апрр. Кауфман-Джош-Сам-себе-MBA. Джош Кауфман Сам себе mba самообразование на 100% Перевод с английского Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
доставки ценности. Доверяя другим ком- паниям доносить ваше предложение до клиентов, вы получаете сво- бодное время и дополнительную энергию, но при этом растет и так называемый риск контрагента, то есть любой безответственный шаг вашего партнера неизбежно отразится и на вашей репутации. Представьте, что вы торгуете печеньем и считаете достаточно привлекательным каналом дистрибуции местный супермаркет. По- следний покупает у вас товар, ставит его на полку и продает своим поку пателям с определенной наценкой. Вместо того чтобы покупать печенье напрямую у вас, покупатели идут в супермаркет. Это класси- ческий пример дистрибуции через посредника. Преимущества этого подхода очевидны, но у него есть и ряд не- достатков. Предположим, что по дороге в супермаркет ваше печенье сломалось. Покупатели в магазине не знают, из-за чего это произо- шло, но, если такая проблема будет возникать достаточно часто, они подумают, что именно вы производите низкокачественный продукт, а это отразится на вашей репутации (несмотря на то, что доставка могла производиться самим супермаркетом). Так что в обеспечении гарантированной дистрибуции есть свои плюсы, но не забывайте внимательно следить за тем, что делают ваши посредники. Эффект ожидания Никогда не обещайте больше того, что можете сделать. Публилиус Сирус, сирийский мыслитель (I в. до н. э.) Продажа обуви через Интернет — непростой бизнес. Но компания Zappos в совершенстве овладела искусством онлайн-продаж * * О том, как создавалась и развивалась компания, ее глава Тони Шей расска- зывает в книге «Доставляя счастье» (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2010). Прим. ред. 174 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Покупатели не могут примерить обувь, и ни один из них не хочет остаться в итоге с парой, которая ему не подошла. Чтобы решить эту проблему, Zappos применяет классическую стратегию перено са риска: компания предлагает бесплатную доставку и возврат без каких-либо ограничений в случае, если потребителю не понравился заказанный продукт. Эти два предложения позволяют избавиться от риска неудачной покупки, поэтому клиенты с большей охотой го- товы рассматривать предложения со стороны Zappos. Однако это не основная причина, по которой Zappos удалось соз- дать отличную репутацию на рынке. Главный секрет заключается в совершенно необычном преимуществе, которое компания даже не рекламирует. Делая заказ в Zappos, вы с достаточно большой долей вероятно- сти получите заказ уже на следующий день, то есть быстрее, чем вам было обещано. Zappos могла бы легко рекламировать «бесплатную ускоренную доставку», но не делает этого: для компании куда более важно ощущение приятного сюрприза. Оценка качества продукции клиентом основана на двух критери- ях: ожиданиях и результатах. Это можно представить в форме своео- бразного уравнения, которое я называю эффектом ожидания: Каче- ство = Результат – Ожидания. Чтобы покупатель в первый раз сделал у вас покупку, у него долж- ны сформироваться достаточно высокие ожидания. Но после совер- шения покупки удовлетворенность сохранится лишь в том случае, если результат от использования продукта окажется более высоким, чем ожидания. Если же результат окажется ниже ожидаемого, то оценка качества также снизится, причем вне зависимости от объек- тивного состояния вашего продукта. Телефоны iPhone первого поколения, произведенные компанией Apple, оказались крайне успешными: потребители ждали чуда и в итоге получили устройство, работавшее даже лучше, чем они ожидали. Второе поколение телефонов — iPhone 3G — было встречено с меньшим энтузи- азмом. Ожидания перед запуском продукта были столь высокими, что компания просто не смогла удовлетворить их в полной мере. Глава 5. Доставка ценности 175 В абсолютных показателях iPhone 3G значительно обогнал предше- ственника: он работал быстрее, имел больший объем памяти, несколь- ко новых свойств и продавался по более низкой цене. Тем не менее многие клиенты не ощутили, что этот продукт действительно лучше прежнего. Apple не смогла соответствовать их ожиданиям, в итоге ре путация компании пострадала. То же самое произошло и при запуске iPhone четвертого поколения: небольшой конструкционный дефект антенны заставил многих клиентов отвернуться от устройства, кото- рое по всем остальным параметрам превосходило прежнее. Сделайте все, что в ваших силах, чтобы неожиданно порадовать своих клиентов. Бесплатная ускоренная