Эффeктмвный coвeт дмpeктopoв
 Скачать 5.31 Mb.
|
|
Определение стратегии развития компании Законодательство возлагает на Совет директоров АО обязанность определять приоритетные направления развития общества. Определяя такие направления, Совет устанавливает основные ориентиры деятельности общества на долгосроч- ную перспективу. В то же время, эффективное следование утвержденным при- оритетным направлениям возможно лишь при условии их объективной оценки с учетом рыночной ситуации, финансового состояния компании и других факторов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную деятельность общества. Такую оценку целесообразно проводить ежегодно в форме утверждения Советом по представлению исполнительных органов финансово-хозяйственного плана (бюджета) – документа общества, в котором должны быть отражены планируемые на год расходы по каждому из направлений деятельности общества, а также сред- ства общества на покрытие этих расходов. В рамках данного документа, в частно- сти, должны найти отражение план производства, план маркетинговой деятель- ности, бизнес-план инвестиционных проектов, осуществляемых обществом. При этом степень детальности финансово-хозяйственного плана должна позволять исполнительным органам общества в рамках данного плана проявлять инициати- ву при осуществлении руководства текущей деятельностью общества. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью компании Эффективная система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью компании обеспечивает точное исполнение его финансово-хозяйственного пла- на, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность используемой в компании финансовой информации. Поэтому уставом АО к компетенции Совета директоров целесообразно отнести утверждение процедур внутреннего кон- троля за финансово-хозяйственной деятельностью компании. Риски, с которыми сталкивается компания при осуществлении своей деятельно- сти, в конечном итоге вынуждены принимать на себя акционеры. Поэтому важ- ной функцией Совета, отвечающего за обеспечение прав акционеров, является контроль за созданием системы управления рисками, которая позволила бы оце- нить риски, с которыми сталкивается общество в процессе осуществления своей деятельности, и минимизировать негативные последствия таких рисков. Эффективный внутренний контроль позволяет регулярно выявлять и оценивать существенные риски, которые могут оказать отрицательное влияние на достиже- ние целей компании. Данная оценка должна охватывать все риски, принимаемые на себя компанией, – кредитный риск, страховой риск, риск введения валютных ограничений, рыночный риск, процентный риск, риск ликвидности, правовой риск, риски, связанные с проведением операций с векселями и другими анало- гичными платежными инструментами. При этом общества, занимающиеся банковской, инвестиционной или страховой деятельностью, должны следовать требованиям по управлению рисками, уста- новленным органами, регулирующими данные сферы деятельности. При утверждении процедур по управлению рисками Совета необходимо стре- миться к достижению оптимального баланса между риском и доходностью для компании в целом при соблюдении норм законодательства и положений устава, а также к выработке адекватных стимулов для деятельности исполнительных ор- ганов общества, его структурных подразделений и отдельных работников. Контроль за деятельностью исполнительного органа Законодательство устанавливает подотчетность исполнительных органов акци- онерам и Совету директоров. Однако акционеры могут получить отчет о дея- тельности исполнительных органов общества, как правило, только на годовом общем собрании, а этого недостаточно для эффективного контроля за их дея- тельностью. Поэтому основную роль в обеспечении контроля за деятельностью исполнительных органов призван играть именно Совет. Эффективность деятельности исполнительных органов компании в значитель- ной степени зависит от квалификации высших должностных лиц. Поэтому в обществе необходимо создавать условия для привлечения к управлению обще- ством высококвалифицированных специалистов. Одним из таких условий яв- ляется установление в уставе общества дополнительных, не предусмотренных законодательством требований к кандидатам на должности единоличного ис- полнительного органа, членов коллегиального исполнительного органа и руко- водителей основных структурных подразделений, а также к их вознаграждению. Во все большем числе стран надлежащей практикой для Советов директоров является разработка и обнародование политики вознаграждения в отношении основных руководителей. В таких документах компании, излагающих ее политику в конкретном вопросе, определяется связь между вознаграждением и резуль- татами деятельности, а также предлагаются стандарты оценки с преобладанием долгосрочных интересов компании над краткосрочными. В таких программных заявлениях обычно указываются обязательные для руководителей условия уча- стия в капитале и совершения операций с акциями компании, а также обязатель- ные процедуры предоставления