социальное управление. Социальное управление. Департамент социальной защиты населения города Москвы Государственное учреждение города Москвы
 Скачать 2.69 Mb.
|
|
Предметом социального проектирования по определению В.А. Лукова является создание (модернизация, сохранение в изменившейся среде) ценности. Формы, в которых новая ценность предстанет в ходе реализации проекта, разнообразны. В результате реализации проекта может появиться: новая вещь, предмет (это может быть здание, сооружение, комплекс, город и т.д.); новые свойства старой вещи (новый дизайн автомобиля, например; новые свойства приобретает любая вещь при ее включении в коллекцию); смена функций (так, мы видели сооруженную социальными работниками из армейского надувного склада горку для детей); услуга (например, создание телефона для глухих в Великобритании); отрасль производства, отрасль управления (так, с 1991 г. в России начала формироваться система органов по делам молодежи); организация (общественное объединение, фирма, художественная студия и т. п.); система воздействия (идеология, система воспитания с соответствующими инструментами внедрения); новый канал коммуникации (например, Internet); мероприятия (в том числе различные массовые праздники - Олимпийские игры, праздники городов и т. д.); 195 запрограммированное поведение, реакция (таковы действия рекламы, маркетинговых мероприятий); мода, имидж (разработка имиджа лидера, организации, товара и т. д.). Субъектом социального проектирования (т.е. тем, кто осуществляет проектирование) являются различные носители управленческой деятельности, — как отдельные личности, так и организации, трудовые коллективы, социальные институты и т. п., ставящие своей целью организо- ванное, целенаправленное преобразование социальной действительности. Необходимая черта субъекта проектирования — его социальная активность, непосредственное участие в процессе проектирования. Объектом социального проектирования (т.е. где или на ком осуществляется процесс проектирования) называют системы, процессы организации социальных связей, взаимодействий, включенных в проектную деятельность, подвергающиеся воздействиям субъектов проектирования и выступающие основанием для этого воздействия. Это могут быть объекты самой различной природы: 1) человек как общественный индивид и субъект исторического процесса и социальных отношений с его потребностями, интересами, ценностными ориентациями, установками, социальным статусом, престижем, ролями в системе отношений; 2) различные элементы и подсистемы социальной структуры общества (трудовые коллективы, регионы, социальные группы и т. п.); 3) разнообразные общественные отношения (политические, идеологические, управленческие, эстетические, нравственные, семейно- бытовые, межличностные и т. п.); Анализ объекта и субъекта проектирования позволяет создать «информационный массив», который является главным источником социального проектирования. Информационный массив - это система определенных на научной основе параметров, факторов, комплексно характеризующих объект проектирования. Основная цель социального 196 проектирования как специфической управленческой деятельности — создание с помощью информационного массива социальных проектов. Социальный проект как источник информации представляет собой связанные определенной зависимостью сознательно разработанные научно обоснованные характеристики, дающие конкретные знания о будущем желаемом состоянии социальной системы или процесса. Нужно отметить, что социальный проект представляет собой предписывающую модель. В проекте отражено будущее желаемое состояние системы, которое возникает при определенных действиях людей, наличии определенных финансовых, трудовых, материальных и других ресурсов, в том числе интеллектуальных, познавательных, эвристических, ценностных. Проект будущих возможных состояний социальных систем, процессов и явлений должен соответствовать следующим условиям его разработки: он должен быть создан на научной основе, не противоречить нравственным нормам, выражать общепринятые социальные ценности, выражать социальный заказ, быть эффективным с точки зрения реализации, не содержать противоречий, должен быть предназначен для реализации. Социальный проект устанавливает параметры, основные характеристики развития социальных систем на ограниченный, четко определенный отрезок времени. Однако мало определить стратегически важные цели, направление развития, важно уметь выразить их в определенных показателях. Варианты организации проектной деятельности. Анализируя опыт проектной деятельности в учреждениях социальной защиты, можно выделить различные подходы и модели организации социальных проектов. Каждая модель определяется несколькими факторами: среда, состав участников, доступные ресурсы и т.д. Вариант организации проектной деятельности представлен в Таблице № 1. 