доставка обуви Zappos более ценна, когда становится для клиента сюрпризом, — будучи обозна- ченным как часть сделки, это условие лишило бы ее неожиданного и позитивного эмоционального влияния. Превысив ожидания потребителей, вы значительно поднимете их лояльность. Предсказуемость Я всегда верил, что для успеха продукту или услуге в первую очередь необходимо качество. Хороший про- дукт может сам себя продать. Виктор Киам, бывший владелец компании Remington и футбольной команды New England Patriots Мой друг детства Аарон Шира открыл со своим братом Патриком компанию Shira Sons Painting. Они красили здания университетов, военных баз, дома стоимостью в несколько миллионов долларов. На- чав с нуля, молодые люди смогли стать лучшими субподрядчиками по работам в области покраски для целого ряда крупных строитель- ных компаний в Коламбусе. Каким образом двум парням удалось прорваться на высококон- курентный рынок и переиграть других подрядчиков, которые зани- мались этим бизнесом на протяжении десятков лет? Все просто: 176 Cам себе MBA. Самообразование на 100% нанимая на работу Аарона и Пэта, вы можете быть совершенно увере- ны в том, что работа будет сделана точно и в срок. Подрядчики до ужаса непредсказуемы: они часто срывают сро- ки, допускают ошибки и вообще наплевательски относятся к своему делу. Секрет успеха Аарона и Пэта заключается в предсказуемости: они всегда делают свою работу «на отлично», укладываются в ого- воренное время, и с ними всегда приятно иметь дело. В результате они смогли обеспечить себе большой и гарантированный портфель заказов в условиях достаточно гибкого и непредсказуемого строи- тельного рынка. Покупая что-то ценное, клиенты хотят в точности знать, чего им ожидать, — иными словами, хотят предсказуемости. Неожиданные сюрпризы могут им понравиться, однако если вы неспособны оправ- дать (причем достаточно предсказуемым образом) их ожидания, то совершенно не имеет значения, сколько бонусов вы предлагаете. Люди любят приятные сюрпризы, но ненавидят, когда их ловят врасплох. Существуют три основных фактора, влияющих на степень пред- сказуемости предложения: единообразие, последовательность и на- дежность. Единообразие означает способность стабильно обеспечивать по- стоянные характеристики продукта. Coca-Сola была одной из первых крупных компаний, совместивших серьезные усилия по маркетингу с крупномасштабным единообразием продуктов. Процесс создания, розлива и дистрибуции прохладительных на- питков крайне сложен с точки зрения производства и логистики. На качество конечного продукта может повлиять множество факто- ров — и небольшое расхождение в пропорциях сахара или вкусовых добавок, и чуть большее количество углекислого газа. Никто не хочет, чтобы его любимый напиток каждый раз имел разный вкус. Открывая банку кока-колы, вы ожидаете, что в ней бу- дет точно тот же продукт, какой вы пили в прошлый раз (вне зависи- мости от того, в какой точке мира это происходит). Люди перестали бы покупать кока-колу, если бы компания отходила от своих стандар- тов даже в 0,1% случаев. Глава 5. Доставка ценности 177 Последовательность означает предоставление одной и той же ожидаемой ценности с течением времени. Одна из причин неудачи New Coke в середине 1980-х годов заключалась в том, что клиенты привыкли к определенному вкусу напитка, а компания предложила им нечто новое, с другим вкусом, но под прежним названием. Нару- шение принципа последовательности привело к резкому снижению продаж. Стоило компании вернуться к прежней формуле, как про- дажи вновь подскочили до небес. Нарушение ожиданий лояльных к вам клиентов — не лучший спо- соб достижения успеха: если вы предлагаете что-то новое, то делайте это по-новому. Надежность означает, что вы можете обеспечить ожидаемую цен- ность без ошибок или задержек. Спросите пользователей Microsoft Windows, что2 больше всего раздражает их в компьютерах, — и они ответят: «Зависание системы». Ненадежность может привести к зна- чительному разочарованию со стороны пользователей. Что бы чув- ствовали вы, если бы строили дом, а ваш подрядчик никогда не при- ходил на работу вовремя? Повышение степени предсказуемости способно оказать значитель- ное влияние на репутацию и восприятие производимой вами цен- ности. Чем более предсказуемым будет ваше стандартное предложе- ние, тем более высоким в представлении клиентов окажется качество предлагаемых вами продуктов и услуг. Пропускная способность Ваша стратегия может быть прекрасна, но время от вре- мени стоит смотреть и на результаты. Уинстон Черчилль, премьер-министр Великобритании в годы Второй мировой войны