апрр. Кауфман-Джош-Сам-себе-MBA. Джош Кауфман Сам себе mba самообразование на 100% Перевод с английского Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
обратной связи отпотребителей — этосуть итерационного цикла. Полезная обратная связь от настоящих, жи- вых потенциальных покупателей поможет выяснить, насколько ваше предложение отвечает их потребностям, прежде чем разработка бу- дет закончена, а значит, у вас появится время внести необходимые из- менения до того, как начать продажи. Вот несколько советов, которые помогут максимально увеличить обратную связь: 1. Старайтесь узнать мнение простых потребителей «с улицы», а не родственников и знакомых. Ближний круг, само собой, же- лает вам добиться успеха, а также им важно сохранить с вами добрые отношения, так что, может и неосознанно, они «под- сластят» свои отзывы. Чтобы в итоге добиться наилучших ре- зультатов, следует опрашивать тех, кто не имеет отношения ни к вам, ни к вашему проекту. 2. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. Со- бирая отзывы, надо слушать, а не говорить. Задавайте вопросы * Блaнк Ст. Четыре шага к озарению. Киев : Prostobook, 2011. Прим. ред. 92 Cам себе MBA. Самообразование на 100% так, чтобы на них можно было получить подробный, разверну- тый ответ, и пусть говорит собеседник. Поощряйте его. Опти- мальный вариант — короткие вопросы, начинающиеся со слов «кто», «что», «где», «когда», «почему», «как». Наблюдайте за тем, что респонденты делают, и сравнивайте с тем, что говорят. 3. Будьте спокойными и уравновешенными. Чтобы расспрашивать о том, что думают реальные потребители (а только их мнение и полезно), нужны крепкие нервы. Кому приятно слышать, что их дитя не так хорошо, как хочется? Старайтесь не показывать, что обижены и уязвлены, когда кто-нибудь говорит вам о недо- статках вашего творения, — вообще-то человек оказывает вам большую услугу. 4. Воспринимайте услышанное без излишней серьезности. Даже самые обескураживающие ответы потенциальных потребите- лей могут содержать крайне важную информацию и помогут сделать ваше предложение лучше. Худший ответ тому, кто ре- шил получить обратную связь, не выраженное неприятие, а от- кровенная апатия. Если всем наплевать на то, что вы делаете, значит ваша бизнес-идея никуда не годится. 5. Предоставьте потенциальным покупателям возможность предварительного заказа. Один из самых важных моментов в получении обратной связи в ходе итерационного цикла — же- лание потенциальных покупателей приобрести то, что вы пред- лагаете. Одно дело сказать «Я непременно куплю», и совсем дру- гое — достать бумажник или кредитку и заказать. Предоставьте потребителю такую возможность, даже если еще ничего не го- тово, — такая тактика называется теневое тестирование. Постарайтесь предоставить тем, от кого вы получаете обратную связь, возможность предварительно заказать ваш продукт. Если по- явятся предварительные заказы, значит у вас все хорошо: ваше пред- ложение, скорее всего, станет успешным и продажи сразу же начнут приносить прибыль. Глава 2. Создание ценности 93 Если желающих не найдется, вы поймете, что предстоит порабо- тать еще. А выяснив, почему никто не пожелал приобрести то, что вы предлагаете, вы узнаете основные покупательские барьеры — то, что удерживает потенциальных потребителей от покупки. Альтернативы Прежде чем принять окончательное решение, мы коле- блемся, ищем пути к отступлению — и это очень ме- шает. Если посмотреть на все достижения и творения, можно увидеть простую вещь, незнание которой сгу- било на корню не одну блестящую идею и не один за- мечательный план: в тот момент, когда мы принимаем решение, Провидение становится на нашу сторону. Вильям Мюррей, шотландский альпинист, писатель Пятница, вечер. Вы проголодались и думаете сходить куда-нибудь поужинать. Вы понимаете: то, что кто-то приготовит еду для вас, сто- ит дополнительных расходов. Так куда же вы пойдете? Если в ближайшую закусочную, то найдете там приличный вы- бор блюд по вполне разумным ценам. Допустим, это не самое модное и дорогое место, зато вы точно знаете, что получите нормальный сер- вис по невысокой цене. Если же вы отправитесь в более шикарное заведение, вас будут ожидать тщательно продуманный интерьер, безупречное обслужи- ва ние и изысканная кухня. Будет о чем порассказать друзьям, да и предвкушение похода в элитный ресторан дорогого стоит. В том числе и в контексте полученного счета. Но в один и тот же вечер вы не станете ужинать сразу в двух этих заведениях — конечно, если не проголодаетесь как волк; то есть либо закусочная, либо ресторан. Вместе с тем в такой ситуации не может быть верного или неверного решения: в конце концов, в этот вечер вы можете пойти в закусочную, а в следующий — в ресторан. Все за- висит от того, что 2 для вас важнее в тот момент, когда вы принимаете решение, куда пойти поужинать. 