социальное управление. Социальное управление. Департамент социальной защиты населения города Москвы Государственное учреждение города Москвы
 Скачать 2.69 Mb.
|
|
часть персонала составляют женщины, включая первых лиц (директоров) и руководителей подразделений. Для любого женского коллектива, независимо от его численности, характерны такие черты как 1) Эмоциональная окраска взаимоотношений; 2) “Функциональная сдвоенность”, то есть выполнение должностных и семейных обязанностей; 3) Повышенная чувствительность к социально-психологическому климату в коллективе, проявлениям несправедливости, грубости и невнимательности и т.д.; 4) Естественное выполнение “разведывательных функций” – кто, что и где сказал, как сказал, кто с кем и куда пошёл, у кого дома что произошло и т.д. Поэтому женский коллектив обладает большим объёмом “разведывательной информацией” и проявляет высокую 220 степень информированности как по формальным (служебным), так и неформальным отношениям; 5) Разностороннее или многогранное обсуждение конфликтов (внутренних и внешних), происшествий, инцидентов, слухов и т.д. То есть, в женском коллективе негласно реализуется “системный или комплексный подход”. Поэтому, как показывает анализ практики, эффективному стилю руководителя женского коллектива – женщине или мужчине – присуща определённая гибкость за счёт знания взаимоотношений между работниками. Терпят поражение те руководители женских коллективов, которым не удалось приобрести и проявить эту стилевую черту. В этой связи, в теории и на практике используются самые разнообразные оценочные методы, позволяющие получить анонимно информацию от подчинённых по характерным чертам стиля руководителя. Использование этих методов является настолько тонким и деликатным делом, что действует негласное правило: “Если стиль данного руководителя воспринимается большинством работников в коллективе позитивно, то он никогда специально и не оценивается”. Третья особенность – работники учреждений социальной защиты в своей работе имеют дело с так называемой “чёрной информацией”, которая исходит от проблем их клиентов (пациентов). В данном отношении необходимо выделить такую закономерность – чем более негативные социальные решения принимаются на государственном уровне, тем больше “чёрной нагрузки” приходится на работников системы социальной защиты, входящих в практический механизм реализации этих решений. Государство проявляет себя в качестве главного “социального нападающего” и одновременно “социального защитника”. Чем хуже работает этот “нападающий”, тем больше приходится преодолевать негатива “рядовому защитнику”, находящемуся на передней линии социального фронта, – социальному работнику. 221 В управлении персоналом появилась функция, которую называют “фэсилити-функция”, то есть, предоставление “защитных услуг” своим работникам. Например, создание комнаты психологической разгрузки, где любой работник может снять напряжение, связанное с восприятием “чёрной информации”. Если такой вариант неосуществим, то работников с помощью тренингов обучают методам самозащиты и самопомощи. Руководители, понимающие значимость “защитных услуг” для своего персонала, делают все возможное и даже невозможное, чтобы каким-то образом решить эту проблему. Главным измерительным инструментом относительно “коллективного здоровья/нездоровья” в учреждениях социальной защиты населения считается статистика по подразделениям - виды и частота заболеваний персонала. Четвёртая особенность – труд в учреждениях социальной защиты (как и в целом в социальной сфере в России) имел и имеет низкую материальную цену, то есть оплату. Безусловно, что в любой структуре ведущим мотивом выступает материальный, связанный с восприятием заработной платы, доплат, надбавок, премий и материальной помощи. Это объясняется существующими товарно-денежными отношениями. Однако, как показывают многочисленные исследования, конкретный человек, как индивид, в своём восприятии не ограничивается только материальными стимулами. Определённое значение имеют и другие стимулы, разнообразие/однообразие которых связано с его разнообразными/однообразными потребностями, интересами и склонностями. Нужно особо отметить, что большинство руководителей всех сфер и уровней управления в России не имеют специальной подготовки в области мотивации и стимулирования персонала. Причины этого следующие: 222 1. В СССР существовало негласное табу на научные исследования и преподавание проблем мотивации. Это привело к двоякой отсталости в этой важнейшей области – в науке и подготовке кадров. 2. Первая причина обусловила вторую – очень мало преподавателей, владеющих такими технологиями преподавания, которые позволяют по существу раскрыть содержание той или иной мотивационной теории, а также овладеть блиц-методиками оценки уровня мотивации персонала. 