Пропускная способность — это показатель, оценивающий, какими темпами ваша система достигает намеченной цели. Понимая свои процессы и улучшая их, вы можете создавать и доносить обещанную 178 Cам себе MBA. Самообразование на 100% ценность до своих клиентов, а следовательно, улучшать качество предложения и повышать степень удовлетворенности клиентов. Пропускная способность — это показатель, позволяющий из- мерить эффективность вашего потока ценности. Пропускная способность измеряется с помощью формулы объем / время. Чем больше продукции вы создаете в единицу времени, тем выше ваша пропускная способность. Пропускная способность в расчете на доллар позволяет вам понять, насколько быстро ваш бизнес как система создает один доллар при- были. Возьмите любой стандартный временной интервал, например час, день, неделю или месяц, и подсчитайте, сколько долларов ваша бизнес-система зарабатывает в среднем за этот период времени. Чем быстрее ваш бизнес создает каждый доллар прибыли, тем лучше. Пропускная способность в единицах продукта позволяет оценить, сколько времени потребуется вам для создания дополнительной еди- ницы продукта. Как быстро сырье превратится в сходящий с ваше- го конвейера готовый продукт? Чем выше пропускная способность в единицах продукта, тем больше у вас появится единиц продукта на продажу и тем быстрее вы сможете ответить на новые требования к продукту, выдвигаемые рынком. Пропускная способность с точки зрения удовлетворенности оценивает, сколько времени вам потребуется для того, чтобы сде- лать клиента счастливым и удовлетворенным. В ресторане Chipotle Mexican Grill между появлением посетителя и получением им свое- го заказа проходит примерно три минуты. Чем меньше времени вам требуется на удовлетворение потребностей клиента, тем больше клиентов вы сможете обслуживать в каждый час и день своей рабо- ты и тем больше клиентов будут испытывать удовольствие от рабо- ты с вами. Работу по повышению пропускной способности лучше всего на- чать с измерений. Сколько времени требуется вашей бизнес-системе на создание одного доллара прибыли? Сколько времени требуется на создание дополнительной единицы продукта или удовлетворение клиента? Глава 5. Доставка ценности 179 Копирование Проблемы нашего мира решаются одним из двух спо- собов — они либо исчезают, либо дублируются. Сьюзен Зонтаг, писательница и политический активист Копирование —это способность воспроизвести нечто ценное с большой степенью надежности. Типичнейший пример — фабрич- ное производство (один дизайн и множество копий). Копирование позволяет вам не «изобретать колесо» снова и снова: вы проектируете товар один раз, а затем производите необходимое количество копий. Чем выше ваша способность к копированию предложения, тем боль- ше ценности вы можете создать. Чем больше времени и усилий вам требуется для создания продукта, тем меньшее количество его единиц вы сможете представить рынку. Копирование позволяет вам быстро и недорого создавать копии своего предложения. В итоге вы делаете его более доступным с помощью достаточно низкозатратного метода. Возьмем, к примеру, эту книгу. В давние времена книги делались вручную. Писцу требовались месяцы (а то и годы * ) упорного труда, чтобы скопировать одну-единственную книгу. В результате они ока- зывались невероятно дорогими, а приобрести их было сложно. Времена изменились. Книга, которую вы читаете, была написана всего один раз, однако, благодаря чудесным изобретениям в области печати, ее можно воспроизводить быстро, надежно и с минимальны- ми затратами. В результате появилась возможность создать миллио- ны копий, и книгу можно купить в любом уголке мира всего за не- сколько долларов. В этом и заключается волшебство копирования. Интернет позволил еще больше упростить процесс копирования некоторых форм ценности. Как заметил Кевин Келли в своей ста- тье Better Than Free («Лучше, чем бесплатно»), Интернет представ- ляет собой, по сути, огромный и недорогой копировальный авто- мат. Когда я публикую пост на своем сайте, он может копироваться * До момента изобретения печатного пресса книги копировались и раскраши- вались вручную монахами, работавшими в тесных кельях над одной книгой по нескольку лет. 180 Cам себе MBA. Самообразование на 100% в неограниченном объеме. Читатели, находящиеся на другом конце Земли, могут получить доступ к нему практически мгновенно. Ко- пирование информации — текста, картинок, музыки или видео — по своей сути бесплатно. Однако большое значение в данном случае начинает играть ценность такой информации. Если вы хотите создать что-то, что может быть продано