Эффeктмвный coвeт дмpeктopoв
 Скачать 5.31 Mb.
|
|
По результатам подведения итогов голосования, в состав Совета войдут все кандидаты, кроме № 3. При этом, миноритарный акционер Б воспользовался реальной возможностью провести в Совет директоров 1 члена (проголосовав за того всеми имеющимися у него голосами), а акционер В смог бы провести в совет даже 2 членов (если бы акционер А проголосовал не за 3 кандидатов, а к примеру за 4). В обычной ситуации – при голосовании простым большинством - у акционера Б, без согласия на то других акционеров, вообще не было бы шансов назначить своего представителя в состав Совета. Иными словами, приведенный пример показывает, что акционер Б имеет возможность участвовать в формировании Наблюдательного совета, несмотря на то, что значительно уступает своим оппонентам в процентном отношении имеющихся у него акций и тем более не обладает контролем над АО. Очевидно, что в реальной жизни на месте акционера Б могли быть несколько акционеров, которые решили действовать согласованно, обеспечив избрание в Наблюдательный совет их общего представителя. К сожалению, в силу особенностей формирования структуры собственности, такой способ избрания членов Советов является практически неактуальным для акционерных обществ, у которых имеется мажоритарный акционер, владеющий более 75% акций общества. Имея возможность контролировать численность Совета директоров, мажоритарный акционер вряд ли допустит возможность избрания в состав Совета представителей миноритарных акционеров12. Для подобных обществ и подобных собственников мы настоятельно рекомендуем принять во внимание следующие моменты: Включение в состав Совета представителя миноритарных акционеров – хорошая возможность наладить с миноритариями конструктивный и удобный для всех заинтересованных сторон диалог о путях развития компании, дивидендной политике, возможностях выкупа акций и других вопросах, постоянно интересующих миноритарных акционеров. Таким образом, актуальные для миноритариев вопросы будут решаться в более рутинном, прогнозируемом русле, а не в режиме аврала на общем собрании акционеров. Имеет смысл заранее, до проведения общего собрания согласовать с миноритарными акционерами возможность выдвижения ими кандидата и возможность поддержания этого кандидата мажоритарным акционером. С миноритариями можно и нужно заранее обсудить позиции такого кандидата по наиболее важным вопросам деятельности общества. Это позволит выдвинуть в состав Совета кандидатуру, устраивающую всех заинтересованных лиц. Конструктивный диалог с миноритариями может привести к тому, что они проголосуют за кандидатуру, предложенную обществом и/или мажоритарным акционером, убедившись, что такой кандидат является независимым и способным учитывать интересы всех групп акционеров. 12 Согласно ч. 3 ст. 64 Закона РТ об АО количественный состав Совета директоров (Наблюдательного совета) акционерного общества определяется уставом акционерного общества в соответствии с требованиями настоящего Закона. Для акционерного общества с числом акционеров-владельцев обыкновенных и иных голосующих акций акционерного общества более 500 количественный состав Совета директоров (Наблюдательного совета) акционерного общества не может быть менее 5 членов, а для акционерного общества с числом акционеров - владельцев обыкновенных и иных голосующих акций акционерного общества более 2 тысяч ‒ не менее 7 членов. Владея более 75% акций, мажоритарный акционер общества имеет возможность зафиксировать в уставе общества такое количество членов Совета директоров, которое необходимо ему для отсеивания кандидатов миноритарных акционеров при кумулятивном голосовании. Таким образом, даже при 100-процентной явке всех акционеров на общее собрание, мажоритарию достаточно иметь следующий процент голосов для избрания исключительно своих кандидатов: при условии, что Совет состоит из 3 членов – 75,3% голосов; при условии, что Совет состоит из 5 членов – 83,53% голосов; при условии, что Совет состоит из 7 членов – 87,64% голосов. Прекращение полномочий членов Совета Сроки, на которые избираются Советы директоров и возможность досрочного прекращения их полномочий установлены законодательством13. Ограничений в отношении повторного переизбрания членов Совета Законом об АО не установ- лено. В то же время, наилучшие практики корпоративного управления акцентируют внимание на необходимости установления определенных сроков полномочий членов Совета и ограничения возможности переизбрания одних и тех же лиц бесконечное множество раз. Компании могут сохранить свою жизнеспособность и умение адаптироваться к новым обстоятельствам путем изменения состава Совета. Члены Совета могут утратить способность выносить независимые суждения, если будут находиться в составе Совета долгое время. Компании могут предусмотреть ограничения в от- ношении количества переизбраний либо для всего состава Совета