3. Первые две причины привели к тому, что проблемы стимулирования рассматриваются сами по себе, в отрыве от мотивации, что не даёт ожидаемого эффекта ни в науке, ни на практике. В контексте данной проблематики необходимо отметить явление “переноса мотивов и стимулов” как характерную ошибку руководителей: что побуждает меня в моей работе, то побуждает и моих подчинённых. Женский коллектив обычно обладает информацией относительно того, что имеет руководитель в наборе своих стимулов. И если руководитель неравнодушен к тому, какие стимулы имеют его подчинённые, то такое неравнодушие для них также является своеобразным неформальным стимулом в работе. Пятая особенность – каждому работнику и коллективу любого учреждения в целом (организации, предприятия) на данный момент времени присуще определённое соотношение (баланс) между мотивацией и антимотивацией. То есть, практически в каждом работнике в процессе работы в занимаемой должности накапливается соотношение между тем, что его удовлетворяет и тем, что его не удовлетворяет. В этой связи, арсенал стимулов и, соответственно, антистимулов в конкретном коллективе настолько широк и разнообразен, что он не укладывается в рамки формально существующей в учреждении системы стимулирования. 223 Если руководитель относительно своих подчинённых обладает информацией по индивидуальным стимулам и антистимулам, то он сможет эффективно управлять ими на основе этой “механики”. Ниже, в качестве примера приводится самооценочная карта “Я и социальная организация”, использование которой позволяет получить значимую информацию по десяти вопросам. Таблица 7 ЛИСТ САМООЦЕНКИ"Я и социальная организация” Вопросы Самооценка в баллах: (1 – наименьшее значение; 10 – наибольшее значение) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Какова моя полезность и нужность для организации? 2. Какова моя отдача в процессе работы? 3. Насколько вознаграждают меня за мою отдачу? Насколько мне доверяют? Какова моя надежность? Насколько используется мой потенциал? Насколько я предан (предана) своему делу? Насколько мне нравится моя работа? 4. Насколько мне нравится коллектив, в котором я работаю? Насколько меня устраивают отношения со своим непосредственным руководителем? Вы можете дополнительно записать ещё какие-то важные для Вас вопросы и оценить их В правой части Листа самооценки дана десятибалльная оценочная шкала, по которой 1 означает самую низкую оценку (плохо – низкая полезность, не 224 устраивает, не нравится и т.д.), а 10 означает высокую оценку (очень хорошо – высокая полезность, очень устраивает, очень нравится и т.д.). Поскольку Лист самооценки содержит весьма деликатную оценочную информацию, то он предполагает анонимное использование. Полученные в подразделении оценки усредняются, то есть по каждому вопросу подсчитывается среднеарифметическое значение. Это позволит обнаружить “болевые точки” и осуществлять по ним целевое управление. Если такой или аналогичный лист применяется в режиме мониторинга, то есть, периодических измерений, то полученные оценки превратятся в динамичную статистику и соответственно оценочные критерии целевого управления мотивацией работников. Преобладание у конкретного работника антимотивов и антистимулов ещё не означает, что он уйдёт к другому работодателю, поскольку большое значение имеют так называемые “якоря”, то есть то, что удерживает его пока на данном рабочем месте. Знание руководителем этих “якорей” также входит в содержание вышеназванной “механики”. В настоящее время отечественными специалистами созданы специальные методики и методы измерения индивидуальной, групповой (по подразделениям) и коллективной мотивации. Их использование позволяет на практике реализовать одно из важнейших правил эффективности – если мы умеем измерять внутриколлективные (внутригрупповые) процессы, то мы сможем ими эффективно управлять. Вопросы для самоконтроля: 1. Какие особенности, по вашему мнению, присущи социальной организации, в которой Вы работаете? Сформулируйте их и дайте краткую характеристику. 2. В чём заключаются пять сил коллектива, в котором Вы работаете и пять его слабостей? 225 3. Каким образом можно уменьшить или нивелировать слабости коллектива? Предложите набор конкретных мер. 4. Что характерно для стиля руководителя, возглавляющего социальную организацию, в которой Вы работаете? Назовите пять характерных черт стиля и кратко охарактеризуйте их. 5. Что побуждает и что не побуждает Вас в работе в занимаемой должности? Если в левой части листа Вы зафиксируете энное количество мотивов/стимулов, а в правой энное число антимотивов/антистимулов, то Вы получите индивидуальную мотивационно-стимулирующую карту. Рекомендуемая литература: 1. Веснин В.