197 Таблица 7 Структурирование проектной деятельности через ответы на вопросы. Важнейшие аспекты Вопросы для структурирования проектной деятельности Определение целей, задач, контекста и целевой группы участников В какой среде предполагается реализовать проект? Какие изменения повлечет реализация проекта? Для чего нужен этот проект? Каков ожидаемый результат? На кого рассчитан проект? Содержание проекта Каковы тема и содержание проекта? Какие действия предполагает реализация проекта? Что необходимо для того, чтобы проект начал работать? Где и когда Где планируется реализовать проект? Как долго он будет длиться? Каковы сроки начала и окончания? Практические вопросы Какое оборудование для реализации проекта? Какие практические вопросы необходимо решить? Финансирование Какова общая сумма расходов (включая планирование, реализацию, оценку)? Каковы источники финансирования? Партнеры Кто выступает в роли партнеров? Какова их роль? Каковы условия сотрудничества? Средства реализации Может ли проект рассчитывать на финансовую помощь? Можно ли использовать имеющиеся возможности (условия)? Коммуникация Внутренняя коммуникация: каким образом распространяется информация среди команды проекта? Внешняя коммуникация: нуждается ли проект в поддержке со стороны СМИ (почему, как, в какой степени)? Оценка и последствия Как и когда нужно оценивать проект? Какие аспекты, почему, какие последствия планируются? Результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования осуществляется с помощью процессов управления проектом. Процессы управления проектом определяются основными этапами жизненного цикла проекта: возникновение идеи – анализ ситуации – планирование и формулирование проекта (оформление заявки) – фандрайзинг – реализация и мониторинг – завершение проекта и оценка. Алгоритм оформления текста проекта. 1. Постановка проблемы. Раздел должен содержать описание проблемы, на решение которой направлен проект и ее анализ. При формулировании проблемы необходимо обратить внимание на то, что проблемы – это отсутствие чего-то, что-то негативное, приносящее вред, то, что требует изменения. Очень важно на данном этапе не путать понятие «социальная проблема» и её видимые последствия (например, неубранный мусор в 198 населённом пункте, это лишь следствие, а проблема может состоять и в низком уровне общей культуры населения данного населённого пункта, и в отсутствии программы экологического воспитания в системе школьного и внешкольного образования и т.д.). Изложение проблемы должно быть не простым описанием, а сжатым анализом ее причин. Анализ факторов должен быть подтвержден количественными показателями, основанными на проведенных исследованиях (необходимо использовать достоверные источники информации). В хорошо простроенном проекте обязательно присутствуют исходные данные – индикаторы, т.е. количественные и качественные показатели, которые являются точкой отсчета для измерения эффективности проекта. Именно в этом разделе нужно описать категорию благополучателей – целевую группу, на которую направлена деятельность по проекту и чья жизнь каким-либо образом улучшится в результате реализации проекта. Проблема, над которой вы собираетесь работать, должна быть определена настолько конкретно, насколько это возможно. 2. Постановка цели деятельности и конкретных, измеряемых и достижимых задач. Цель проекта это ответ на вопрос – что вы собираетесь сделать для решения социальной проблемы в рамках своего социального проекта, описание образа желаемого будущего. Цель должна быть очень чёткой, конкретной и достижимой. Важно дифференцировать понятие «Цель» и «Задачи». Задачи – конкретное описание того, что будет выполнено и достигнуто, частные результаты, этапы на пути к достижению намеченного результата. С точки зрения оформления текста проекта, задачи лучше формулировать и перечислять в виде списка, а не излагать и описывать в повествовательной форме. Задачи формулируются в виде утверждений о действиях, ориентированных на результат, основанных на эффективности работы и поддающихся измерению в терминах. Если в проекте перечислен ряд задач, 199 то все они должны быть связаны между собой и являться необходимыми и достаточными для достижения цели проекта. Из целей и задач должно быть ясно, что получится в результате выполнения проекта, какие изменения произойдут в существующей ситуации. 3. Содержание и механизм реализации (план конкретных действий) Один из самых объемных и подробных разделов проекта. Описание того, каким образом будет осуществляться проект. То есть достаточно подробно нужно прописать, в каких направлениях, каким образом, когда, в какой последовательности, что и как будет сделано для получения желаемых результатов. Чтобы разобраться, можно всё содержание сначала представить в виде схемы, так как это позволяет легче представить «что», «где», «в какой последовательности» будет проводиться при реализации проекта. 4.Календарный план. Календарный план – это подробное описание всех видов деятельности и мероприятий с указанием сроков. При разработке этого раздела следует обратить внимание на следующие моменты: 1. План должен быть сформулирован в чётких и ясных выражениях, написан конкретно, с указаниями точных цифр и дат. 2. План должен быть достижимым, то есть реальным для вашей команды и выполнимым по срокам. Не стоит писать о посадке нескольких тысяч деревьев, если вас всего трое или четверо человек. 3. По каждому пункту плана необходимо указать все, что необходимо для его реализации (материальные, финансовые, людские ресурсы). Это крайне важно, иначе план превращается в некий «прожект» («а не построить ли нам мост через эту речку»). 4. Что и как нужно сделать, чтобы решить заявленные проблемы: какие шаги, когда и в какой логике предпринять; кого и как привлечь к своей работе, каковы будут их обязанности, права, ответственность; кто, когда и как будет контролировать и оценивать достижение планируемых 200 результатов; кто и как будет отчитываться о проделанной работе; как доказать эффективность своей деятельности. 