решение. 5 целостный подход и целостные методики 137 провокационные продажи При этом ни принятое решение, ни того, кто его принял, не кри- тикуют напрямую, создавая видимость, что соглашаются с решени- ем, — но тем не менее в итоге делают выпад против него. Другой пример. Руководитель IT-отдела одной компании решил прекратить работу над ГГ-проектом, несмотря на рекомендации со- трудников, приводивших сильные аргументы в пользу продолжения проекта. Внешний консультант прекрасно подготовился и провел сле- дующий диалог с глазу на глаз с руководителем ГТ-отдела. Консультант: «Разумеется, я соглашаюсь с вашим решением, хо- тя продолжение работы над проектом, требующим таких незначи- тельных инвестиций, могло создать для вашей компании значитель- ный потенциал экономии в среднесрочной перспективе...» Клиент: «Я все понимаю, но я спланировал бюджет иначе!» Консультант: «Что ж, в конце концов это ваше решение, притом что вы, как я понимаю, могли бы обеспечить наполнение бюджета и из других источников, — верно?!» Клиент: «Ну...» Консультант: «Хорошо. Но как бы то ни было, решение ваше и принимать его вам. Тем не менее у меня есть к вам маленькая личная просьба. Некоторое время назад один ответственный сотрудник IT-отдела, работавший над аналогичным проектом, страшно поссо- рился с правлением по той причине, что он решил сэкономить на дополнительном частном проекте, и в итоге его экономия влетела фирме в копеечку. Тот несчастный сделал только одну ошибку: он недостаточно детально продумал свои аргументы, но хуже всего было то, что он не смог предоставить достаточного количества документов в связи с этим решением. На своем месте он удержался чудом! Да, роковая ошибка, и даже две ошибки. Мой вам совет: позаботьтесь о том — на случай, если, несмотря на значительный потенциал эконо- мии при небольших вложениях, вы хотите отказаться от проекта, — чтобы аккуратно сформулировать и документировать это решение. провокационные продажи 1 3 8 Даже если сегодня вы твердо убеждены, что решение это верное. Бе- реженого Бог бережет...» В схожем случае, на самом деле произошедшем в сфере ГГ-консал- тинга, клиент, несмотря на значительные инвестиции, отменил свое решение — все консультанты в команде посчитали этот случай без- надежным. Давление, оказываемое в целях дестабилизации, основано на раз- ных подходах и оперирует различными мотивами — при этом ведет- ся работа со страхами и неуверенностью, с «критическими массами- на сознательном и подсознательном уровнях. Поскольку любые модели поведения и подходы всегда зависят от цели и хода беседы, а также от самих собеседников, каждому при- дется самому нести ответственность за их выбор. Описанная выше модель очень рискованна. Это современная методика агрессивных продаж. 5.6. Модель смены парадигм в провокационных продажах Провокационные продажи — это искусство мыслить в устанавлива- емых человеческим непониманием рамках повседневной ограни- ченности и неспособности к логическому анализу, разрывать сми- рительную рубашку устоявшихся представлений и действовать про- вокационно. С помощью языковых средств смены парадигм можно нарушить выбранную собеседником модель поведения в разговоре, а также сбить и запутать ход его мыслей, в результате чего перед специалис- том по провокационным продажам открываются совершенно новые перспективы. При этом основным провокационным средством ста- новится спонтанный обмен ролями (принятие на себя роли, которую якобы играет собеседник), или краткая обрисовка сценария, меняю- щего представления. 1-минутная пауза Итак, приступим! Что вы думаете об этой методике? 5 целостный подход и целостные методики 139 провокационные продажи Смена парадигм — это провокационный прием в процессе пере- говоров, который ясно дает понять собеседнику: решение, не являю- щееся черным, по логике вещей должно быть белым. Необходимо только, чтобы этот вывод он сделал сам. Ниже приводится пример провокационной продажи с помощью смены парадигм, за который я снова благодарю господина Бернда Пашельке. Бизнес-консультант проводит презентацию своих услуг перед ру- ководством филиала одной крупной фирмы. Презентация посвящена системе клиентского менеджмента — ее концепции и реализации на практике. В конце консультант еще раз рассказывает о преимущест- вах новой системы и вежливо благодарит за уделенное ему время и заинтересованные вопросы. Руководитель: «Большое спасибо, господин консультант. Это бы- ло очень интересно и звучит весьма многообещающе». Консультант: «Благодарю вас». Руководитель: «Ваши объяснения были очень понятны, и мы со- гласны с вашим выводом о том, что нашей фирме необходимо как можно скорее оптимизировать клиентский менеджмент». Консультант: «Да, и важно, чтобы вы придали новое направле- ние процессам, ориентированным на клиентов, и ввели поддержку новейшего программного обеспечения». Руководитель: «Мы тоже так считаем. Ваше предложение по IT-поддержке нам также очень понравилось». Консультант: «Рад это слышать. Могу ли я с вашего согласия об- ратиться к руководителю отдела закупок, чтобы оформить наш дого- вор письменно? Мы