Р. Управление персоналом: Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с. 2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты, Методики. Практика. – 3-е изд.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 148 с. 3. Демидова Н.В. Как повысить результативность труда сотрудников. Практическое пособие. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 223 с. 4. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 287 с. 5. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования “человека работающего”. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2010. – 136 с. 6. Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Учебное пособие для вузов. – М.: КНОРУС, 2008. – 512 с. 5.3. Кадровая составляющая системы социального управления Лебедева Н.В., преп. Предприятие – это не только кибернитеческая, орнанизационная, техническая, информационная система, а прежде всего экономическая и социальная система, в которой действует человек как ее важнейший элемент – живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. 226 Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации. Особенно это важно для социальной сферы, потому что специалисты данной отрасли призваны создавать такую общественную среду, в которой бы люди, попавшие в сложные жизненные ситуации, не чувствовали себя ущербными. На первом плане – готовность к состраданию, терпение, желание помогать людям, способность принимать других людей такими, какие они есть, вежливость, порядочность. « Костяк» персонала социального управления составляют лица, занимающие государственные должности и управляющие по поручению и от имени государства. Традиционно их обозначают понятием «кадры социального управления». Именно они находятся в фокусе внимания и к ним в первую очередь предъявляются качества, по которым может и должен развиваться и оцениваться персонал социального управления : первичные, исходные качества, которыми призван обладать человек, претендующий на руководящие должности в социальной сфере, и приобретаемые, формируемые в процессе исполнения руководства, накопления опыта и продвижения по иерархии. Первичные (исходные) качества видятся : в общекультурном аспекте – общая подготовка; целевые и ценностные жизненные ориентации; опыт общения с людьми; определенные этические и эстетические навыки; культура речи; в деловом ( профессиональном)- компетентность в вопросах управления в соответствующей (по управляемым объектам) сфере общественной жизни; трудовая активность, выверенная практикой; опыт общественной и государственной деятельности; дисциплинированность, сформировавшееся чувство ответственности за результаты труда; умение повышать свою квалификацию; в личностном – моральная устойчивость, честность , самостоятельность, развитая воля, решительность, надежность, инициативность, коммуникабельность. 227 Принципиальное значение имеют приобретаемые качества, возникновение которых свидетельствует как о способности человека самосовершенствоваться, так и о позитивном деловом и социально- психологическом микроклимате в коллективах социальной сферы. Это: в числе общекультурных – знание истории страны и основных интеллектуальных ценностей современности; ораторское мастерство, навыки проведения массовых мероприятий; чувство лидерства и ответственности за него; способности масштабно мыслить; деловых – организованность; умение направлять и контролировать деятельность других; настойчивость и последовательность в реализации поставленных задач; умение разбираться в достижениях социального и научно-технического прогресса и находить способы их использовать на практике; личностных- мужество; принципиальность; способность противостоять конъюнктуре и личной выгоде; умение убеждать; образцовое поведение в любых ситуациях. Важно подчеркнуть также необходимость развития и развертывания качеств по мере продвижения ( карьеры). А то порой печально наблюдать ситуации, при которых руководители отличаются более низкими интеллектуальными и профессиональными качествами, чем их подчиненные, и действуют часто по подсказкам и «заготовкам» последних. Конечно, дать полный «набор» качеств, которыми стоило бы обладать каждому руководителю социальной сферы, весьма затруднительно. Многообразие сущности человека определяет многообразие его качеств, а еще больше – различные их комбинации. Но проблема существует, она очень актуальна и должна быть исследована наукой 37 Теперь рассмотрим, как необходимы эти качества в практическом управлении. Общая подготовка, включающая в себя жизненные принципы, общение с людьми является необходимым условием качественного управления. Представьте себе руководителя , который не может найти общий язык со своими подчиненными, как трудно ему будет объяснить, какие 37 Атамачук Г.