ВКР Разработка предложений по развитию стратегического потенциала (на примере ООО «В.Р. проект»). ВКР Сазонов. Факультет экономики и финансов Кафедра экономики и управления предприятиями и производственными комплексами выпускная квалификационная работа на степень бакалавра

• Название: Факультет экономики и финансов Кафедра экономики и управления предприятиями и производственными комплексами выпускная квалификационная работа на степень бакалавра
• Анкор: ВКР Разработка предложений по развитию стратегического потенциала (на примере ООО «В.Р. проект»
• Дата: 12.12.2022
• Размер: 140.69 Kb.
• Имя файла: ВКР Сазонов.docx
• Тип: Реферат; #840893
• страница: 3 из 10

1.2. Методика анализа стратегического потенциала предприятия

Чтобы оценить стратегический потенциал предприятия, необходимы какие-либо параметры, которые позволяют сделать вывод о качестве ресурсов, компетенций и способностей. Традиционные варианты таких параметров представляют: сопоставление с отраслевыми нормами, анализ наилучшей практики (бенчмаркинг) и исторический анализ. Однако все они не могут в полной мере составить представление о том, с какой стратегией предприятие будет иметь огромный успех.

Для оценки стратегического потенциала организации применяются три основных подхода.

1. Ресурсный подход направлен на изучение и выявление возможностей и перспектив предприятия с позиций имеющихся ресурсов.

2. Структурный (функциональный) подход направлен на определение рациональной структуры производственного потенциала организации, дает оценку его уровня исходя из прогрессивных нормативных соотношений, заданных наиболее совершенными технологиями организации как отдельных подсистем предприятия, так и производства в целом.

3. Проблемно-ориентированный (целевой) подход к оценке возможностей предприятия направлен на оценку имеющегося потенциала с позиции обеспечения достижения поставленных целей и определяет его величину как уровень соответствия отдельных его составляющих необходимым параметрам.

Анализ потенциала должен охватить почти все сферы деятельности организации: производство, менеджмент организации, маркетинг, финансы, кадры, НИОКР.

Состав функционирующих подсистем не может быть стандартным, он меняется исходя из различных факторов. Анализ стратегического потенциала организации – неотъемлемый процесс стратегического планирования. Правильно проведенная диагностика будет являться основой выбора параметров оценки стратегических вариантов. Несмотря на то, что этот анализ стратегического потенциала важен, существует большое количество методов и алгоритмов проведения оценки стратегического потенциала. Теория предлагает достаточно широкий набор инструментов и методов для оценки, практика же показывает, что набор методов определяется требованиями скорости проведения оценки, прошлым опытом, квалификацией персонала, интуицией, опытом и квалификацией руководителей и собственников организации, а так же имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами и другими факторами.

Важно также отметить, что диагностика будет являться важным условием эффективного управления стратегическим потенциалом организации.

Для оценки стратегического потенциала могут использоваться: анализ финансово-хозяйственной деятельности (использован во второй части данной работы), SWOT- и SNW-, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, анализ стейкхолдеров, бенчмаркинг и др.³

Анализ SWOT – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации. Этот анализ дает возможность оценить внутреннюю среду фирмы. Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Таким образом, SWOT-анализ оценивает сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы, а так же позволяет сделать выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации (SWOT-анализа). Аббревиатура SNW: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). SNW-анализ отличается от SWOT-анализа тем, что предлагает среднерыночное (или нейтральное) состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

STEP-анализ – анализ влияния социальных, технологических, экономических и политических факторов внешней среды (STEP-факторов) за пределами контроля самой организации, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу. STEP – аббревиатура названия факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political).

Одним из основных критериев стратегического положения компании является конкурентоспособность цен и издержек по отношению к конкурентам. Это наиболее важно для сферы производства товаров широкого потребления (предложение покупателям одинаковых потребительских ценностей). Стратегический анализ издержек направлен на сравнение издержек организации и издержек конкурентов. Цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта, является важнейшим инструментом этого анализа. Результатом эффективного анализа ценностной цепи является определение новых способов создания ценности. Анализ цепочки создания ценности – метод, предложенный известным американским теоретиком менеджмента М. Портером, который позволяет выстроить иерархию процессов, происходящих на предприятии, со стороны их вклада в конечный продукт – ценность товара или услуги для потребителя.

Бенчмаркинг – метод оценки стратегического планирования. Этот метод заключается в сравнении по различным параметрам эффективности организаций. Так же этот метод иногда называют «эталонным сравнением». Бенчмаркинг предусматривает тщательное изучение производительности, качества и стоимости в подразделениях и областях деятельности внутри предприятия в сравнении с опытом других организаций. Принцип, который лежит в основе бенчмаркинга: если вы хотите улучшить отдельный аспект деятельности организации или услугу, которую она предоставляет, нужно найти тех, кто хорошо справляется с похожей (аналогичной) деятельностью, и использовать их в качестве образца для повышения своих собственных стандартов.

Анализ стейкхолдеров предполагает выявление ключевых стейкхолдеров организации (например, акционеров, инвесторов, основных поставщиков, дистрибьюторов, учреждений в сфере государственного и муниципального управления, кредиторов, аудиторов и т. п.) и выстраивание с ними долговременных отношений на основе взаимной выгоды. Такие связи позволяют расширить сферу компетенций организации, а в отдельных случаях – получить ключевую компетенцию, обеспечивающую конкурентное преимущество. Стратегия взаимодействия со стейкхолдерами предполагает два направления деятельности: во-первых, установление партнерских связей со стейкхолдерами, во-вторых, защиту организации от неопределенности и внешней среды посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ⁴.

Таким образом, анализ стратегического потенциала является неотъемлемым мероприятием стратегического планирования. Для оценки стратегического потенциала организации могут использоваться: анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, SWOT- и SNW-, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, анализ стейкхолдеров, бенчмаркинг и др. Применяемые методы определяются такими требованиями, как скорость проведения оценки, прошлый опыт проведения, квалификация персонала, интуиция, опыт и квалификация руководителей и собственников организации, а также имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы и другие факторы.