Эффeктмвный coвeт дмpeктopoв
 Скачать 5.31 Mb.
|
РАЗДЕЛ 1СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕБазовые понятия А «Совет» В данном пособии термин «Совет» используется для определения коллегиаль- ного органа, осуществляющего общее управление компанией (в форме акцио- нерного общества, общества с ограниченной ответственностью и др.), холдингом или любой другой бизнес-системой. Воплощением Совета может быть как нефор- мальный семейный совет, принимающий важные для семьи решения по поводу деятельности маленькой семейной пекарни, так и Совет директоров крупной мультинациональной корпорации, деятельность которого детально регламенти- рована в многочисленных кодексах, правилах и процедурах. Совет может иметь разные названия, например «наблюдательный совет», «совет директоров», «совет представителей» и т. д. Конкретное название такого коллегиального органа зави- сит от законов, юрисдикций, организационно-правовых форм, в рамках которых создана компания1. Более того, на постсоветском пространстве довольно часто реализуются экзотические формы Советов. Например, в акционерных обществах часто используется схема распределения полномочий, когда при формально созданном Совете директоров (Наблюдательном совете) реальные функции Со- вета выполняет коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция и т. д.). Также в странах СНГ получил распространение институт так называемых «представителей собственника», когда уполномоченные собственником или мажоритарным акционером специалисты выполняют на предприятии функции надзора и контроля, не занимая при этом каких-либо официальных должностей. Иными словами, Совет ‒ это далеко не всегда официально избранный общим со- бранием акционеров Совет директоров (Наблюдательный совет). Б «Компания» В данном пособии особое внимание уделяется составу и функциям Советов ак- ционерных обществ. Это связано с тем, что именно для такой формы организа- ции бизнеса Совет является наиболее востребованным инструментом управле- ния. Советы исторически возникли в акционерных компаниях и все новации в организации деятельности Советов в первую очередь возникают в Советах ак- ционерных обществ. Кроме того, законодательством достаточно четко урегули- рованы вопросы образования, полномочий и организации заседаний Советов директоров АО. 1 Законом РТ об АО для органа, осуществляющего общее руководство деятельностью акционерного общества, предусмотрено название «Совет директоров (Наблюдательный совет)». Компании, созданные в иных организационно-правовых формах, могут использовать иные наименования для подобного органа. Для других организационно-правовых форм бизнеса подобная нормативная ре- гламентация обычно отсутствует. Однако это не исключает возможности (а порой – очевидной необходимости) создания подобного органа в иных бизнес-систе- мах. Именно поэтому, в данном пособии отражены некоторые особенности фор- мирования Советов в холдингах и семейных компаниях. Поэтому, используемый в пособии термин «компания», как правило, применяется к акционерному обще- ству. Если в пособии под термином «компания» подразумевается иная организа- ционно-правовая форма юридического лица, термин «компания» соответствую- щим образом объясняется. В «Корпоративное управление» Очень часто при описании вопросов организации деятельности Совета исполь- зуется термин «корпоративное управление». Многие компании, особо не вникая в тонкости теории и практики корпоративного управления, на своих кор- поративных сайтах, в годовых отчетах и презентациях в разделе «Корпоративное управление» описывают исключительно вопросы функционирования, состава и компетенции Совета2. Несомненно, Совет является центральным элементом системы корпоративного управления. Однако ставить знак равенства между Советом и корпоративным управлением будет не совсем верным. Корпоративное управление – гораздо бо- лее широкое понятие и оно не исчерпывается вопросами организации деятель- ности Совета. Схематично место Совета в системе корпоративного управления предлагается на диаграмме 1:  Диаграмма1. Элементы корпоративного управления 2 Приведем несколько примеров: а) Мультинациональная корпорация, зарегистрированная в Великобритании Rentokil Initial plc. Раздел «Корпора- тивное управление» на сайте компании: http://ir.rentokil-initial.com/phoenix.zhtml?c=108168&p=irol-govhighlights. Раздел посвящен эффективности Совета директоров и вопросам гендерного разнообразия в совете; б) В разделе «Корпоративное управление» на сайте казахской компании «Казахмыс» подробно описывается структура Совета директоров и его многочисленных комитетов: http://www.kazakhmys.com/ru/investors_media/ governance; в) Украинский агрохолдинг «Мрия» в