и переоценки опционов на акции. В некоторых странах также определяется величина компенсации при расторжении контракта с руководителем. Обеспечение баланса интересов заинтересованных сторон и защита прав акционеров Защита прав акционеров компании является главной функцией Совета дирек- торов. Реализация этой функции подразумевает исполнение всех остальных функций Совета, таких, как организация управления обществом, в том числе и стратегического, формирование системы управления рисками, контроль дея- тельности менеджеров по заключению и исполнению крупных сделок и другие функции, которыми наделяется обычно Совет директоров. Решение задачи за- щиты интересов акционеров подразумевает исполнение и других задач, в том числе и таких, как стратегическое управление, контроль деятельности общества, формирование системы управления рисками и др. Действительно, любые задачи Совета, которые могут быть определены для него, выполняются для защиты ин- тересов акционеров. При этом Совету необходимо помнить о наличии в сфере деятельности компа- нии иных заинтересованных сторон – это работники компании, деловые партне- ры, потребители, местное сообщество, государство и т. д. Анализ практики лидирующих компаний показывает, что в современных усло- виях учет интересов сторон, заинтересованных в деятельности и результатах компании, оказывает решающее влияние на успех бизнеса. Если Совет не будет уделять этому внимания, борьба за свои интересы различных групп сведет на нет все попытки реально вовлечь акционеров, сотрудников и партнеров в создание, укрепление и развитие устойчивых конкурентных преимуществ компании, и по- вышение ее эффективности. Переход от «борьбы за...» к «договору о...» может дать мощный импульс к тому, чтобы все заинтересованные стороны в необходимой степени вносили свой вклад в реализацию стратегии и были в состоянии посто- янной вовлеченности. Учет интересов любой заинтересованной стороны созда- ет реальную основу и для ответственности этой стороны перед бизнесом. Кроме того, Совету директоров рекомендуется принимать все необходимые меры для предотвращения и урегулирования корпоративных конфликтов, воз- никающих между акционерами и органами и должностными лицами общества. Таблица 3. Основные функции Совета директоров
Состав Совета директоров численность Совета «Количественный состав Совета директоров должен быть таким, чтобы Совет директоров мог проводить конструктивную дискус- сию, принимать быстрые и взвешенные решения, организовать эффективную деятельность комитетов Совета директоров». Национальныестандартыкорпоративного управленияРеспубликиТаджикистан При формировании Совета директоров, в первую очередь, встает вопрос опре- деления численности членов Совета директоров. Закон предоставляет компаниям определенное «пространство для маневра» в выборе численного состава Совета директоров АО. Совет – не статичный орган, а динамично изменяющаяся, в соответствии со стоящими задачами, структура. Следовательно численность и состав Совета могут меняться в процессе жизнен- ного цикла компании. На различных этапах жизненного цикла, Совет выполняет различные роли – от максимально вовлеченной в процесс управления до Со- вета, осуществляющего лишь наблюдение за деятельностью менеджмента. Это, естественно, накладывает отпечаток на состав Совета директоров. В общем слу- чае, состав и численность Совета директоров определяют следующие факторы: требования законодательства; структура акционерного капитала и активность отдельных акционеров и/или групп акционеров; стадия жизненного цикла компании; внешние и внутренние факторы, воздействующие на компанию; определенная для данного Совета директоров роль; состав, численность, характеристики менеджмента, исполнительных органов, в том числе и такие характеристики, как активность менеджмента, готовность менеджеров услышать рекомендации Совета, их амбиции и возможность Со- вета активно влиять на деятельность менеджмента; цели, стоящие перед компанией; структура и численность Советов директоров у конкурентов, партнеров. Если попробовать скомпилировать все профессиональные мнения в сфере кор- поративного управления относительно численности Совета, то общая рекомен- дация о численном составе Совета может выглядеть следующим образом: в не- больших компаниях (до 50 сотрудников) в состав Совета должны входить 3 члена, в средних (от 50 до 500 сотрудников) – 5, в больших (от 500 сотрудников) – 7. В большинстве случаев Советы с более чем 8 членами являются трудноуправля- емыми и неэффективными структурами. В отношении подобных Советов часто можно услышать цитату из книги американского ученого Питера Сенге «Пятая дисциплина», в которой он задал риторический вопрос: «Почему Совет, состо- ящий из членов, чей индивидуальный уровень Ай-Кью превышает 120 пунктов, имеет коллективный Ай-Кью, не превышающий 60?» Персональный состав Совета Очевидно, что для надлежащего исполнения своей роли, Совет директоров должен иметь соответствующие этой роли человеческие ресурсы, которые отвечают