5. Предполагаемые результаты. Эффективность проекта оценивается по его результативности. Результаты проекта – это то, что предполагается достичь, воплотив проект в жизнь. В разделе необходимо привести количественные и качественные показатели оценки ожидаемых результатов реализации Проекта, описать, каким образом будет осуществляться обратная связь с целевой группой Проекта, какое предполагается взаимодействие со средствами массовой информации в целях информирования населения о ходе и результатах Проекта. По объёму раздел лаконичен, так как по существу результатом каждого грамотного, обоснованного проекта являются его цели и задачи. Напомним, что цель – это образ предполагаемого результата. При описании результатов следует руководствоваться требованиями к формулировке блока целей и задач: конкретность, реальность, достижимость. 6. Ресурсы, необходимые для реализации проекта. Бюджет проекта. Бюджет должен быть прямым образом связан с деятельностью по проекту (мероприятиями). Этот раздел содержит список всех ресурсов, необходимых для проведения планируемых мероприятий (информационные, человеческие, административные, материальные, финансовые и др.) № Наименование ресурса Количество Предполагаемый источник Для финансирования проектной деятельности в социальной сфере используются следующие источники: гранты (конкурсные средства государственных структур и общественных фондов; бюджетные поступления; частные пожертвования и взносы; средства учредителей; спонсорские отчисления; доходы от разрешенной законом деятельности; добровольческий труд). 201 7.Механизм оценки результатов. Этот раздел должен содержать ответы на следующие вопросы: Каким образом будет оцениваться эффективность проекта в целом? Кто будет оценивать достижение поставленных задач и намеченных результатов в ходе выполнения проекта и по его окончании? (описать процедуру оценки) Каковы критерии оценки эффективности проекта? Возможно, указать конкретных лиц, которые будут оценивать результаты проекта, например, главы управ, руководители местного или ведомственного управления, общественность и др. 8. Перспективы развития проекта. В двух – трех абзацах данного раздела нужно описать вероятный путь развития проекта. Например, расширена география проекта, освоение новых видов деятельности. А также, каким образом предполагается сохранить и расширить достижения данного проекта. 9. Приложения. Приложения - это все материалы, не вошедшие в описание проекта. В приложениях могут содержаться: практически к каждому проекту можно приложить статьи из газет и журналов об актуальности поднятой проблемы; резюме основных участников проекта (Ф. И. О., должность в проекте, реальная должность и место работы или учебы); письма поддержки; фотографии; например, если проект направлен на благоустройство и озеленение, то можно приложить схему территории, с указанием размеров и элементов благоустройства (кустарник, лавки, клумбы и т. д.); в приложения можно оформить историю организации и описание текущей деятельности, достижения организации. 202 10. Список использованных источников. При написании проекта обязательны ссылки на использованные источники. Список литературы должен быть оформлен в едином формате: сначала указывается номер ссылки, затем авторы (инициалы перед фамилией), название статьи (обязательно), название журнала, номер тома, страницы, год издания. Результатом социального проектирования в учреждении социальной защиты становится не только сам социальный проект но и соответствующая социально – культурная инфраструктура, обеспечивающая его разработку и реализацию, включающая целевую группу проекта, социальные институты, заказчика, исполнителей, потребителей, представителей органов власти, средства массовой информации. Основной конечной стратегической целью социального проекта является создание оптимальной общности организации коллективных отношений с учетом объективных условий и жизнедеятельности различных социальных групп. Приступая к социальному проектированию необходимо проанализировать возможность практического решения проблемы, нужно понимать, что в случае, если члены проектной группы- не являются профессионалами в области социальной работы, есть опасность превращения социального проекта в прожект. Чтобы этого не произошло, необходимо социально компетентно видеть конкретную ситуацию, которая должна быть улучшена, и конкретные методы и шаги по ее реализации. Персонал для выполнения проекта может набираться как из сотрудников самой организации, в которой осуществляется проект, так и из сотрудников какой – либо внешней организации. Также проект может выполняться командой из представителей исполнителя и заказчика проекта. При этом исполнитель и заказчик совместно формируют команду по управлению проектом, которая несет ответственность за его успех. Социально-политическая значимость проекта определяется подсчетом числа и предварительной оценкой качества изменений в социальной, 203 экономической и политической сферах, произведенных в результате конкретного проекта. Каждому из предполагаемых изменений присваиваются условные баллы, которые показывают, насколько важным является влияние этого проекта на соответствующий (социальный, экономический или политический) аспект жизни. К числу возможных изменений могут относиться: Социальные польза: улучшенные управленческие и технические навыки; улучшенный доступ к общественным службам; улучшенное качество жизни; увеличенная сплоченность сообщества и т.