разделе «Корпоративное управление» приводит краткие биографические справки членов Совета директоров: http://mriya.net/ru/about/governance. О многообразии элементов корпоративного управления и последних тенден- циях в развитии систем КУ мы поговорим в подразделе 2.1. «Корпоративное управление – что это?» Также довольно часто ставится знак равенства между понятиями «модель Со- вета» и «модель корпоративного управления». Традиционно выделяют англо-американскую модель КУ с одноуровневой моделью Совета директоров, в которой топ-менеджеры входят в состав Совета директоров, и немецкую мо- дель с двухуровневой конфигурацией органов управления, где Совет отделен от исполнительного органа по составу и функциям. Здесь повторяется примерно та же история, что и со связкой «Совет ‒ корпоративное управление» ‒ термин «модель корпоративного управления» охватывает более широкий спектр вопро- сов чем «модель Совета», отражая особенности структуры собственности, наци- ональные традиции, а также систему правоприменения конкретного региона. Корпоративное управление – что это? Корпоративное управление – довольно сложное и абстрактное понятие. Прак- тически все современные исследования в сфере корпоративного управления акцентируют внимание на том, что существует множество определений корпо- ративного управления, давая при этом свое, оригинальное видение этого много- стороннего феномена. Несмотря на все различия, у большинства определений, есть некоторые общие элементы, которые описываются ниже: Корпоративное управление ‒ это система взаимоотношений, характеризую- щаяся определенными структурами и процессами. Например, взаимоотношения между акционерами и менеджерами заключаются в том, что первые предостав- ляют капитал последним с целью получения отдачи на вложенные ими средства. Менеджеры, в свою очередь, должны регулярно предоставлять акционерам про- зрачную финансовую информацию и отчеты о деятельности компании. Акционе- ры также избирают наблюдательный орган (обычно это Совет директоров или Наблюдательный совет), который должен представлять их интересы. Этот орган, по сути, осуществляет стратегическое руководство и контролирует менеджеров общества. Менеджеры подотчетны наблюдательному органу, который, в свою очередь, подотчетен акционерам (через общее собрание акционеров). Структу- ры и процессы, которые определяют эти взаимоотношения, обычно связаны с различными механизмами управления эффективностью, контроля и учета. Участники этих взаимоотношений могут иметь различные (иногда противо- положные) интересы. Расхождения могут возникать между интересами органов управления обществом, т. е. общего собрания акционеров, Совета и исполни- тельных органов. Интересы собственников и менеджеров также не совпадают. Конфликты также возникают в рамках каждого органа управления, например среди акционеров (между крупными и миноритарными акционерами, контроли- рующими и неконтролирующими акционерами, физическими лицами и институ- циональными инвесторами), а также среди директоров (между исполнительны- ми и неисполнительными директорами, внешними директорами и директорами из числа акционеров или работников компании, независимыми и зависимыми директорами), и все эти различные интересы должны быть учтены и сбаланси- рованы. Все стороны участвуют в управлении компанией и осуществлении контроля. Общее собрание, представляющее акционеров, принимает основные решения (например, о распределении прибыли и убытков компании), в то время как Совет отвечает за общее руководство компанией и контроль за менеджерами. И на- конец, менеджеры управляют повседневной деятельностью компании, реализуя стратегию, подготавливая бизнес-планы, руководя работниками, разрабатывая стратегию маркетинга и продаж и управляя активами компании. Все это делается для того, чтобы правильно распределить права и обязанности и, таким образом, повысить стоимость компании для акционеров в долгосроч- ном плане. Например, создаются механизмы, с помощью которых, миноритарные акционеры могут помешать тому, чтобы контролирующий акционер извлекал вы- году путем заключения сделок, в совершении которых имеется заинтересован- ность, или применял иные ненадлежащие методы. Внешние аспекты корпоративного управления связаны со взаимоотношени- ями между компанией и заинтересованными лицами. Заинтересованные лица ‒ это физические лица или организации, которые имеют определенные интересы, связанные с предприятием. Такие интересы могут возникать в силу закона, на основании договора, в результате общественных отношений или в связи с гео- графическим положением. В число заинтересованных лиц входят прежде всего инвесторы, а также работники, кредиторы, поставщики, потребители, органы