94 Cам себе MBA. Самообразование на 100% А теперь посмотрим на ситуацию под другим углом. Вы владелец закусочной и пытаетесь понять, как угодить своим текущим клиен- там и как привлечь новых. На что вы обратите внимание в первую очередь? Что в итоге поможет достичь поставленной цели: расшире- ние меню, увеличение скорости обслуживания каждого клиента или переделка внутреннего убранства? В идеале нужно бы сделать и то, и другое, и третье, но, поскольку дела в последнее время шли отнюдь не блестяще, ваш бюджет крайне ограничен. Однако что-то делать, без сомнения, необходимо. Улучше- ние чего именно заставит кассовый аппарат звякать намного чаще? Занимаясь развитием вашего предложения, рано или поздно вы стол- кнетесь с выбором между равнозначными альтернативами.Нужно до- бавить то или это? Стоит ли находить решения для рынка А, для рынка Б или и для того и другого? Если ваши вложения в бизнес увеличатся, согласятся ли клиенты платить больше, что окупит ваши расходы? Изучение возможных альтернатив и взгляд на них с точки зрения потребителя — вот ключ к правильному выбору. Принимая решения, чем стоит заняться в первую очередь, а что подождет, вы должны оце- нить альтернативы, которые рассматривают ваши потенциальные кли- енты, когда им приходится делать выбор: пользоваться вашим пред- ложением или нет. Как только вы поймете, какие возможности есть у потенциальных клиентов, вы сможете рассмотреть различные ком- бинации и видоизменения этих возможностей и в итоге представить на потребительский суд привлекательное коммерческое предложение. Преимущественный выбор Я не могу дать вам 100%-ного рецепта успеха. Зато могу совершенно точно сказать, когда вы потерпите фиаско: ко- гда будете тратить все время на то, чтобы всем угодить. Герберт Суоп, журналист, лауреат Пулитцеровской премии Преимущественный выбор — решение, которое придает бо 2льшую ценность одной из нескольких конкурирующих возможностей. Мы Глава 2. Создание ценности 95 живем в мире, где время, энергия и ресурсы конечны. В сутках всего 24 часа, доступной энергии столько-то и столько-то, и в любой кон- кретный промежуток времени можно потратить лишь определенную сумму денег. Вы не можете постоянно получать все желаемое. Даже если на ва- шем банковском счете достаточно денег, чтобы приобрести собствен- ный остров, вам все же придется делать выбор, какой именно из пред- лагаемых островов купить. Вы бы взяли все, но это невозможно, так что лучшее в данной ситуации — выбрать из имеющихся предложе- ний наиболее устраивающее вас в данный момент. Каждую минуту каждого дня вам и окружающим вас людям при- ходится делать тот или иной выбор. Иногда он касается денег: какую пару брюк купить? Или времени: куда пойти — в кино или в гости? Или затраченных сил: пойти на сборы команды или закончить, на- конец, заполнение налоговой декларации? Предсказать, почему люди предпочтут одно другому, крайне слож- но: ценности легко меняются в зависимости от окружающей обста- новки и прочих внутренних и внешних факторов. Ценности суть предпочтения: они показывают, насколько мы хотим, желаем или считаем важным тот, а не иной объект, то, а не иное качество или состояние. То, что нам кажется ценным утром, может утратить свою ценность в обед или вечером. Сегодня мы хотим одного, завтра со- всем другого. Решая, что включить в бизнес-предложение, весьма ценно про- считать шаблоны поведения— то,как различные группы потреби- телей определяют, что2 считать ценным в том или ином контексте. Решения, что оставить, а что исключить из вашего предложения, не осчастливят всех, так что ваша цель не в том, чтобы достичь со- вершенства. Уделяя внимание моделям поведения, которые стоят за действиями ваших лучших покупателей, вы сможете усовершен- ствовать ваше бизнес-предложение, направленное на удовлетворе- ние потребностей большинства лучших покупателей в большин- стве случаев. 96 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Выгода Успешный бизнес занимается тем, что любят или в чем нуждаются. Тед Леонсис, бывший топ-менеджер компании AOL, владелец компаний Washigton Wizards и Washington Capitals Если ваши клиенты что-то у вас покупают, значит они решили, что ваше предложение лучшее, на что они могут потратить деньги в дан- ный момент. Они ценят его выше всех остальных. Разрабатывая пред- ложение, вам в первую очередь нужно выяснить, что2 ваши потенци- альные покупатели ценят больше, чем покупательную способность купюр в своих кошельках, какую выгоду они получают. У каждого человека в разное время приоритеты слегка различаются, однако существует несколько общих критериев, согласно которым по- тенциальные покупатели оценивают возможность покупки. Вот они: 1. Эффективность. Насколько хорошо это работает? 