д. Экономическая польза: увеличивающаяся и устойчивая производительность; увеличенная устойчивость организации; увеличенная занятость населения и т.д. Политическая польза: улучшенная национальная политика по каким-то вопросам; влияние на региональное товарное производство; влияние на институциональную политику и т.д. Вопросы и задания для самоконтроля: 1. Дайте определение социальному проектированию, охарактеризуйте объекты, субъекты и предмет социального проектирования. 2. Определите основные этапы реализации социального проекта. 3. Приведите пример реализации социальных проектов в учреждении социальной защиты. 4. Опишите ресурсы, которыми обладает ваша организация или доступ к которым имеет благодаря сотрудничеству с другими организациями или людьми. 5. Дайте оценку готовности коллектива вашей организации к проектной деятельности. Составьте перечень своих внешних потенциальных союзников и партнеров, с которыми возможно работать над реализацией проекта. Список рекомендуемой литературы: 204 1. Бредбэри Д., Гарретт Д. Нестандартное управление проектами / Д. Бредбэри, Д. Гарретт.-М.:НТ Пресс,2007.-256с. 2. Ивасенко А.С., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами: учебное пособие. – Ростов/Дону: Феникс, 2009. - 330 с. 3. Ильин В.В. Руководство качеством проектов. Практический опыт/ В.В. Ильин.- М.:Вершина, 2006.-176 с. 4. Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование. Ростов – на Дону: Феникс, 2001. – 412 с. 5. Луков В.А. Социальное проектирование: Учеб. пособие/В.А. Луков.- М.: Издательство Московского гуманитарного университета: Флинта, 2004.-240с. 205 5. Организация управления социальной сферой 5.1. Проблемы повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы Лебедева Н.В., преп. В соответствии с Федеральным законом от 10 декабря 1995г. №195-ФЗ «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации» государственная система социальных служб включает государственные предприятия и учреждения социального обслуживания, являющиеся собственностью субъектов Российской Федерации и находящиеся в ведении органов государственной власти субъектов Российской Федерации: Центры социального обслуживания, Комплексные центры социального обслуживания населения, Центры реабилитации инвалидов, Социально- реабилитационные центры для несовершеннолетних и многие другие. Основной задачей всех этих учреждений является организация и проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий, направленных на социальную поддержку и обслуживание граждан пожилого возраста, инвалидов, семей с детьми-инвалидами, детей, оставшихся без попечения родителей и других категорий граждан, нуждающихся в социальной поддержке. Руководство социального учреждения обязано правильно организовать подбор специалистов с соответствующим образованием, опытом работы, с профилирующей профессиональной подготовкой, обладающих знаниями и практическим опытом, необходимыми для выполнения возложенных на них обязанностей, потому что в учреждениях социальной сферы основным понятием является «человеческий фактор» (от англ.- human factor) – это все, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей и т.п. Недооценка человеческого фактора обычно приводит к тому, что в учреждениях увеличивается число производственных конфликтов, повышается текучесть кадров, увеличиваются сбои в работе, следствием чего 206 являются потери в производительности труда, а в результате страдают те категории граждан, которые особенно нуждаются в социальной защите. Разумное использование человеческого фактора, то есть учет личностных, социально-психологических, психофизиологических, мотивационных особенностей людей, может способствовать получению значительного эффекта даже без экономических затрат 30 Жители каждого района должны получать у специалистов социальных учреждений квалифицированные консультации по вопросам социальной защиты и, в пределах компетенции, конкретную помощь по предоставлению мер социальной поддержки. Информационная открытость помогает не только повысить осведомленность населения о решении социальных проблем, но и укрепляет доверие жителей города или района к органу исполнительной власти, осуществляющим государственную политику в области социальной защиты населения на территории данного района. Следовательно, одним из способов повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы является постоянное повышение квалификации своих сотрудников за счет учебы на курсах переподготовки и повышения квалификации, самоподготовки или иных способов. Одними из составляющих моментов эффективности деятельности организации являются профессионализм и деловые качества ее руководителей. Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях настолько велики, что это серьезно отражается на эффективности их управленческой деятельности. Основной гипотезой, послужившей основой для разработки и использования методов профессионального отбора и оценки руководителей, является предложение о том, что люди обладают различной вероятностью 30 А.