ГОСЫ ОБЩИЕ. Гостиничный сервис Вопрос Возникновение и развитие мировой гостиничной индустрии
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
Вопрос 5. Российские и зарубежные ассоциации в индустрии гостеприимства Международная гостиничная ассоциация (МГА) — ведущая международная организация в сфере гостеприимства — была создана в 1946 г. Основной задачей МГА является защита интересов ее членов в международных правительственных и неправительственных организациях. С этой целью ведутся регулярные исследования в области международного законодательства, в области маркетинга, много внимания уделяется проблемам строительства гостиниц, их классификации, эффективности капитальных вложений. Особым вкладом в развитие международного туризма и гостиничного хозяйства было принятие Международных гостиничных правил в 1981 г. В большинстве стран мира гостиничные цепи и отдельные гостиницы для защиты профессиональных, отраслевых и экономических интересов образовали на добровольной основе национальные гостиничные ассоциации. Российская Гостиничная Ассоциация (РГА) - некоммерческая организация, объединяющая гостиничные предприятия и другие коллективные средства размещения, а также производителей товаров и услуг для них. Российская гостиничная ассоциация (РГА) создана в 1997 г., ее учредителями являются ведущие гостиницы Москвы, Санкт-Петербурга, Сочи, Рязани, Иркутска и других городов Российской Федерации. Российская Гостиничная Ассоциация создана в 1997 году. Основные направления деятельности РГА: РГА – это сотрудничество, направленное на содействие развитию отечественной гостиничной индустрии, расширение и улучшение качества гостиничных услуг и продвижению их на внутрироссийский и зарубежные рынки. РГА – это установление и поддержание внутрикорпоративных отношений, способствующих расширению деловых и профессиональных контактов, защите российского гостиничного бизнеса и добросовестной конкуренции. РГА – это участие в разработке и реализации национальных и международных программ в гостиничной сфере. РГА – участие в разработке федеральных, региональных и местных нормативных правовых актов, отвечающих профессиональным интересам членов Ассоциации. РГА – это практическое осуществление конкретной Программы действий. Российская Гостиничная Ассоциация готова к сотрудничеству со всеми организациями и предприятиями, работающими в туристско-гостиничной отрасли. Член Международной Ассоциации гостиниц и ресторанов с декабря 2003 г. Действительными членами Российской гостиничной ассоциации могут быть любые средства размещения, имеющие статус юридического лица и согласные с уставом ассоциации. Вступительный взнос для них составляет 7 тыс. руб., а ежегодный членский взнос – 16 тыс. руб. Для ассоциированных членов вступительный взнос равен 5 тыс. руб., годовой – 8 тыс. руб. В настоящее время обсуждается возможность введения дифференцированных ставок вступительных и ежегодных Программой деятельности РГА предусмотрена работа по четырем основным направлениям: защита коллективных интересов членов ассоциации; правовая, экономическая и социальная помощь; информационная, рекламная и методическая деятельность; расширение членской базы ассоциации. Ассоциация на безвозмездной основе оказывает консультативную помощь своим членам по всему кругу вопросов, связанных с ведением гостиничного хозяйства. Недавно при РГА был создан институт экспертов, которые могут бесплатно провести анализ работы различных служб отеля и дать рекомендации по улучшению их деятельности. Уже работает техническая группа экспертов, позволяющая оценить работу отелей по таким направлениям, как телефонизация, компьютеризация, использование программного обеспечения, охранных систем и т.д. В дальнейшем будут созданы экспертные группы и по другим направлениям деятельности гостиниц. Ассоциация постоянно расширяет сферу своей деятельности, добиваясь влияния на выработку законодательными и исполнительными органами власти правовой, экономической и социальной политики, отвечающей профессиональным интересам членов Ассоциации, и организации благоприятных условий в финансово-экономической сфере деятельности гостиниц (средств размещения). Для реализации этих целей РГА: участвует в разработке правовых нормативных актов на федеральном, региональном и местном уровнях по вопросам развития и поддержки деятельности гостиничных предприятий (средств размещения); проводит комплексную экспертизу работы любой гостиницы (средства размещения) или отдельных ее направлений с выработкой конкретных предложений по реальному улучшению деятельности гостиницы (средства размещения) и повышению эффективности ее финансово-экономических показателей; осуществляет подбор инвесторов для реализации проектов и программ, оказывает помощь в подготовке различных документов, проведении лицензирования хозяйственной деятельности, сертификации предприятий гостинично-ресторанного бизнеса; формирует базу производителей товаров и услуг для предприятий гостинично-ресторанного бизнеса и заключает с ними договоры об оказании услуг членам РГА на льготной основе; организует для членов Ассоциации практические семинары по правовым вопросам, бухгалтерскому учету, передовым гостиничным технологиям, товарам, услугам и т.