директоров, либо для его части. В любом случае переизбрание не должно носить автомати- ческий характер. В каждом случае необходимо согласие акционеров и самого кандидата. НАИЛУчшАЯ ПРАКТИКА. во Франции лицо не может быть членом совета директоров более 6-ти лет, если общее собрание акционеров не продлит этот срок. директора в возрасте старше 70-ти лет не могут составлять более одной трети совета директоров. по рекомендациям комиссии Hellebuyck, эти пределы следует снизить до 4-х и 65-ти лет соответственно. Французский кодекс корпоративного поведения («доклад вьено ІІ»), в свою очередь, предусматривает, что срок службы любого лица в совете директоров в соответствии с требованиями внутренних документов не должен превышать 4-х лет, что позволит акционерам чаще переизбирать членов совета директоров14. Закон РТ об АО не содержит каких-либо специальных оснований для прекраще- ния полномочий членов Совета. Рекомендуется, чтобы компании разработали определенные процедуры, регулирующие вопросы досрочного прекращения полномочий членов Совета. 13 Согласно ч. 1 ст. 64 Закона РТ об АО срок полномочий членов Совета начинается с момента их избрания и заканчивается на следующем годовом общем собрании акционеров. Если следующее годовое собрание не проводится до истечения срока, установленного Законом РТ об АО (т. е. до 30 июня), полномочия членов Совета прекращаются автоматически, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению общего собрания. 14 См. : Report of the Committee on Corporate Governance (the Vienot II Report), July 1999. В Положении о Совете можно предусмотреть следующие основания досрочного прекращения полномчий члена Совета: предоставление обществу заведомо ложной информации кандидатом в члены Совета; злостное пренебрежение обязанностями члена Совета (неявка на заседания Совета и/или комитетов Совета); невозможность выполнения обязанностей члена Совета по состоянию здоровья; вступление в законную силу приговора или решения суда, по которому член Совета привлечен к ответственности, исключающей возможность исполнения обязанностей члена Совета; по желанию члена Совета при условии письменного уведомления об этом Со- вета за установленное количество дней до отставки. Полномочия Совета директоров Роль Совета в компании Закон РТ об АО косвенным образом определяет роль Совета директоров как «общее руководство деятельностью общества»15. К сожалению, это определение далеко не самым лучшим и полным образом характеризует роль и значение Совета как коллективного руководящего органа в деятельности АО. На наш взгляд, роль Совета заключается в том, что он является органом регулирования деятельности компании путем создания соответствующих условий для ее оптимальной деятельности и развития. Применительно к компании регулирование – это, прежде всего, формирование таких условий деятельности менеджмента, в которых обеспечивается достижение поставленных Советом целей, причем, в соответствии с теми правилами и прин- ципами, которые определяет Совет директоров. Это подразумевает создание та- ких условий, в которые менеджер не может сделать иначе, чем определил Совет директоров. Необходимо иметь в виду, что сам Совет не может сделать все сам. Он должен определить необходимость, создать такие условия, которые заставили бы менед- жеров делать все для исполнения нужных функций. Поэтому Совет должен быть способным выявить проблемы компании, своевременно отреагировать на них, используя соответствующие инструменты. Для этого члены Совета должны иметь такую квалификацию и личностные качества, которые позволили бы им совмест- 15 См. ч.1 ст. 63 Закона РТ об АО. ными усилиями охватить все направления деятельности компании, провести ана- лиз деятельности со всех сторон, причем, с учетом ожиданий всех групп инвесто- ров и иных участников корпоративных отношений. Совет может рассматривать практически любые вопросы деятельности компании при условии, что эти решения носят общий характер, устанавливают рамки дея- тельности или определяют направления деятельности компании. Таким образом, можно сказать, что Совет должен заниматься всем, что необходи- мо для эффективной работы компании, получения компанией прибыли и, в конеч- ном итоге, удовлетворения ожиданий акционеров. Закон предоставляет очень широкие полномочия Совету директоров АО, пре- дусматривая возможность на уровне устава общества отнести к компетенции Совета любые вопросы деятельности общества, не отнесенные законом к ис- ключительной компетенции общего собрания. Именно поэтому целесообразно еще на этапе формирования системы корпоративного управления определять и фиксировать в уставе компании основные вопросы, которые должен решать Со- вет в данной компании. Эти задачи определяют и роль совета, которую он будет занимать в данной компании, определяют и требования к составу, численности Совета директоров, к членам Совета директоров. В общем