В. Наприс. Психология управления :учебно-практическое пособие- М.: НОУ ВПО Московский психолого-социальный институт, 2009 207 успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности, в том числе управленческой. Деятельность по оценке персонала связана с решением широкого круга кадровых проблем организации. 1.Аттестация персонала - одна из форм оценки специалистов, которая проводится в организации через установленный промежуток времени. На основе комплексной оценки личных и профессиональных (деловых) качеств сотрудника учреждений социальной сферы, степени подготовленности, умений, навыков, опытности, продуктивности делается вывод о соответствии занимаемой должности, рациональности использования, необходимости коррекции его деятельности. 2. Подбор, расстановка персонала и формирование резерва на выдвижение осуществляется в целях перемещения работников и специалистов в связи с потребностями организации, представления людей на руководящие должности. Решение этих задач часто связывается по времени с аттестацией. 3.Подготовка руководителей и повышение их профессиональной компетентности, управленческой культуры. Применяемые в настоящее время активные методы обучения специалистов – профессиональные и личностные тренинги – базируются на социально-психологической диагностике и оценке личности. 4. Совершенствование управления коллективом. Реорганизация структуры аппарата управления и улучшение социально-психологического климата в коллективе, необходимость повышения квалификации, мотивации и дисциплины труда связаны также с оценкой персонала. 5.Сокращение персонала в связи с новыми условиями деятельности организации – интенсификацией труда и использованием наиболее квалифицированных и перспективных специалистов – требует своей оценки. 208 Для эффективной и адекватной оценочной процедуры работника необходима модель личности специалиста, которая отражает перечень эталонных (профессионально важных качеств) 31 Необходимым условием, входящим в функции руководства учреждений социальной защиты является постоянное повышение квалификации своих сотрудников за счет учебы на курсах переподготовки и повышения квалификации, самоподготовки, самообучения или иных способов. Руководители должны четко распределять обязанности специалистов, изложенных в должностных инструкциях, методиках и других документах, определяющих их обязанности. Учреждения должны быть обеспечены необходимым современным оборудованием, приборами, аппаратурой и т.д., отвечающими требованиям соответствующих государственных стандартов, технических условий. Других нормативных документов и гарантирующими современный уровень и надлежащее качество предоставляемых услуг. Применение современных инновационных технологий помогает достичь наиболее высоких результатов в деятельности учреждений социальных служб. К факторам успешной деятельности руководителя учреждений социальной службы относятся: - результативность и желание много работать для достижения намеченных целей; - желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; - готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации; - готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; 31 .Зановский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология».- М.: Флинта; МПСИ, 2000 209 - искусство принимать быстрые решения; -способность сосредоточиться на настоящем и будущем; - способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, использовать их; - готовность к социальным взаимоотношениям;- готовность к общему руководству; - творческий подход в своей работе; - постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма; - умение правильно использовать свое время; Готовность к мотивированию себя и персонала; - готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала; -готовность к политическому руководству; - международный кругозор. Конечно, это далеко не полный перечень качеств эффективного руководителя – их значительно больше. Поэтому всем руководителям желательно обладать набором хотя бы этих качеств. Руководства, правила, инструкции, методики в учреждении должны регламентировать процесс предоставления услуг, определять методы (способы) их предоставления и контроля, а также предусматривать меры совершенствования работы учреждения 32 Контроль качества предоставляемых учреждением социальных услуг должен осуществляться в соответствии с требованиями государственных стандартов 33 Возможности руководителя учреждения по его содержанию и управлению стандартизированы и расшифрованы в Типовых уставах, рекомендуемых для создания собственных уставов учреждений. Так, обычно директору учреждения социального обслуживания предоставляется право: 32 . ГОСТ Р 52142-2003 «Социальное обслуживание населения. Качество социальных услуг. Общие положения» 33 . ГОСТ Р 52496-2005 «Социальное обслуживание населения. Контроль качества социальных услуг. Основные положения» 210 - утверждать штатное расписание, устанавливать должностные оклады сотрудникам, ставки оплаты труда без соблюдения средних окладов; - устанавливать сотрудникам учреждения надбавки за высокие творческие и производственные достижения в работе за счет единого фонда оплаты, не выходя за его пределы; - устанавливать работникам доплаты за совмещение профессий, за расширение сферы обслуживания или за увеличение объема выполняемых работ, а также за выполнение дополнительно обязанностей временно