требо- ваниям, накладываемым особенностями деятельности Совета. Таким образом, воз- никает вопрос: кто должен входить в Совет директоров? Прежде всего, имеются в виду профессиональные характеристики членов Совета. Однако большое значение имеют также личностные характеристики членов Совета. Прежде всего, персональный состав Совета директоров должен отвечать текущим потребностям компании. Эта очевидная рекомендация не всегда выполняется на практике. Если провести даже поверхностный анализ состава Советов компаний в Средней Азии, то можно сделать вывод, что сегодня основным критерием отбо- ра членов Совета является лояльность членов Совета по отношению к той группе акционеров, которая выдвигает этого члена, но не профессиональные характери- стики кандидатов. Одной из причин этого является отсутствие профессиональных корпоративных директоров, специалистов, которые могут эффективно исполнять функции членов Советов директоров. Персональный состав Совета, при наличии у его членов специальных знаний и на- выков работы, может положительно влиять на деятельность компании, в том числе и в аспекте установления деловых контактов. Состав Совета может и должен отвечать тем потребностям, которые имеются, возникают или могут возникнуть на различных этапах развития компании. Очевидно, что доверие является исходным фактором в поисках акционерами кандидата в состав Совета и это вполне естественно. Однако не менее очевидно и то, что член Совета директоров, единственным достоинством которого является доверие ему со стороны избравшего его акционера (или акци- онеров), будет иметь, мягко говоря, очень ограниченную ценность для компании с точки зрения вклада в ее успешное развитие. Более правильным будет органи- зовать поиск кандидатов в состав Совета, исходя из той роли и функций, которые отводят Совету акционеры и менеджеры, утвержденной стратегии и стадии разви- тия компании. Можно выделить следующие основные требования, которым должен отвечать член Совета директоров: квалификационные характеристики кандидата в члены Совета директоров, их соответствие потребностям компании; личностные качества, необходимые для эффективной работы в Совете дирек- торов данной компании; наличие времени, достаточного для выполнения обязанностей члена Совета директоров. Невозможно разработать стандартный, применимый ко всем компаниям набор тре- бований, которым должны удовлетворять члены Совета (как исполнительные, так и неисполнительные). Эти критерии должны быть тесно взаимосвязаны с основными целями и стратегией компании, учитывать текущие и перспективные потребности и особенности ее деятельности. Масштабы и сферы деятельности компании в значи- тельной степени определяют общую численность Совета и желательное число тех его членов, которые обладают теми или иными специфическими профессиональ- ными характеристиками. Кроме общих требований к членам Совета директоров могут быть сформированы и специальные требования, которые определяют харак- теристики его членов применительно к данной компании. Следующим аспектом формирования эффективного Совета директоров является подбор его членов в соответствии с необходимыми командными ролями. Для эф- фективной работы по управлению компанией необходимо, чтобы в Совете при- сутствовали специалисты различной квалификации, различной специализации. Так, в Совете, как правило, необходимы специалисты по финансовым вопросам, по производству, по стратегическому управлению, другим важным вопросам де- ятельности компании. Необходимо добиваться, чтобы состав Совета «перекры- вал» все вопросы деятельности компании. Такой Совет может эффективно при- нимать решения по различным вопросам деятельности компании – в его составе будут необходимые специалисты для принятия любого решения. Другим немаловажным аспектом при подборе членов Совета директоров явля- ется наличие или отсутствие в нем независимой составляющей. Независимые директора В последнее время немало говорится о независимости Советов директоров, а также независимости его членов. Существует множество мнений по данному во- просу. Специалисты по корпоративному управлению утверждают, что в Совете обязательно должны присутствовать независимые директора, причем, их долж- но быть большинство. Их оппоненты высказывают резонные сомнения о возмож- ности привлечения в Совет лиц, действительно независимых, о возможности не- зависимого суждения, как такового. Кроме того, существует вполне оправданное опасение привлечения в компанию сторонних специалистов, вынесения инфор- мации из компании. В Законе РТ об АО термин «независимые директора» используется в связи с не- обходимостью определения рыночной стоимости имущества АО и одобрения сделки, в совершении которой имеется заинтересованность. Согласно п. 3 ст. 85 Закона РТ об АО независимым директором признается член Совета директоров (Наблюдательного совета) акционерного общества, не являющийся и не являв- шийся в течение 1-го года, предшествовавшего принятию решения: а) лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа ак- ционерного