п.; организует подготовку и переподготовку кадров на всех уровнях образования по всем профессиям гостинично-ресторанного бизнеса; участвует в гостиничных и туристических выставках, рекламируя деятельность Ассоциации и ее членов; организует через журнал РГА «Парад отелей» (рассылается членам РГА бесплатно) информационное обеспечение деятельности РГА и ее членов (в журнале размещаются проблемные статьи, новые законодательные акты и другие нормативные документы в области гостиничной деятельности, информация о новых технологиях в гостинично-ресторанном бизнесе, реклама действительных и ассоциированных членов РГА, реклама товаров и услуг для гостиниц); ♦ организует работу с турфирмами, турагентствами и туроператора ми по расширению туристических маршрутов с включением в них гостиниц (средств размещения) членов Ассоциации; проводит любую конкретную работу по заявке члена РГА. Национальные гостиничные ассоциации в свою очередь образовали ряд региональных ассоциаций. Московская Областная Гостиничная Ассоциация (МОГА) Совет МОГА ставит перед собой задачу по приведению гостиниц и других средств размещения в полное соответствие международным стандартам и требованиям по приёму, размещению и обслуживанию наших гостей. Большие возможности в решении этой задачи Московская Областная Гостиничная Ассоциация (МОГА), объединяющая своих членов для успешного развития и эффективного функционирования гостиничных предприятий и других средств размещения. Согласно Уставу, Ассоциация призвана и предназначена для защиты корпоративных интересов и прав своих членов во всех органах исполнительной и законодательной власти, для содействия в строительстве, реконструкции и управлении средств размещения, для организации обучения и переподготовки персонала и решения многих других задач, направленных на развитие и совершенствование индустрии гостеприимства в Подмосковье. Кроме того, Ассоциация намерена активно работать на отраслевых выставках, форумах и конференциях, участвовать в выполнении широкомасштабного туристского проекта «Губернское кольцо Подмосковья». Ассоциация ставит своей основной целью объединение на добровольной основе компаний, осуществляющих свою деятельность в гостиничной сфере, заинтересованных в повышении уровня профессионализма и качества предоставляемых услуг, координация деятельности своих членов и участников, а также защита прав и законных интересов членов и участников Ассоциации. Основными задачами Ассоциации являются: содействие созданию условий для эффективного функционирования системы гостиничной индустрии Московской области; участие в установленном порядке в подготовке решений нормативного характера по вопросам регулирования гостиничных услуг; участие в разработке государственных программ развития гостиничной индустрии. МИССИЯ МОГА: Обслуживать гостиничные предприятия Подмосковного региона путем представления их интересов в органах исполнительной власти, в учебных заведениях, во взаимодействиях с поставщиками товаров и услуг и пр. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ МОГА: Всяческое содействие и поддержка Действительных и Ассоциированных Членов МОГА. Развитие туризма и повышение стандартов обслуживания в гостиничной индустрии Подмосковного региона. Участие в государственных программах по развитию туризма и гостиничного хозяйства. Московская областная гостиничная ассоциация (МОГА): 26 августа 2004 г. руководители гостиничного комплекса Подмосковья подписали договор об ее учреждении. В качестве основных задач своей деятельности МОГА декларирует содействие созданию условий для эффективного функционирования системы гостиничной индустрии Московской области; участие в подготовке решений нормативного характера по вопросам регулирования гостиничных услуг; участие в разработке государственных программ развития гостиничной индустрии. МОГА осуществляет: разработку и координацию реализации программы развития гос-тинично-туристского комплекса города и области; создание в сотрудничестве с другими заинтересованными организациями единой системы подготовки инвестиционных предложений гостиничных предприятий; организацию подбора инвесторов для строительства новых и реконструкции действующих объектов гостиничного хозяйства Москвы и Московской области; разработку предложений по направлению бюджетных средств, в том числе в отдельные гостиничные предприятия, определению приоритетов бюджетной поддержки конкретных инвестиционных проектов; укрепление системы взаимодействия городского гостиничного комплекса и территориальных органов управления, координацию развития гостиничных предприятий и территориальной инфраструктуры. Большое значение для будущего индустрии гостеприимства столицы имеет реализация концепции совершенствования управления гостиничным комплексом города, цель которой — формирование в Москве и Московской области соответствующей лучшим международным стандартам гостиничной отрасли, использующей высокотехнологичные системы управления и новейшее оборудование. Это позволит резко повысить качество обслуживания российских и зарубежных гостей, добиться большего процента загрузки гостиниц города, создать дополнительные рабочие места, следовательно, существенно увеличить поступление доходов в городскую казну. Вопрос 6. Структура управления гостиничным предприятием Организационная структура управления (ОСУ) – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. ОСУ складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание ОСУ прежде всего направлено на распределении прав и ответственности между отдельными подразделениями. В структуре управления гостиницей выделяют: Звенья управления (отделы) – структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких подразделений). Связи между отделами имеют горизонтальный характер. Уровни управления – совокупности звеньев управления, занимающих определённую ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу (менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев). Типы ОСУ: Линейная ОСУ – одна из простейших ОСУ. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (небольшой) или её структурных подразделений (в крупной).  Каждое звено и каждый подчинённый имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. Речь идёт о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Решения передаются по цепочке «сверху вниз» - формируется иерархия руководителей конкретной организации. Действует принцип единоначалия: подчинённые выполняют распоряжения только одного руководителя (вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная ОСУ является логически более стройной и формально определённой, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специализированных решений. Преимущества: единство и чёткость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); чётко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчинёнными и вышестоящими структурами; концентрация власти в управляющей верхушке. Функциональная ОСУ. Управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение всех отдельных функций возлагается на специалистов. В организации специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы) (отдел маркетинга, плановый отдел и т. д.). Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего звена, по функциональному критерию. Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы). Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Это дает название данной структуре – функциональная  Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы. Данной структуре управления свойственно двойное подчинение для исполнителей. Функциональная специализация аппарата управления гостиницей значительно повышает результативную деятельность гостиницы, но вместе с тем, как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; исключение дублирования в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своего» подразделения; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Линейно-функциональная (штабная) ОСУ гостиницей. (Штабная структура используется (в глобальном смысле), например, корпорацией Marriott – для управления гостиницами на разных континентах создаются штабы). Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий отдельный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных. Линейно-функциональная структура образуется путем создания специализированных служб (смен, бригад) при каждом линейном руководителе. Это позволяет оказывать помощь руководителю в изучении и решении возникающих проблем, концентрировать внимание на текущей деятельности. 1 При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, бюро, отделов и т.д.) подразделений.  Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях (свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб–исполнителей). Преимущества: лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. - отсутствует тесная взаимосвязь и взаимодействие на горизонтальном уровне между структурными подразделениями предприятия; - просматривается тенденция к чрезмерной централизации принятия управленческих решений; - принятие производственных решений и их воплощение в реальный гостиничный продукт находятся в компетенции разных специалистов и, соответственно, разных структурных подразделений. Дивизионная структура управления строится по продуктам производства предприятия сферы услуг, рынкам или группам обслуживаемых потребителей. Каждая такая единица, называемая центром (центр прибыли, центр реализации, центр инвестиций), имеет свои подразделения (службы, бригады, смены) производства, сбыта, планирования и.т.п. В ведении администрации остаются службы, занимающиеся общефирменными вопросами. Получается своего рода «децентрализованная» организация управления, которая обеспечивает более высокую гибкость в вопросах стратегии каждого хозяйственного подразделения предприятия, а руководители высшего звена имеют возможность больше внимания уделять общей стратегии функционирования предприятия решения стратегических задач.  Рис.6 Дивизионная структура управления гостиницей2 Дивизионная структура позволяет по-новому решить проблему распределения материальных стимулов по горизонтали, поскольку руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем вышестоящие менеджеры. Адаптивные (органические) типы организационных структур – проектная, матричная, бригадная и т.д. – стали следующим шагом в совершенствовании сложившихся организационных структур управления, а по существу – следующим этапом развития дивизионной структуры, на котором посторенние дивизионов осуществляется и по функциональному принципу, а по проектам. При этом одним из условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив персонала, временно объединенного по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. В настоящее время существует множество структур, по сути являющихся разновидностью дивизионной. В частности, одни склонны выделять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу. Другие придерживаются мнения, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая структура. Но поскольку дивизионы могут строиться как по функциональному, так и по территориальному, или проектному принципу, то названные структуры можно отнести к дивизиональной модели. |