отсутствующего работника без ограничения размеров этих доплат и перечней совмещаемых профессий (должностей) за счет единого фонда оплаты труда; - использовать в хозяйственной деятельности подразделений учреждения бригадный, семейный, арендный подряд или коллективную, договорную и другие формы организации и оплаты труда; - определять порядок и размеры премирования работников, с учетом эффективности и качества их труда в пределах единого фонда оплаты труда. Директор учреждения, исходя из производственной необходимости, может в пределах установленного планового фонда заработной платы вводить в штат учреждения и его структурных подразделений должности, не предусмотренные прилагаемыми нормативами. Несмотря на то обстоятельство, что большинство социальных учреждений функционирует на основе уже сложившихся норм, направленных на унификацию деятельности и стандартизацию социального обслуживания на всей территории Российской Федерации, сохраняются еще потенциальные возможности для введения каких-либо нетрадиционных элементов в работу учреждений, которые лучше бы отвечали потребностям населения и оперативно отражали бы изменения, происходящие в обществе. Этому способствуют также и сами типовые документы, в которых обычно предусмотрены меры по совершенствованию работы учреждений, хотя их введение обставлено весьма значительными процедурами согласования и утверждения. Чаще всего предметом нововведений служат изменения в 211 задачах учреждений за счет их расширения, что в свою очередь влечет за собой изменения в структуре учреждений, в их штатных расписаниях, в поисках источников дополнительного (помимо бюджетного) финансирования, в налаживании сотрудничества с учреждениями социального обслуживания иной ведомственной принадлежности либо с учреждениями бизнес -структур, образования и прочих. Анализ и трансляция передового опыта осуществляется различными путями, среди которых доминируют совещания, семинары, конференции различного уровня, социологические исследования в рамках проектов повышения качества социального обслуживания. Необходимо признать, что обычно аналитики при обобщении опыта деятельности социальных учреждений основной акцент ставят на функциональных сторонах, оставляя на второй плане организационные меры. Но использование новых функциональных задач без организационных изменений очень затруднено. В интервью с руководителями учреждений, в выступлениях работников учреждений на конференциях и совещаниях тема организационно – административных подходов для закрепления нововведений звучит значительно громче, однако анализ предложений и реализованных вариантов сложен из-за отсутствия их отражения в окончательных документах мероприятий. Нередко обобщение проблем организационного плана находят свое отражение в методических документах, которые разрабатывают органы управления социальной защиты федерального и регионального уровней. Такие документы предлагаются учреждениям к изучению и внедрению, хотя порой нововведения, рекомендуемые к внедрению, воспринимаются настороженно из-за того, что они на первых этапах являются чуждыми и не адаптированными к конкретным местным условиям. Популярным приемом распространения передового опыта является издание сборников трудов, содержащих информационно - аналитические публикации работников учреждений социального обслуживания. Обычно эти сборники имеют местное или региональное значение и направлены на 212 ознакомление с опытом работы специалистов региона. Их небольшие тиражи и отсутствие системы распространения не позволяют считать эту форму эффективной, хотя она играет заметную роль внутри региона или среди работников учреждений родственных видов 34 Повысить уровень эффективности деятельности организации учреждений социальной защиты стремится каждый руководитель, применяя на практике различные методы дисциплинарного, административного, правового, материального воздействия на персонал. Однако сплоченная группа специалистов способна показать значительно более высокий результат деятельности, чем отдельно взятый член коллектива при его индивидуальном стимулировании. Команда при этом является группой специалистов, жестко ориентированных на единую цель. В отечественной социальной психологии вопрос о повышении эффективности рабочих групп связан с формированием отношений сотрудничества, взаимопомощи, ответственности, ценностно- ориентационного единства и самоуправления, которые объединяются понятием «коллектив»(высший уровень развития группы). Особенно это важно для коллективов учреждений социальной защиты. Для повышения эффективности групповой деятельности данных учреждений необходимы: - взаимные обязательства, доверие и отчетность, которые возникают в результате разделения команды, общее назначение, цели и подход; - дух партнерства и товарищества, которые могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды; - открытое обсуждение проблем; - хорошая циркуляция информации; - высокая адаптивность, которая обусловливается матричным принципом внутренней организации, когда отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформатированы; 34 Ткаченко В.С. Организационно-административная работа в системе социальных служб.