без ваше- го прямого участия, то для вас становится особенно важной способ- ность копировать свое предложение. Если вам необходимо лично об- щаться с каждым клиентом, то за определенное время вы охватите лишь ограниченное их количество. Комбинирование копирования с автоматизацией позволит вам предложить свою ценность больше- му количеству людей, а значит, заключить больше сделок. Размножение Рост определяется деятельностью. Физическое или интеллектуальное развитие невозможно без усилий, а усилия означают работу. Келвин Кулидж, тридцатый президент США Компания McDonald’s отлично знает, как копировать свои сэндви- чи. Starbucks знает, как копировать ванильное латте с соевым моло- ком. У McDonald’s и Starbucks есть общая черта: они способны копи- ровать свои торговые точки, и именно поэтому их рестораны и кафе можно встретить в тысячах мест по всему миру. Размножение представляет собой копирование в рамках всего про- цесса или системы. McDonald’s начинался как единственный ресторан в Калифорнии; Starbucks начала свою работу с единственного кофей- ного магазина в Сиэтле. Научившись копировать свою бизнес-систему, и McDonald’s, и Starbucks открыли для себя новые возможности роста. То же самое проделала компания Walmart. Начав с единственно- го магазина в городе Фейетвилль, Walmart начала размножать свой бизнес с невероятной скоростью. Постепенно компания охватила весь Средний Запад США, потом всю страну, а затем и весь мир. Глава 5. Доставка ценности 181 Успех Walmart связан со способностью размножения двух взаи- мосвязанных систем: магазинов и дистрибуционных центров. Дис- трибуционные центры позволяют эффективно умножать способ- ность компании получать товары от поставщиков и доставлять их в магазины. Магазины представляют собой проверенные временем системы получения, демонстрации и продажи складских запасов платежеспособным клиентам. Крупные компании отличаются от мелких своей способностью к размножению. У каждого бизнеса имеются естественные преде- лы роста. За счет создания новых бизнес-систем на основании про- веренной модели размножение позволяет компаниям предоставить ценность большему количеству клиентов. В этом и состоит основное преимущество франчайзинга. Вместо того чтобы создавать бизнес- модель с нуля, открытие предприятия по франшизе позволяет раз- множать уже работающую модель. Чем проще размножить вашу бизнес-систему, тем больше ценно- сти вы можете обеспечить. Масштаб Ut sementem feceris, ita metes. (Что посеешь, то и по- жнешь.) Марк Туллий Цицерон, древнеримский политик и оратор Представьте себе производителя одеял, занимающегося их пошивом вручную. Если предположить, что производство одного одеяла зани- мает неделю, то вам достаточно привлекать одного клиента в течение каждой недели. Создание одного продукта для одного клиента не вы- зывает у вас никаких проблем. Проблема начинается при появлении второго клиента: ему придет- ся подождать, пока вы не обслужите клиента № 1. Если же произво- дитель одеял будет получать по тысяче заказов в день, то проблема станет огромной. Он не сможет исполнить все заказы без того, чтобы клиенты не ждали в очереди. 182 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Масштаб — это способность надежным образом копировать или размножать процесс по мере повышения объемов работы. Масштаби- руемость определяет ваш максимально возможный уровень производ- ства. Чем проще вам копировать или размножать создаваемую вами ценность, тем более масштабируемым может считаться ваш бизнес. Сравните ручной пошив одеял с масштабируемым бизнесом типа Starbucks. Давайте предположим, что среднее кафе Starbucks может делать сто порций кофе в час. Если спрос на кофе будет выше это- го значения, в кафе начнут собираться очереди. Как можно решить эту проблему? За счет строительства еще одного кафе Starbucks, пусть даже расположенного через дорогу от первого (такую картину можно достаточно часто наблюдать в крупных городах). Масштабируемость обычно зависит от степени вовлечения в про- цесс человека и возможности автоматизации. Сотрудники Starbucks вовлечены в процесс создания напитка, однако этот процесс является полуавтоматическим. Машина самостоятельно варит эспрессо, а мно- гие ингредиенты для кофе готовятся заблаговременно и т. д. В целом для приготовления хорошего напитка требуется не так много чело- веческого внимания или вмешательства. Именно поэтому Starbucks и может производить так много напитка в единицу времени. Если ваша цель состоит в том, чтобы создать бизнес, не требующий личного и ежедневного вовлечения, то задумайтесь о масштабируе- мости. |