В. Теория государственного управления. -М.: Омега-Л, 2006 228 общие цели и задачи, стоящие перед социальной сферой, и непосредственно перед конкретным учреждением, будь то детский приют , пансионат для ветеранов ВОВ или КЦСО, необходимо решить. Ведь прежде всего это работа с людьми. И от того, как она будет построена , зависит конкретная помощь людям, которым она особенно нужна, а также их отношение к местным органам власти, и к государству в целом. В гармонизации формальных и неформальных взаимосвязей определяющие функции также принадлежат руководителям. Именно они в возглавляемых коллективах проводят разнообразную работу, имеющую психолого-педагогическое содержание. Это: целеполагание, ответственность за результаты общей деятельности, организация совместной деятельности, координация совместной деятельности (кто, что, когда, где и как должен делать); контроль совместных и индивидуальных действий; мотивирование поведения и действий; осуществление коммуникативных связей внутри и вне коллектива и многое другое. Понятно, что в своих действиях руководитель опирается главным образом на предоставленные ему полномочия. Но столь же важен и его авторитет, под которым понимается общепризнанное, неформальное влияние какого-либо лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте, образцовом выполнении личного и общественного долга. Практически авторитет выражается в способности лица или группы лиц направить, не прибегая к принуждению, поступки или мысли других людей в определенное русло. Значит, и каждый руководитель, и общество должны беспокоиться об авторитете, «взращивать» его, в частности, в своих взаимоотношениях, при единоличном или коллегиальном решении вопросов( как служебных, так и личных). Они призваны уважать друг друга, взаимно заботится о поддержании своего авторитета и способствовать своими действиями утверждению авторитета подчиненных руководителей. Следует отметить, наконец, что и сами подчиненные, работники социальной сферы, создают в коллективах определенную психолого- 229 педагогическую атмосферу. Подобострастие, собственное унижение, возвеличивание и восхваление руководителей, стремление непременно сделать им приятное и тому подобные методы развращают руководителей. Различают несколько форм общения в коллективах социальной сферы: - субординационная – общение между руководителем и подчиненным по сугубо формальным, должностным служебным вопросам, базирующееся на административно-правовых нормах; - служебно-товарищеская – общение между руководителями-коллегами, в основе которого лежит сочетание административных(обязанности координации деятельности) и моральных норм; - дружеская – общении е между руководителями и подчиненными, основанное на морально-психологических норм взаимного уважения и личной симпатии. Целесообразны комбинированные формы, позволяющие наряду с поддержанием и укреплением служебных взаимоотношений устанавливать и развивать благоприятные личные взаимосвязи. Существенное здесь заключается в использовании форм общения в равной мере со всеми, с поправкой, разумеется, на индивидуальные, социально-психологические особенности. Общение и поведение в рамках иерархического управленческого коллектива - дело очень тонкое, сложное, деликатное. Многое в нем зависит от такта, культуры каждого участника. В этом аспекте есть над чем работать. Одним из основных вопросов в кадровой политике социальной сферы является профотбор руководителей, где обычно учитываются психологические факторы: 1) Возможная психологическая совместимость будущего руководителя с людьми, входящими в определенную группу(темперамент, профессиональный опыт, компетентность, возраст, пол и т.д.) 2) Психологический склад личности руководителя. 230 3) Соответствие реальных социально-психологических качеств возможного руководителя модели или идеальным представлениям вышестоящих руководителей. Несомненно, на должность руководителя должен назначаться лидер. Существуют следующие методы выявления лидера: 1) путем социометрического опроса членов группы и 2) регистрации в процессе невключенного наблюдения частоты актов успешного влияния с точки организационной полезности. Сделать заключение о возможности назначения работника на официальную должность руководителя поможет оценка реализации им основных лидерских функций. 1) Наблюдение за исполнением. Некоторые лица не способны переложить часть ответственности на других, чем дезорганизуют группу, замыкая все исполнительские функции на себе. 2) Планирование последовательности действий на основе видения ближайшей перспективы и разработки долгосрочных планов. Проявляется стиль руководства, интеллектуальные и деловые качества лидера. 