ре- гулирования, государственные учреждения и местные жители, проживающие в том районе, где находится и работает предприятие. IFC, как организация, максимально заинтересованная в практическом внедрении наилучших стандартов корпоративного управления в компаниях-партнерах по всему миру, определяет корпоративное управление следующим образом: «Кор- поративное управление – это система взаимодействия между органами управления компании, акционерами и заинтересованными лицами, ко- торая отражает баланс их интересов и направлена на получение макси- мальной прибыли от деятельности компании в соответствии с действу- ющим законодательством и с учетом международных стандартов»3. За последние десять лет было разработано множество кодексов наилучшей практики и принципов корпоративного управления. В 40 странах и регионах было подготовлено более 100 кодексов. В большинстве этих кодексов основное внимание уделяется роли Совета в компании. Лишь немногие кодексы являются международными по своему охвату. Среди кодексов наилучшей практики только Принципы Организации экономи- ческого сотрудничества и развития (ОЭСР) адресованы как органам государ- ственной власти, ответственным за выработку политики, так и предприятиям, и причем только они охватывают все вопросы корпоративного управления (права акционеров, роль заинтересованных лиц, раскрытие информации и практику Совета директоров). Принципы ОЭСР получили признание в большинстве стран мира в качестве основополагающего документа по вопросам корпоративного управления4. Документ был опубликован в 1999 году (в новой редакции ‒ в 2004 г.) в качестве основанного на надлежащих принципах руководства по вопросам корпоратив- ного управления. Концепция корпоративного управления ОЭСР строится на описанных ниже че- тырех ключевых принципах: Справедливость. Система корпоративного управления должна защищать пра- ва акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, в том числе миноритарным и иностранным. Все акционеры должны иметь доступ к эф- фективным средствам защиты в случае нарушения их прав. Ответственность. Система корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и способствовать ак- тивному сотрудничеству между акционерными обществами и заинтересованны- 3 С другими точками зрения о корпоративном управлении, моделях корпоративного управления, базовых принци- пах корпоративного управления можно ознакомиться в издании IFC «Курс корпоративного управления», размещен- ном на веб-странице Проекта по КУ в Центральной Азии: www.ifc.org/cacgp 4 С полным текстом Принципов корпоративного управления ОЭСР можно ознакомиться на сайте: http://www.oecd. org/document/49/0,3746,en_2649_37439_31530865_1_1_1_37439,00.html ми лицами в целях создания благосостояния, рабочих мест и обеспечения устой- чивости, здоровых с финансовой точки зрения предприятий. Прозрачность. Система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации по всем существенным вопросам, касающимся акционерного общества, в том числе о его финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления. Подотчетность. Система корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое руководство обществом, эффективный контроль за менеджера- ми со стороны Совета, а также подотчетность совета директоров обществу и его акционерам. Многие национальные кодексы корпоративного управления, были разработаны на основе Принципов ОЭСР, которые являются своего рода точкой отсчета в меж- дународной практике и рекомендуются для прочтения тем, кто заинтересован в понимании некоторых принципов, лежащих в основе большинства националь- ных стандартов. Характерные черты корпоративного управления на постсоветском пространстве Системы корпоративного управления в разных странах различны. Отличает- ся распределение функций между Советом директоров и исполнительными органами, структура акционерного капитала, а также роль и участие других заинтересованных лиц в жизни компании. Безусловно, на то, как сложится система корпоративного управления, влияют особенности культурного и экономического уклада и развитие фондового рынка. Соотношение всех этих факторов и характеристик и позволяет говорить о различных моделях корпоративного управления. Как уже отмечалось ранее, принято выделять две основные модели корпоративного управления: англо-американскую и немецкую (европейскую). Многие исследователи считают, что о японской, арабской, восточно-азиатской и латиноамериканской моделях корпоратив- ного управления тоже можно говорить как о вполне состоявшихся моделях. Исследователи–патриоты видят полноценную модель в системе корпора- тивного управления своей родной страны, поэтому публикации об особен- ностях