можем начать работу над проектом уже со сле- дующей недели». Руководитель: «Я думаю, нам надо сначала посовещаться». Консультант: «У вас есть еще какие-то вопросы по концепции или по методике ее внедрения?» Руководитель: «Нет, все было замечательно. Просто нам нужно еще посовещаться». провокационные продажи 140 Вставка: альтернативные варианты разговора Смена ролей. Вариант 1: Консультант: «Предположим, я нахожусь сейчас на вашем месте: тогда эти слова означали бы, что на самом деле мы не хотим зани- маться этим проектом». Руководитель: «Нет, напротив, мы хотим начать этот проект в лю- бом случае». (Продолжение см. в разделе «Дальнейший ход беседы».) Смена ролей. Вариант 2: Консультант: «Хорошо, что вы не принимаете решение сразу. Это даст мне возможность выяснить, действительно ли я хочу работать на вас». Руководитель: «Что вы имеете в виду?» Консультант: «Я предъявляю требования к самому себе — всегда выполнять работу качественно, на высоком уровне. Я не уверен, воз- можно ли это в данных условиях. Для успешного сотрудничества не- обходима стопроцентная убежденность с обеих сторон». Руководитель: «Но ваша концепция и вы сами нас убедили. Мы хотим заняться этим проектом!» (Продолжение см. в разделе «Дальнейший ход беседы».) Развертывание сценария Консультант: «Господин директор, представьте себе, что вам се- годня нужно сделать выбор между краткосрочной прибыльностью при неизбежном уменьшении количества постоянных клиентов, с одной стороны, и высокими затратами на эффективное и долгосроч- ное привлечение клиентов — с другой. В нашем конкретном случае вы стоите перед альтернативой: или увеличить маржу за 2 квартала на 1,5 процента и в течение следующих шести месяцев потерять 25% перспективных клиентов, которые уйдут к вашим конкурентам, — или уменьшить маржу за 2 квартала на 1 процент и развивать успеш- ную систему привлечения клиентов. Что для вас важнее?» 5 целостный подход и целостные методики 141 провокационные продажи Руководитель: «Интересное рассуждение. И разница в марже бу- дет сохраняться только в течение двух кварталов?» Консультант: «Да. И у вас будет эффективная система клиентско- го менеджмента, ориентированная на постоянные отношения с кли- ентами». Руководитель: «Я выбираю второй вариант — инвестиции в кли- ентский менеджмент и краткосрочный спад прибыльности. Я думаю, сейчас этот проект нам нужнее, чем когда бы то ни было». Дальнейший ход беседы Консультант: «Остались открытые вопросы, которые нам стоит обсудить сейчас?» Руководитель: «Нет, вопросов больше нет. Ваши объяснения очень понятные, а ваше предложение — замечательное». Консультант: «Тогда вам не стоит терять время». Руководитель: «Да, вы правы. Давайте начнем немедленно». Консультант: «Великолепно!» Руководитель: «И прошу прощения, что мы определились не сра- зу, но для нас это очень важное решение». Консультант: «Я прекрасно понимаю вас. Будьте уверены: у нас ваше задание будет в хороших руках. Я лично буду постоянно наблюдать за ходом работы. Очень рад началу нашего сотрудни- чества!» 1-минутная пауза Итак, приступим! Что вы думаете об этой методике? Смена ролей особенно подходит для того, чтобы надавить на со- беседника с целью ускорить принятие решения. В нашем примере консультант на короткое время намеренно занял роль руководителя и тем самым провокационно заострил ситуацию выбора. В качестве ответа возможно только возражение или согласие. Это означает, что непосредственное решение в пользу проекта или против него прини- мается не сходя с места. Теперь сделаем обзор других моделей провокационных продаж. провокационные продажи 142 5.7. Обусловливание Вы можете придать высказываниям дополнительную убедительность, сопровождая их паравербальными или невербальными сигналами. • Подчеркивающие сигналы: например, при тех или иных высказы- ваниях вы стучите по столу карандашом или ручкой; определен- ные высказывания всегда должны связываться с одинаковыми сиг- налами. • Парадоксальные сигналы: вы можете опровергать чужие сообра- жения, например, сознательно сопровождая позитивные сообще- ния отрицающими сигналами. Таким манером вы сбиваете с толку партнеров по диалогу. Пример: Высказывание Сигнал «Убедительная концепция!» в то же время разорвать лист бумаги «Это долгосрочные цели!» сломать карандаш • Парадоксальная атака: это атака на позицию, занимаемую собе- седником. Позитивное высказывание собеседника повторяется, но тут же дополняется негативным. В результате собеседник теряет дар речи, ведь сначала он ощущает поддержку, но потом неожидан- но сталкивается с критикой. 5.8. Постоянное нарушение инициирующих цепочек Понять принцип инициирующих цепочек позволяет пример, который я уже приводил в моей книге «Der TV-Crashkurs». Итак, начинается процесс, который вам необходимо прервать как можно скорее. Чем дольше вы колеблетесь, тем труднее будет сделать это. Только прямое вмешательство обеспечит вам успех. У нас было два белых высокогорных терьера (теперь их уже три), и оба пса очень рано прошли курс обучения. Одним из их инструкто- ров был знаменитый исследователь волков Гюнтер Блох — в проектах |