3) Определение групповых целей, сроков и методов их достижения. Сотрудники, способные формировать цели и указывать пути их достижения, становятся популярными руководителями социальной сферы. 4) Функция эксперта – вокруг нее происходит поляризация влияния. Важное сочетание деловой и эмоциональной сторон общения в коллективе. 5) Представительство во внешней среде демонстрирует идентификацию руководителя с коллективом и его возможности представить коллективную волю и разум. 6) Регулирование отношений внутри коллектива отражает коммуникабельность руководителя, стиль его руководства и позицию в групповой иерархии, возможность лидера выступать в роли источника поощрений и наказаний, третейского судьи при решении межличностных конфликтов 38 38 Наприс А.В. Психология управления: учебно-практическое пособие – М.: НОУ ВПО МПСИ, 2009 231 В процессе отбора специалиста социального управления можно выделить ряд взаимосвязанных этапов: 1) Социально-психологическое изучение профессии с целью выявления требований к человеку; такое изучение завершается подробной профессиограммой. 2) Выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей мере характеризующих профессиональные действия ( менеджмент, коммуникативные связи, общение т.д.); 3) Психодиагностика: психологическое изучение претендентов на вакантную должность, оценка их общего развития, степени развития у них качеств, наиболее важных для успехов в работе, оценка способности выполнения ими элементов целостной деятельности в различных условиях; 4) Социально-психологический прогноз: успешной деятельности на основе сопоставления сведений о требованиях профессии к человеку и полученных психодианостических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств ( с учетом времени, отводимого на обучение): вероятности адаптации к профессии; возможности экстремальных воздействий 39 Профессиональная компетентность специалиста работающего в системе социального управления включает совокупность его личностных качеств, позволяющих специалисту свободно ориентироваться в динамично меняющемся социуме, в среде своей профессиональной деятельности, максимально используя свои возможности, адаптируясь к запросам общества. Некомпетентность специалистов (в том числе руководителей) отрицательно сказывается на их функциональной грамотности. Неумение строить отношения с подчиненными, партнерами, клиентами, работать с людьми и коллективами с учетом психологических особенностей различных 39 Теория социальной работы: Учебник: Под ред. проф. Е.И. Холостовой. -М.: Юристъ, 2001 232 сообществ и социальной ситуации, в которой они находятся( отмечено у трети руководителей разного уровня), и многие признаки неготовности работать в трудных условиях – все это наносит непоправимый ущерб в достижении целей и качественных результатов в их профессиональной деятельности. Помимо профессиональных навыков, общекультурной и мировоззренческой подготовки, специалист социальной сферы должен обладать рядом способностей, определенным набором психологических характеристик. Также, важным является знание компьютера и наличие навыков работы на нем, что помогает специалисту оперативно проводить различные тестирования для выявления основных свойств личности, вести документацию, пополнять базы данных. Умение пользоваться Интернетом позволяет быстро находить нужную информацию, а также необходимо для связи. Постоянное внимание к новым инновационным технологиям позволяет руководителю системы социального управления быть в курсе последних новшеств и использовать их в практическом применении. При решении вопроса о профессиональной пригодности претендентов на роль специалиста социальной сферы, необходимо определять: - моральные качества; - преимущественные мотивы поведения; - отношения к окружающей действительности; -социальную сознательность; -уровень мотивации при выборе профессии; -профессиональные установки; -широту кругозора; -удовлетворенность собой и выбором профессии; - симптомы усталости. Представление об абсолютной ценности каждого человека переходит здесь из ряда философского понятия в категорию базисного 233 психологического убеждения как основы всей ценностной ориентации индивида. Стиль поведения работника социальной сферы, обусловленный совокупностью его личностных качеств, его ценностными ориентациями и интересами, оказывает решающее воздействие на систему отношений, которую он формирует. Некоторые работники социальной сферы чувствуют себя как рыба в воде в конфликтных ситуациях, другие – в ситуациях сотрудничества и взаимопомощи. Одни умело общаются со слишком говорливыми клиентами, другие успешно находят общий язык с замкнутыми и молчаливыми. Одни выражают агрессивное, враждебное отношение к себе, другие нет. Одни отзывчивы к детям, другие более сочувствуют людям пожилого возраста. Поэтому роль личностных