случае, направления внимания Совета директоров определяются следующими факторами: структура акционерного капитала, наличие или отсутствие контролирующих собственников, крупных акционеров или групп акционеров и т. п.; интересы акционеров и групп акционеров, цели, поставленные акционерами компании; стадия развития компании, этап жизненного цикла, на котором находится ком- пания в данный момент; уровень развития компании; состав Совета директоров, квалификационные и личностные характеристики его членов; квалификационные и личностные характеристики топ-менеджеров; традиции и установки, действующие в данной компании, нормы корпоратив- ной культуры компании; обычаи деловой практики компании. Учитывая вышесказанное, Совет должен, прежде всего, осуществлять регуляр- ный мониторинг деятельности компании для своевременного выявления ее про- блем. На основании проведенного мониторинга, Совет должен выработать соот- ветствующее решение, которое должно быть адекватным сложившейся в компа- нии ситуации. На практике, это означает, что Совет, при необходимости может и должен заниматься практически любыми вопросами общего управления. Функции Совета Одним из основных факторов, влияющих на эффективность работы Совета ди- ректоров, на уровень его влияния на деятельность компании, является правиль- ное определение, понимание и осознание членами Совета его функций и задач. И в этом вопросе далеко не все так однозначно, как кажется на первый взгляд. Предполагается, что на законодательном уровне функции Совета директоров АО четко определены и отделены от полномочий иных органов управления обще- ства. Анализируя положения Закона РТ об АО можно заметить, что вопросы ком- петенции Совета директоров разделяются на следующие группы: общее управление, в том числе и определение стратегии и политики компании; защита интересов акционеров, предотвращение злоупотреблений со стороны менеджмента; организация деятельности органов управления общества. Кроме того, как уже ранее отмечалось, Закон РТ об АО дает возможность посред- ством определения в уставе общества наделить Совет компетенцией решать практически любые, вопросы. Ограничение лишь состоит в том, что это долж- ны быть вопросы общего управления, не отнесенные к исключительной компе- тенции общего собрания. Отсюда возникает закономерный вопрос: «Что такое общее управление и чем оно отличается от текущего управления?» Отличие заключается в том, что текущая деятельность – это деятельность ис- полнительных органов по выполнению решений общего собрания и Совета директоров. Это, прежде всего, конечно же, выполнение текущих планов, т. е. краткосрочных планов деятельности общества. Общее же управление – это фор- мирование правил, принципов и условий, которые определяют деятельность компании и ее подразделений. Иными словами, можно сказать, что в процессе общего управления мы формируем те рамки, в которых осуществляется дея- тельность компании, создаем направляющие работу сотрудников «коридоры», которые, с одной стороны, обеспечивают достижение поставленных целей, а, с другой стороны, не дают выйти за определенные рамки, что обеспечивает над- лежащий уровень рисков. Следует также отметить, что текущее и общее управление отличается также методами и инструментами управления. Так, например, генеральный директор может издать приказ о премировании тех или иных сотрудников, отдать распо- ряжение о выполнении той или иной работы конкретному человеку. Таким об- разом, он может отдавать прямые распоряжения, направленные на выполнение конкретных действий. В то же время, Совет не может издавать приказы и отда- вать распоряжения. Совет директоров может организовывать создание необ- ходимых для наиболее эффективной работы исполнительных органов условий. Так, например, в случае с премированием отдельных сотрудников, Совет ди- ректоров может принять решение, которое определит условия премирования сотрудников компании в тех или иных случаях. Таким образом, будут созданы определенные правила, которые обеспечат издание генеральным директором приказа о премировании. Таким образом, общее управление заключается в создании правил и законов деятельности компании, обеспечивающих достижение поставленных целей с надлежащим уровнем рисков. За счет объективных различий, управленческие воздействия в системе общего управления носят стратегический характер, по- скольку определяют условия функционирования всех элементов компании. Поскольку имеется такая возможность, компетенция Совета должна быть четко прописана в уставе общества в соответствии с его задачами, которые определя- ются акционерами компании. Рекомендуется отнестись к этому вопросу очень внимательно, поскольку от этого, во многом, зависит эффективность управления компанией, роль Совета в конкретной компании. Наилучшие практики корпоративного управления концентрируют особое вни- мание на нижеследующих функциях Совета директоров: |