- М.: издательско- торговая корпорация «Дашков и К», Ростов н/Д.: Наука-Спектр, 2009 213 - лидерство, которое основывается на содействии контактам и сотрудничеству; - руководство, выступающее катализатором группового взаимодействия и сотрудничества, обеспечивающее оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости; - независимость влиятельности члена команды от его статуса и ее обусловленность профессионализмом и компетентностью 35 Значительно повысить эффективность управления социозащитных учреждений при умелой оценке и использовании способны ресурсы. Выделяются следующие типы ресурсов: время, документы, персонал, методы, административные системы. Одним из наиболее важных ресурсов является время. Время как ресурс обладает тремя важными особенностями: оно конечно, необратимо и единообразно. Его нельзя прибавить, вычесть или создать больше. Чтобы заставить время работать, необходимо: планировать его использование; контролировать подготовку, процесс и завершение деятельности; управлять деятельностью в соответствии с выбранными приоритетами и целями; распределять время, разбивая деятельность на пропорциональные промежутки. Документы как ресурс. Они, как и все другие ресурсы, помогают эффективно использовать время. Существует несколько типов документов, которые необходимы для успешного управления организацией: описание работ, проводимых в организации; - планы деятельности(перспективные, текущие, оперативные); -отчетные документы; - материалы оценивания и самооценивания(проверок, обследований внутренних и внешних); -документы специализации (профессиограммы, психограммы, должностные инструкции); 35 Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2001 214 -административные документы(приказы, распоряжения, заявки и т.д.). Персонал как ресурс. Нельзя добиться эффективной деятельности без достаточного включения сотрудников в процесс жизнедеятельности организации. Сотрудники как ресурс организации – это: - активные участники процесса коммуникации, формирующие и распространяющие информацию; - средство достижения целей, решения организационных задач; -источник повышения уровня компетентности и профессионализма организации; -социальные условия формирования морально-психологического климата и корпоративной культуры организации. Методы как ресурс. Чем большее количество методов используется в управлении, тем больше его ресурсный потенциал. Можно выделить две обширные категории методов: формальных прямых инструкций; неформальных косвенных инструкций. Методы формальных прямых инструкций используются более широко: -управление обучением и образованием персонала, повышение квалификации; -определение круга обязанностей, прав, ответственности, целей и задач деятельности; -назначение, перемещение по должности, замещение, делегирование полномочий; -проверки, согласования, обмен опытом. Выставки, презентации; -использование инициативных групп( проектных, инспектирующих). Методы неформальных косвенных инструкций являются сравнительно простыми, дешевыми( или вообще бесплатными) и эффективными. К подобным методам можно отнести следующие: наблюдение за эффективностью труда; обеспечение обратной связи; поиск способов повышения эффективности; согласование целей и конкретных задач. 215 Административным системам как ресурсу довольно часто не уделяется должного внимания. В функционировании административных систем важными целями являются: планирование; организация; наблюдение; контроль; координирование; запись (документирование). Успех функционирования учреждения социальной защиты зависит от того, насколько его работники владеют набором необходимых умений и навыков, вводом писанных и неписанных правил, определенного отношения к своей работе, клиентам и коллегам. Вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации создают корпоративную культуру организации. Культура – это определенный уровень развития отношений, совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей 36 , а также комплекс смыслов. Наделяющих значением различные ценности в конкретной общности людей, особенности мышления, которое руководит поведением, отношениями человека. Одним из наиболее важных показателей сильной корпоративной культуры является ее неформальное, опосредованное воздействие на развитие личных и профессиональных качеств сотрудников посредством правил и норм, принятых в организации. Носителями таких правил и норм является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники. Сильной корпоративной культуре присуще следующие признаки: внимание к результатам деятельности, «клиент - во главе внимания», личная ответственность за результат, продвижение по способностям, вознаграждение сильнее наказания, открытое общение, активный руководитель, участвующий во всей деятельности социозащитного учреждения. Особое значение в процессе формирования корпоративной культуры отводится высшему руководству, а также важную роль играют профессиональные кадровые службы, которые реализуют комплекс мер по содействию этой деятельности. 36 Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. - М.: Азбуковник, 2000 216 Особенностью предмета изучения организационно-административной работы в системе социальных служб является динамичность как самой системы, так и входящих в нее элементов. Особенно это свойственно России, находящейся в состоянии интенсивной трансформации. В стране меняются социально-политические, социально-экономические условия, и вслед за ними меняется государственная политика, отражением которой является система социальных служб и социальных отношений при оказании социальной поддержки населению. В результате возникают ситуации, когда структура и даже функции учреждений социального обслуживания отстают от требований государственной социальной политики. Необходимо оперативное периодическое переиздание учебных материалов, дополняемое оперативными сводками нормативных и правовых документов. Несомненно, первичные нормативные и правовые акты должны сопровождаться профессиональными комментариями. Вопросы и задания для самоконтроля: 1.