китайской, российской, украинской, австралийской, и других страно- вых моделях – тоже не редкость. Мы считаем, что в странах СНГ в сфере корпоративного управления происходят достаточно схожие явления, позволяющие говорить если не о единой модели корпоративного управления, то о его общих характерных чертах корпоратив- ного управления и деятельности Советов директоров в странах СНГ. Знание и понимание этих характерных черт позволит в дальнейшем говорить о направ- лениях улучшения корпоративного управления вообще и деятельности Советов директоров, в частности. В первую очередь, к ключевым особенностям корпоративного управления на постсоветском пространстве следует отнести высокую концентрацию собствен- ности и лидирующую роль в управлении компаниями мажоритарных акционе- ров, к числу которых нередко принадлежит само государство. В таких условиях распыленная структура акционерного капитала и отсутствие мажоритарного акционера воспринимаются как аномальное неустойчивое состояние, опасное для выживания компании. Отсюда глубинная и совершенно непреодолимая тен- денция к появлению в каждой компании так называемого «собственника» или «хозяина», независимо от его идентичности: частное лицо, государство или ино- странный владелец. Обладая в компании высокими полномочиями в силу своего права собственно- сти, крупный акционер обычно плохо представляет себе различие между кор- поративным управлением и менеджментом и не готов руководствоваться этим различием на практике, особенно если предшествующий жизненный опыт был в основном управленческим. Добровольно отказаться от активной руководящей роли оказывается трудно. Тенденция к узурпации управленческих решений ни- чем не сдерживается и не имеет противовесов ввиду слабости институтов кор- поративного управления и преобладания неформальных норм поведения над формальными. В то же время массовая приватизация на постсоветском пространстве привела к тому, что многие компании в странах СНГ оказались в ситуации, когда при нали- чии определенного владельца контрольного пакета, остальные акции компании распылены среди сотен, тысяч, а иногда и десятков тысяч миноритарных акционе- ров. Подавляющее большинство миноритариев никакого интереса к деятельно- сти компании не проявляют. Несовершенство акционерного законодательства и нормативного регулирования в сфере обращения ценных бумаг привело к тому, что такие акционеры стали своего рода балластом для компании. От них нельзя избавиться законным образом, они не принимают никакого участия в управле- нии компанией и распределении прибыли, но при этом их наличие обуславли- вает необходимость существования компании в форме акционерного общества, что оказывает влияние на форму корпоративного управления, которая при этом не соответствует его содержанию. На профессиональном жаргоне таких акцио- неров часто называют «мертвые души» ‒ многих из них уже действительно нет в живых, но дороговизна и, по большому счету, бессмысленность наследования их акций приводят к тому, что количество таких «мертвых душ» постоянно растет. Несоответствие формы и содержания ‒ пожалуй, еще одна характерная черта постсоветского корпоративного управления. Это: формальная защита прав ак- ционеров на уровне законов, но практически полное ее отсутствие на уровне судов; формально созданные Советы директоров при единолично решающем все вопросы собственнике; многочисленные внутренние положения, которые детально регламентируют деятельность органов управления АО, но которые ни- кто не соблюдает; кодексы корпоративного управления, принятые для того что- бы понравиться инвестору; детальные протоколы непроводившихся заседаний Совета; практика утверждения значительных сделок не до ее совершения, а «за- дним числом» ‒ все это и много другое является проявлением подхода, когда неформальные традиции преобладают над формальными директивами. Применительно к функциям Советов эта черта проявляет себя двояко. Как уже говорилось, в большинстве случаев в акционерных обществах на территории бывшего Советского Союза Советы директоров очень часто создаются потому, что таковы требования закона. При этом, функции Совета неформально «деле- гируются» иным структурам. Чаще всего такие функции собственник компании выполняет единолично, иногда Совет подменяется коллегиальным исполни- тельным органом, также распространена практика использования института «представителей собственника». Другой стороной проблемы является то, что во многих компаниях именно «эффективный» Совет начинает выполнять функции исполнительного органа. Принято считать, что чем активнее и деятельнее Совет, тем лучше. Однако повышение роли Совета директоров, укрепление его состава и активизация работы ставят непростой вопрос о разграничении полномочий с исполнительными органами. Чрезмерно активный, деятельный и «вовлеченный» Совет директоров рискует частично подменить собою высшее исполнительное руководство и фактически стать «суперправлением» компании. Усиление од- ного из элементов системы управления неизбежно влечет перераспределение полномочий и ответственности. Параллельное функционирование в компании двух авторитетных органов, претендующих на принятие важных управленческих решений, приводит к двоевластию, дезориентации и демотивации менеджеров высшего и среднего звена, хаосу в управлении и, как следствие, к разрушению стоимости.   