общества, в том числе его управляющим, членом коллегиального исполнительного органа, лицом, занимающим должности в органах управления управляющей организации; б) лицом, супруг, родители, дети, братья и сестры, усыновители и усыновленные которого являются лицами, занимающими должности в указанных органах управ- ления акционерного общества, управляющей организации акционерного обще- ства либо являющимися управляющим акционерного общества; в) аффилированным лицом акционерного общества, за исключением члена Совета директоров (Наблюдательного совета) акционерного общества. Национальные стандарты корпоративного управления РТ содержат более развер- нутые критерии определения независимости членов Совета. В соответствии с п. 3.6. Стандартов в целях усиления степени защиты интересов акционеров, а также для формирования независимого суждения по рассматривае- мым вопросам, в состав Совета директоров рекомендуется включить независимых директоров. К основным критериям признания членов Совета директоров независимыми ди- ректорами относятся: в течение 3-х лет не являлись и на момент избрания не являются штатными работниками Общества или ее управляющей организации; не являются аффилированными лицами акционеров и должностных лиц Обще- ства или ее управляющей организации; не являются сторонами по обязательствам Общества, в соответствии с кото- рыми они могут приобрести имущество, стоимость которого составляет 10 и более процентов их совокупного годового дохода; не являются владельцами более чем 5 процентов акций Общества; не являются работниками или аффилированными лицами конкурирующего Общества; не являются членами Совета директоров Общества более 5-ти лет; не являются представителями государства. Стандарты рекомендуют включать в состав Совета директоров не менее 1/3 неза- висимых директоров (п. 3.7. Стандартов). В законах и кодексах корпоративного управления многих стран используются весьма разнообразные критерии независимости. Многочисленные определе- ния, в которых подробно описываются характеристики директоров, могут лишь запутать картину. В действительности, понятие и определение независимости не обязательно должно быть сложным или запутанным. Совет институциональных инвесторов (Council of Institutional Investors, или CII), объединяющий ряд самых крупных в мире институциональных инвесторов, дал очень простое определе- ние независимого директора, а именно: «независимый директор ‒ это лицо, ко- торое связано с корпорацией исключительно в силу своего членства в Совете». Это действительно описывает суть дела. Для тех, кому интересно узнать, как та- кое простое определение следует применять на практике, CII приводит пере- чень обстоятельств, которые могут нанести ущерб независимости членов Совета директоров16. Наилучшие практики корпоративного управления (кодекс Кэдбери, доклад Дея, Принципы корпоративного управления ОЭСР и др.) также определяют необ- ходимость принятия решений независимыми директорами в процессе оценки деятельности менеджмента компании и Совета, при определении вознагражде- ния менеджменту и др. Кроме того, рекомендуется участие независимых членов в комитетах Советах, в особенности в таких комитетах, как комитет по аудиту и комитет по вознаграждениям. Рекомендуется также отдавать на решение неза- висимым директорам этические вопросы деятельности компании. Участие независимых директоров в Совете обеспечивает объективность и защиту прав акционеров. В общем случае, это обеспечивается следующими условиями: независимые директора должны иметь соответствующую квалификацию, кото- рая обеспечивает возможность правильно понимать процессы, происходящие в организации, оценивать события; 16 Более подробную информацию о CII и о принятом им определении независимости директоров (на английском языке) можно найти на сайте: http://www.cii.org/independent_director.asp. независимые директора должны иметь возможность «провести» нужные ре- шения в Совете, преодолеть сопротивление менеджеров. В общем случае, это обеспечивается большинством независимых директоров или может быть обеспечено соответствующими процедурами, например, выделением круга вопросов, по которым решение принимается независимыми директорами, а мнение внутренних директоров учитывается, но не является решающим. Та- кие процедуры определяются соответствующими внутренними документами (устав, Положение о Совете директоров). На основании вышесказанного вопросы компетенции независимых директоров могут быть обозначены как: определение рыночной стоимости имущества; принятие решений о заключении сделок с заинтересованностью; участие в комитете по аудиту и других контрольных комитетах; контроль и оценка деятельности менеджеров. Для повышения влияния независимых директоров на решения Совета директо- ров, в особенности, если они не составляют большинства в Совете, целесообраз- но предусмотреть принятие решений по отдельным вопросам Совета директо- ров либо единогласным решением, либо квалифицированным большинством, которое предусматривает обязательное участие независимых директоров