Какова роль человеческого фактора в современных концепциях управления? 2.Какие виды деятельности по оценке персонала Вы знаете? 3.Значение повышение квалификации сотрудников в эффективности деятельности учреждений социальной сферы? 4. Перечислите качества эффективного руководителя социальной сферы. 5.Какие права предоставляются руководителю для повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы? 6.Методы повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы? 7.Типы ресурсов, повышающие эффективность управления социозащитных учреждений? Список рекомендуемой литературы 217 4. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие.- СПб.: Питер, 2003 5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2003 6. Савинов А.Н., Зарембо Т.Ф. Организация работы органов социальной защиты.- М.: Мастерство: Высшая школа, 2001 7. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры.- М.: Финпресс, 2004 5.2. Особенности управления персоналом в учреждении социальной защиты Комаров Е.И., д.ист.н, профессор В любом учреждении социальной защиты (помощи), независимо от его специализации, “главными действующим лицом” является персонал, то есть работники, выполняющие определённые трудовые функции (обязанности). Менеджмент (или система управления учреждением) призван за счёт выполнения управленческих функций – целеполагания, планирования, организации, координации, стимулирования и контроля – призван обеспечить превращение целей учреждения и его подразделений в конкретные результаты. Как показывает анализ отечественной практики управления персоналом в учреждениях социальной защиты, его особенности заключаются в следующем. Первая особенность – персонал учреждения специализируется на предоставлении клиентам (пациентам) определённого набора услуг. Ключевое звено при этом заключается в уровне используемых технологий, с помощью которых предоставляются эти услуги. Практике деятельности учреждений социальной защиты присуще следующее противоречие: переход к более высокому технологическому уровню требует соответствующих инвестиций в технические и организационные средства, а также в повышение квалификации персонала. 218 Если брать проблему более широко, то отсталость любой социальной организации начинается с технико-технологической и кадровой составляющих. Поэтому стратегия развития любой социальной организации зависит от того, как конкретно решаются на практике эти проблемы. В данном отношении следует выделить две существенные зависимости. Зависимость первая – каким образом организован процесс выявления и внедрения технологических инноваций в учреждении социальной защиты. Применительно в данной зависимости речь идёт о практической организации инновационного механизма. Зависимость вторая – при слабой организации инновационного механизма работник настолько привыкает и “притирается” к используемой технологии оказания некоего набора услуг, что никакую другую он не желает использовать. Поэтому практика освоения технологических инноваций сталкивается в первую очередь с этими двумя преградами, в преодолении которых обычно используют тактику мягкой апробации новшества с последующей оценкой его плюсов и минусов, а также сравнения с традиционной технологией оказания услуг. Социальные учреждения принято делить на высокотехнологичные, среднего и низкого технологического уровня. В данном отношении может иметь место определённое противоречие: учреждение социальной защиты считает себя высокотехнологичным (например, на основе стандартов), а потребители – низкотехнологичной. Здесь разница не только в оценках: работники за основу оценки берут стандарт, а потребители – фактическое качество предоставляемых услуг. Наличие стандарта еще не гарантирует высокого качества, поскольку многое зависит от квалификации персонала социальной организации и меры его мотивированности. Как показывает общемировая практика социальной работы, основными источниками появления технологий в социальных организациях являются: 219 собственные технологические разработки, их освоение и внедрение; заимствованные отечественные и зарубежные технологии; разработка технологии научно-исследовательским коллективом с последующим её освоением социальной организацией; приобретение технологии у другой социальной организации – отечественной, зарубежной; покупка лицензии на ту или иную социальную технологию; разработка и отработка технологии путём создания совместной социальной организации (совместного предприятия). Для оценки уровня используемых технологий предоставления услуг руководители обычно используют устные и письменные опросы, дискуссионные формы. Обладание оценочной информацией позволяет более целенаправленно управлять совершенствованием существующих и процессом внедрения новых технологий, включая и технологии управления. Вторая особенность – в учреждениях социальной защиты большую |