2. Скорость. Как быстро это начинает работать? 3. Надежность. Смогу ли я положиться на это, чтобы сделать то, что хочу? 4. Легкость в использовании. Сколько потребуется усилий, чтобы этим пользоваться? 5. Многофункциональность. Сколько способов применения этого существует? 6. Статусность. Как меня воспримут другие, когда узнают о моем приобретении? 7. Привлекательность с эстетической точки зрения. Насколько приобретение радует глаз или услаждает другие органы чувств? 8. Эмоциональный аспект. Какие чувства вызывает во мне прио- бретение? 9. Стоимость. Сколько нужно заплатить, чтобы получить это? Глава 2. Создание ценности 97 В книге Trade-Off: Why Some Things Catch on, and Others Don’t («Компромисс. Почему одни вещи срабатывают, а другие нет») Кевин Мэйни рассматривает перечисленные выше критерии с точки зрения двух основных характеристик: удобства и качества. Предложения, ха- рактеризующиеся быстротой, надежностью, легкостью в применении и многофункциональностью, удобны. Предложения, отличающие- ся совершенством исполнения, статусностью, привлекательностью с эстетической точки зрения или ярким эмоциональным аспектом, обладают высоким качеством. Каждое изменение, которое вы вносите в ваше предложение, улуч- шает в итоге либо удобство, либо качество. Разом повлиять на то и дру- гое чрезвычайно трудно, так что самые успешные бизнес-предложения выделяются среди конкурентных лишь одной характеристикой. Если вам захотелось пиццы, то образцом качества будет столик в Pizzeria Uno в Чикаго, но ведь куда удобнее заказать пиццу на дом в Domino. Соответственно, Pizzeria Uno делает себе имя на том, что посетителей ждет не просто пицца, а изысканный ужин, а Domino привлекает тем, что в кратчайшие сроки доставляет клиентам качественный продукт. Оттого что приходится делать выбор между качеством и удобством, одно бизнес-предложение может превратиться в несколько, каждое из которых будет уникально. Рассмотрим пример из области швей- ной индустрии: бренды Old Navy, Gap и Banana Republic принадлежат одной и той же компании — Gap Inc. Все три линии представляют примерно одинаковый ассортимент продукции: футболки, рубашки, шорты, — но ориентированы они на разные группы покупателей. Вместо того чтобы создать одну линию одежды, которая понра- вилась бы всем (что почти невозможно, потому что все хотят разно- го), компания разработала несколько линеек. Old Navy олицетворяет практичность по доступной цене, Gap предлагает стильные и модные вещи по демократичным расценкам, а Banana Republic — красоту и статусность, и цены соответствующие. Каждая линия уникальна и ориентирована на свою группу потребителей, пусть даже произ- водство всей одежды имеет одинаковый технологический процесс, и прибыль поступает на счета одной и той же компании. 98 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Проверка относительной важности Не позволяйте самому важному зависеть от самого суетного. Иоганн Вольфганг Гёте, драматург, поэт, интеллектуал XIX века Самое сложное в определении, чего же хотят потребители, заклю- чается в том, что они хотят всё. Вот доказательство: соберите фо- кусную группу из потенциальных покупателей. Попросите каждого участника, используя описанные выше критерии, оценить выгоду, которую они получат от вашего предложения. Как будут выглядеть результаты? Вне зависимости от того, какой продукт или услугу вы продви- гаете, результаты окажутся одинаковыми: покупатели хотят товар, который покажет исключительные результаты безо всяких усилий со стороны потребителя. Им нужно то, что сразу же сделает их бо- гатыми, знаменитыми, привлекательными и посулит вечное блажен- ство. И желательно бесплатно. На вопрос «чем из вышеперечисленно- го вы согласились бы поступиться?», они ответят: ничем, ведь каждый пункт чрезвычайно важен и на меньшее они не согласятся. За пределами фокусной группы всегда иная ситуация. Как толь- ко люди из группы разойдутся восвояси, каждый из ее участников купит себе — не бесплатно возьмет — нечто несовершенное и будет вполне доволен. Почему же так? Как правило, потребители не задумываются о преимущественном выборе, если им не приходится принимать