в при- нятии решений. К таким решениям можно отнести: образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий, установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций; выбор председателя Совета; принятие решения об участии компании в других организациях; заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением об- ществом имущества; иные вопросы, в соответствие с уставом общества. По вопросам исключительной компетенции независимых директоров решения принимают только независимые директора, «инсайдеры» могут высказать свое мнение, их голос по данным вопросам является совещательным. При большин- стве независимых членов Совета практически не возникает вопрос участия не- зависимых директоров в заседании – если никого из независимых директоров не будет, то не будет кворума. Если же независимых директоров меньше, чем вну- тренних, то целесообразно предусмотреть процедуры, которые обеспечивали бы обязательное участие независимых директоров при решении любых вопро- сов, которые могут в той или иной мере отразиться на интересах акционеров. Эти процедуры закрепляются во внутренних документах общества – Положении о Совете директоров, Регламенте работы Совета директоров и других докумен- тах, определяющих деятельность Совета и порядок принятия им решений. Существуют определенные условия, которые могут обеспечить действительную независимость членов Совета директоров от менеджмента компании. Основны- ми характеристиками независимости членов Совета директоров являются: наличие специальной подготовки, соответствие профессиональному стандар- ту для членов Совета; наличие членства в профессиональной организации независимых директоров: наличие заинтересованности членов Совета быть членами данной организации; наличие у профессиональной организации независимых директоров, в кото- рой состоит данный член Совета, развитого механизма и практики контроля соблюдения профессиональных стандартов, правил и принципов деятель- ности членов Совета, а в случае нарушения стандартов, принципов и правил деятельности – практики исключения из профессиональной организации или временного приостановления членства в профессиональной организации; наличие возможностей и механизмов отстаивания позиции независимых ди- ректоров; создание и формирование необходимых механизмов контроля соблюдения кодекса профессиональной этики. В качестве основного фактора независимости необходимо назвать квалифика- цию членов Совета директоров. Именно квалификация позволяет члену Совета, с одной стороны, надлежащим образом обосновывать свою позицию, а, с другой стороны, чувствовать себя в достаточной степени свободным, имеющим возмож- ность в любой момент поменять компанию в которой он работает. В деле обеспечения независимости членов Советов сложно переоценить роль профессионального сообщества. Это один из основных элементов системы, обе- спечивающей независимость суждений Совета директоров, поскольку только лишь независимая саморегулируемая организация способна эффективно кон- тролировать соблюдение таких тонких механизмов регулирования деятельно-  сти членов Совета, как установленные этим же сообществом этические нормы и принципы деятельности. Различные профессиональные объединения, в том числе и объединения корпо- ративных директоров, получили значительное распространение во всем мире. В США существует Национальная ассоциация корпоративных директоров, в Вели- кобритании действует Институт директоров, подобные организации имеются и в других развитых и развивающихся странах17. На территории СНГ наибольшего видимого прогресса в формировании инсти- тута независимых директоров достигла Россия. Однако видимость прогресса зачастую бывает обманчивой. Как свидетельствуют последние исследования, характерные черты постсоветского корпоративного управления оказали свое влияние и на формирование института независимых директоров в России. Хотелось бы привести цитату из доклада «Практики корпоративного управле- ния в России: определение границ национальной модели», подготовленного Ассоциацией менеджеров и КПМГ, которая хорошо иллюстрирует отношение к общепризнанным институтам корпоративного управления на постсоветском пространстве: «В состав СД все большего количества российских компаний стали входить независимые директора. Однако сразу необходимо обозначить разницу в причинах востребованности независимых директоров на российском рынке и за рубежом, откуда пришла эта практика. В США независимый директор – это ключевой инструмент защиты интересов миноритарных акционеров и компании в целом, а также «источник» объективного мнения по стратегическим вопросам развития фирмы, осуществления независимого мониторинга менеджмента. Закон об акционерных обществах в России не содержит требования об обязательном вхождении в состав СД независимых членов. В российской практике независимый директор чаще выступает инструментом повышения доверия к компании, а также квалифицированным консультантом для топ- менеджмента, в том числе при подготовке компании к IPO. Таким образом, роль независимого директора на сегодняшний момент еще недостаточно признана в российской практике. 