качеств работника социальной сферы несомненно велика в его профессиональной деятельности. Среди них можно выделить такие, как гуманистическая направленность личности, личная и социальная ответственность, обостренное чувство добра и справедливости, чувство собственного достоинства и уважение достоинства другого человека, терпимость, вежливость, порядочность, эмпатичность, готовность понять других и прийти к ним на помощь, эмоциональная устойчивость, личностная адекватность по самооценке, уровню притязаний и социальной адаптированности. Личностные качества работника социальной сферы можно разделить на три группы. К первой группе относятся психофизические характеристики, от которых зависят способности к данному виду деятельности. Ко второй – психологические качества, характеризующие работника социальной сферы как личность. К третьей группе – психолого-педагогические качества, от которых зависят эффект личного обаяния. Качества первой группы, которые отражают психические процессы (восприятие, память, воображение, мышление), психические состояния( усталость, апатия, стресс, тревожность, депрессия), внимание как состояние сознания, эмоциональные и волевые проявления(сдержанность, 234 индифферентность, настойчивость, последовательность, импульсивность) должны отвечать требованиям, предъявляемым к профессиональной деятельности работника социальной сферы. Некоторые из этих психологических требований являются основными, без них вообще невозможна качественная деятельность. Другие играют, на первый взгляд, второстепенную роль. Если кто-то из работников социальной сферы не отвечает психологическим требованиям, предъявляемым профессией, то отрицательные последствия такого несоответствия могут проявляться не так быстро, но при неблагоприятных условиях они практически неизбежны. Психологическое несоответствие требованиям профессии особенно сильно проявляется в сложных ситуациях, когда требуется мобилизация всех личных интересов для решения сложной, чаще всего нестандартной задачи. В работе с людьми необходимы собранность и внимательность, умение понять клиента, такие волевые качества, как терпение, самообладание и т.д. Без ведущих для данной профессии характеристик психики невозможна эффективная работа. Чем труднее для освоения профессия, чем более значима она в социальном отношении, тем крупнее должны быть блоки личностных свойств, принимаемых в качестве основы профессиональной пригодности. Когда же дело касается специалиста системы социального упарвления, то при подборе кадров следует оценивать целостный образ личности, в формировании которой существенную роль играет, с одной стороны, опыт работы с людьми, а с другой – установки и ценностные ориентации кандидата. Ко второй группе качеств относятся такие психологические качества, как самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков, а также стрессоустойчивые качества – физическая тренированность, самовнушаемость, умение переключаться и управлять своими эмоциями. 235 К третьей группе качеств относятся : коммуникабельность( умение быстро устанавливать контакт с людьми); эмпатичность (улавливание настроения людей, выявление их установок и ожиданий, сопереживание их нуждам); аттрактивность (внешняя привлекательность личности); красноречие (умение внушать и убеждать словом) и другие. Определение личностных качеств специалиста системы социального управления предполагает опору на теоретическое обоснование процесса профессионального самоопределения. В зарубежной психологической литературе существует множество теоретических «конструкций», направленных на то, чтобы субъект правильно выбрал профессию. Среди них теория Т.Парсонса, который считает, что для этого необходимо: ясное понимание «себя», своих способностей, интересов, стремлений, возможностей, своих способностей, интересов, стремлений, возможностей; знание требований и условий для достижения успеха; адекватное соотнесение первых двух факторов. Такое понимание выбора имеет ряд недостатков. Прежде всего, он понимает как одномоментный акт, что предполагает упрощенное представление о человеке, отрыв его от конкретного процесса труда 40 Немаловажное значение в кадровой политике социальной сферы имеет кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах. Кадровое планирование включает в себя анализ стратегического плана организации, прогнозирование потребности организации в персонале с оценкой состояния внутренних трудовых ресурсов организации, определение временных рамок решения всего комплекса по обеспечению учреждения необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития учреждения, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. 40 Чемеков В.П.: Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. -М: Вершина, 2007 |