решение. Если бы суще- ствовала возможность идеального выбора, вопросов бы не возника- ло. Но поскольку идеал недостижим, то покупатель довольствуется лучшей альтернативой. Лучший способ выяснить, чего действительно хотят потребите- ли, — открыто просить их сделать выбор во время маркетинговых исследований. Проблема гипотетической фокус-группы в том, что от участников не требуется сделать какой-либо выбор: они могут иметь что угодно, вот и выбирают лучшее. Глава 2. Создание ценности 99 Проверка относительной важности —методика, разработанная в 1980-х годах статистиком Джорданом Лувье 2 ; с ее помощью можно узнать, чего именно хотят люди, если задавать им простые вопросы, составленные с тем, чтобы имитировать ситуацию реального выбора. Вот как она работает. Предположим, вы собираетесь проверить на относительную зна- чимость ту самую закусочную, о которой мы упоминали ранее. Вме- сто того чтобы просить каждого участника оценить ее преимущества по 10-балльной шкале, ему показывают список вроде такого: А. Заказы доставляются за пять минут или быстрее. Б. Большинство блюд стоят меньше 20 долларов. В. Интерьер заведения кажется привлекательным. Г. Разнообразное меню. После чего участнику задают вопросы: 1. Какие из этих пунктов кажутся вам наиболее важными? 2. А какие из этих пунктов кажутся вам наименее важными? Когда участник ответит на эти вопросы, ему показывают другой список: А. Эксклюзивные блюда, которые можно попробовать только здесь. Б. Уверенность, что я всегда смогу заказать здесь любимые блюда. В. То, что я здесь обедаю, придает мне вес в глазах окружающих. Г. Большие порции. После чего наугад составляются различные комбинации из четырех-пяти озвученных преимуществ, и участник снова выбирает наиболее и наименее важные пункты до тех пор, пока комбинации не иссякнут или участник опроса не потеряет интерес, что обычно случается минут через пять-десять. 100 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Ответить на эти простые вопросы можно очень быстро, но резуль- таты получаются поразительные. Когда вы просите потребителей по-настоящему сделать выбор, вы получаете от них более достовер- ную информацию о том, какой выбор тот или иной участник сдела- ет, если ему доведется столкнуться со схожим выбором в реальной жизни. Собрав результаты и подвергнув их статистическому анали- зу, вы поймете относительную важность каждого преимущества. Чем на большее количество вопросов ответит респондент, тем яснее для вас станет относительная важность каждого преимущества. Проверка относительной важности поможет вам быстро опреде- лить, чему именно уделить внимание, чтобы ваше предложение стало максимально привлекательным. Стратегические допущения Лучше быть относительно правым, чем абсолютно неправым. Джон Кейнс, экономист Представьте, что вы решили открыть школу йоги. Конъюнктура рын- ка выглядит заманчиво: вам кажется, что вы нашли район, где нет конкурентов, зато есть немалое число тех, кто с удовольствием хо- дил бы на занятия и чей дискреционный доход * позволит ежемесячно платить больше 100 долларов за абонемент. Вы уже разработали вну- тренний дизайн и в общих чертах представляете, какие именно на- правления йоги будут представлены в вашей школе и кто будет вести занятия. Вы также нашли помещение, которое сможете арендовать за 10 ты- сяч долларов в месяц (если подпишете договор аренды на год), и подсчитали, что на зарплату сотрудникам и прочие организаци- онные расходы будет уходить еще 12 тысяч в месяц. Кроме того, вам * Часть чистого дохода потребителя, остающаяся после неизбежных расходов, уплаты налогов, затрат на удовлетворение первейших жизненных потребно- стей. Прим. ред. Глава 2. Создание ценности 101 понадобится 5 тысяч долларов на приобретение ковриков и прочего инвентаря, а также компьютера, чтобы вести базу данных. Риелтор, с которым вы работаете, наседает на вас, требуя скорее принять решение, «иначе перехватят, место-то хорошее». Ваших соб- ственных сбережений хватит на первоначальные расходы плюс три месяца текущих. Все это очень волнующе, тем не менее прежде, чем сделать решительный шаг, вы желаете еще раз убедиться в правиль- ности принятого решения. Подписывать договор аренды или нет? Это обычная история: новоиспеченный предприниматель всю жизнь мечтал открыть ресторан, бар или книжный магазинчик, так что он с легкостью расстается со сбережениями и влезает в долги, чтобы осуществить свою мечту. Иногда такие истории заканчивают- ся хорошо. Но, как правило, через пару месяцев бизнес терпит крах, а его владелец недоумевает, что же он сделал не так. |