Формальный Совет Совет-«суперправление» Диаграмма 2. Несоответствие формы и содержания в деятельности Советов директоров. Проблемы деятельности Советов директоров Все вышеперечисленные характерные черты корпоративного управления на постсоветском пространстве являются причиной массы проблемных вопросов, возникающих в процессе деятельности Советов директоров. Основные проблемы Советов директоров на современном этапе можно сформу- лировать следующим образом: недостаточная информированность членов Советов о состоянии дел в компании; большой объем информационных материалов, которые направляются членам Совета за небольшой период до заседания. Это создает объективные трудно- сти в деятельности Совета ‒ члены Совета оказываются не в состоянии обрабо- тать большой объем информации за короткое время; недостаточность квалификации членов Совета, которые часто не владеют не- обходимыми для эффективной работы в Совете знаниями и навыками; взаимоотношения между членами Совета, часто представляющими различ- ные группы акционеров, которые иногда являются противодействующими сторонами; несоответствие реальной роли Совета потребностям компании, внутренним условиям, уровню компании; отсутствие активности со стороны внешних членов Совета, в особенности со сто- роны представителей государства в органах управления акционерных обществ; несовпадение интересов различных групп участников корпоративных отно- шений, представленных в Совете директоров. противоречивость требований к Совету директоров и ожиданий участников корпоративных отношений. Деятельность Советов часто бывает неоднозначной, в ней присутствует множе- ственность различных аспектов. Например, такой аспект деятельности Совета как повестка дня можно рассматривать с различных точек зрения. Помимо того, что повестка дня является одним из элементов организации заседания Совета, она же становится и инструментом управления, доступным Совету, а точнее его председателю. И от того, каким образом председатель сформулирует повестку дня, какие вопросы и в какой последовательности он включит в повестку дня, может зависеть эффективность компании в целом, ее управленческое воздей- ствие на компанию со стороны Совета директоров. Аналогично обстоят дела и с другими аспектами деятельности Советов директо- ров, в том числе и подбором членов Совета, структурой, комитетами, аппаратом Совета и др. Чтобы понять, что необходимо сделать для того, чтобы Совет дирек- торов мог эффективно управлять компанией, необходимо определить внешнюю среду, в которой он должен работать. Причинами неэффективной работы Советов являются: непонимание роли, места Совета директоров в системе управления, неадекват- ное позиционирование Совета в системе управления компанией; отсутствие комплексности в работе Совета директоров, акцентирования вни- мания Совета на тех или иных направлениях деятельности; недостаточность, а в отдельных случаях – полное пренебрежение проработ- кой внутренних документов общества, организующих деятельность Совета, его председателя, членов Совета, органов Совета; несовершенство законодательной базы; психологические характеристики менеджеров, которые иногда обуславливают их пассивность при выполнении решений Совета директоров. Необходимо отметить, что Советы, как коллективные органы управления, осо- бенно чувствительны к организации их деятельности, что подразумевает, поми- мо прочего, и квалификационные, и личностные характеристики членов Совета. Зачем нужен Совет директоров «Любая компания должна возглавляться эффективным советом, коллективно ответст- венным за ее долгосрочный успех». КодекскорпоративногоуправленияВеликобритании На законодательном уровне возможность и случаи обязательного создания офи- циального Совета директоров предусмотрены только для акционерных обществ. Как уже отмечалось в данном пособии, наличие законодательных норм, регули- рующих деятельность Советов, принципиально не влияет на реальное присут- ствие этого органа в системе управления компанией: В акционерном обществе, где создание Совета обусловлено требованием закона, он