17 Ссылки на некоторые профессиональные сообщества директоров: США – National Association of Corporate Directors (NACD), www.nacdonline.org Великобритания – Institute of Directors (IoD), www.iod.com Россия – Ассоциация независимых директоров (АНД), www.nand.ru Казахстан – Казахстанская ассоциация независимых директоров, http://kida.kz Австралия – Australian Institute of Company Directors (AICD) -www.companydirectors.com.au  НАИЛУчшАЯ ПРАКТИКА. IFС, для которой внедрение наилучших стандартов корпоративного управления является весомым фактором для принятия решений об инвестировании в ту или иную компанию, разработала собственные критерии независимости директоров.IFC рекомендует, чтобы в каждом случае, когда член Совета признается незави- симым, Совет подтверждал соответствие такого директора требованиям, уста- новленным законом и самой компанией. Ниже приводится возможный текст определения независимости. В каждом конкретном случае компания может адаптировать такое определение, исходя из характера отношений, которые мог- ли бы повлиять на независимость суждений члена Совета с учетом существую- щих обстоятельств. Независимый директор – это член совета директоров акционерного общества, который: не является и в течение последних пяти лет не являлся работником общества или его аффилированных лиц; не является и в течение последних пяти лет не являлся консультантом обще- ства или его аффилированных лиц, равно как и аффилированным лицом како- го-либо общества, которое выступает в качестве такого консультанта; не является и в течение последних пяти лет не являлся аффилированным ли- цом крупного клиента или поставщика общества или его аффилированных лиц (т. е. организации, которая в течение одного финансового года произво- дит платежи обществу или получает платежи от общества за имущество или услуги в размере, превышающем 2 % совокупного валового дохода такой организации); не является и в течение последних пяти лет не являлся стороной по договору об оказании услуг, заключенному с обществом, его аффилированными лицами или менеджерами высшего звена; 18 Экспертно-аналитический доклад «Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели», М.: Ассоциация менеджеров, КПМГ в России и СНГ, 2011. с. 50. Доступно на сайте: http:// www.kpmg.com/ua/ru/issuesandinsights/articlespublications/pages/corporate-governance.aspx не является аффилированным лицом некоммерческой организации, получаю- щей значительное по размеру финансирование от общества или его аффили- рованных лиц; не получал или не получает дополнительного вознаграждения от общества помимо вознаграждения за работу в Совете директоров, не участвует в про- граммах наделения опционами, выплаты премий или пенсионных программах, предусмотренных обществом; получает вознаграждение, которое не составляет существенной доли его го- дового дохода; не является должностным лицом другого общества, в котором любое из долж- ностных лиц общества является членом Совета директоров; не является близким родственником лица, являющегося или являвшегося в те- чение последних пяти лет должностным лицом общества или его аффилиро- ванных лиц; не является и в течение последних пяти лет не являлся аффилированным ли- цом или работником нынешнего или бывшего аудитора общества или его аф- филированных лиц; не является лицом, контролирующим общество (или членом группы физиче- ских и (или) юридических лиц, которые могут вместе осуществлять фактиче- ский контроль над обществом), а также не является братом, сестрой, одним из родителей, дедом, бабкой, ребенком, теткой, дядей, племянником, племянницей, супругой (супругом), вдовой (вдовцом), родственником по линии жены или мужа, наследником, правопреемником любого из перечисленных лиц (или любого фонда довери- тельного управления имуществом или аналогичного механизма, единствен- ным бенефициаром которого является любое (любые) из перечисленных выше лиц), равно как и душеприказчиком, управляющим наследственной массой или личным представителем любого из вышеперечисленных лиц (в случае их смер- ти или недееспособности); является членом Совета директоров данного общества не более чем десять лет  Контрольные вопросы к разделу 2Какова роль Совета директоров в Вашей компании? Какие функции являются наиболее приоритетными для Совета ди- ректоров Вашей компании? Осуществляет ли Совет директоров Вашей компании руководство те- кущими делами? Если да, то в чем это проявляется? Содержит ли Устав Вашего АО дополнительные полномочия Совета директоров, не предусмотренные Законом РТ об АО? Можно ли назвать Совет директоров Вашей компании командой про- фессионалов? Соответствует ли численный и персональный состав Совета директо- ров целям и задачам, которые перед ним стоят? Можно ли кого-либо из членов Совета директоров отнести к катего- рии независимых директоров? Считаете ли Вы, что независимые директора нужны Вашей компании на данном этапе ее развития? MAGNA COR IUREM NUM 53  |