может быть создан весьма формально, что называется «для галочки»; в иной бизнес-структуре, где создание Совета не предусмотрено законодательством, реально действующий Совет директоров может иметь множество форм воплощения. Советы директоров не возникли из «ниоткуда». История развития Советов – это история становления корпораций. Очевидно, что потребность в создании по- добных органов появилась не просто так, а была обусловлена необходимостью эффективного функционирования компаний. Совет – это коллективный орган управления компанией. Коллективные руково- дящие органы имеют свои особенности функционирования, которые определя- ют их серьезные преимущества по сравнению с единоличными органами управ- ления при решении определенного круга вопросов. Такие органы управления не могут эффективно решать те вопросы, которые требуют немедленной реак- ции, сиюминутного решения. Однако, при принятии стратегических решений, при проработке вопросов общего характера, определяющих основные правила и принципы работы организации коллективные органы управления имеют явные преимущества по сравнению с единоличными органами. Перечислим некоторые из этих преимуществ: потенциальная возможность принятия более обоснованных решений; более высокая степень прагматичности решений за счет особенностей груп- повой деятельности, более детальной проработки решений, выявления боль- шего числа «узких мест»; рассмотрение решения с точки зрения разных специалистов; возможность использования эффекта синергии для повышения эффективно- сти деятельности; значительно более высокая устойчивость от воздействия внешних факторов, меньший уровень рисков деятельности, как самого органа, так и системы в целом; меньшая зависимость от особенностей конкретной личности; повышение степени командности, сплоченности коллектива; снижение затрат времени и финансовых ресурсов на осуществление контроля деятельности сотрудников при одновременном повышении качества и эффек- тивности деятельности; способствование подготовке руководящих кадров, формированию кадрового резерва; использование знаний и опыта каждого члена Совета; представительство интересов различных групп акционеров и поиск консенсу- са в реализации этих интересов. Использование Совета директоров в системе управления обеспечивает получе- ние множества выгод для компании. Но, пожалуй, основными являются такие вы- годы, как принятие более обоснованных решений, снижение уровня рисков дея- тельности компании, возможность замещений в случае ухода кого-либо из руко- водителей, возникновение новых идей, активизация участников, формирование более творческой среды, лучшая согласованность действий, взаимопонимание, создание условий для формирования корпоративной культуры и др. Все это, в конечном итоге, способствует повышению инвестиционной привлекательности компании, формированию ее конкурентных преимуществ, повышению устойчи- вости, общей эффективности. Эффективный Совет директоров может принести огромную пользу не только в случае распыленности акционерного капитала, но также и в случае концентра- ции контрольного пакета, в том числе и в руках менеджмента компании. Даже в этом случае Совет может и должен быть эффективным органом управления, это необходимо компании. Кроме того, эффективный Совет может оказать неоце- нимую поддержку менеджменту компании в сложных ситуациях – в кризисные моменты, при изменении внешних условий, в процессе «встраивания» компании в единую интегрирующую корпоративную систему, а также в других случаях. Не- маловажной представляется и возможность использования особенностей соста- ва Совета с целью формирования кадрового резерва компании. Безусловно, эти возможности положительно влияют на повышение инвестиционной привлека- тельности компании, в которой работает эффективный Совет директоров.  Контрольные вопросы к разделу 1Понимаете ли Вы концепцию корпоративного управления и важ- ность хорошего корпоративного управления для Вашей компании? Какие лица либо структурные подразделения занимаются вопро- сами корпоративного управления в Вашей компании? Знакомы ли Вы с термином «наилучшая практика корпоративного управления»? Какие документы, отнесенные к наилучшим практикам корпоративно- го управления Вам известны? Признаки какой модели корпоративного управления можно распоз- нать в структуре корпоративного управления Вашей компании? Как бы Вы охарактеризовали структуру собственности Вашей компании? Какие проблемы чаще всего возникают в деятельности Совета директоров Вашей компании? Для чего в Вашей компании создан Совет директоров (Наблюдатель- ный совет)? Какая структура на самом деле выполняет функции Совета директо- ров в Вашей компании? MAGNA COR IUREM NUM 25  |